強(qiáng)盜是不講邏輯思維，不按常理出牌的，他的思維中只有：你有多少東西給我拿出來，你給我的越多，得到的也會越多(保命的機(jī)會越大);渠道“強(qiáng)盜”營銷的思維是：經(jīng)銷商先見訂單再給優(yōu)惠政策，你下單數(shù)額越大，獲得的優(yōu)惠越多。

2008年9月份我接手溫州一家小企業(yè)的營銷部，正值金融危機(jī)沖擊逐步深入的時刻。這是一家年銷售額不到一億的民營企業(yè)，產(chǎn)銷摩托車零部件，銷售模式以國內(nèi)渠道為主，大大小小經(jīng)銷商近400家，當(dāng)時面臨的問題已很不樂觀：

一、原料上漲期間的庫存料及產(chǎn)品積在倉庫急待消化，可按現(xiàn)漲價后的價格出售，經(jīng)銷商根本不賣賬，強(qiáng)勢的他們只認(rèn)一個理：現(xiàn)原料價格跌這么多，其它廠家均降價;

二、銷量仍在萎縮，部分生產(chǎn)線停產(chǎn)，流水線工人已開始人心浮動，此時產(chǎn)品價格下調(diào)出貨及再進(jìn)料以使機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅虧損嚴(yán)重且仍處波動的原料價格根本不能保證采購可降低多少成本，機(jī)器又能運(yùn)轉(zhuǎn)幾天;

三、生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)線一天不開工，計時工人就得照發(fā)工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇，而熟練工人的流失短時間根本補(bǔ)充不到，一旦降價后出現(xiàn)經(jīng)銷商訂貨突增，產(chǎn)量供不上，銷量仍上不去，虧損更大;

四、在“現(xiàn)金為王、空倉為上”大勢驅(qū)使下的同行廠家不斷送出重炮“買10送2、降價20%”等，甚至有部分為拋售前期漲價時庫存的產(chǎn)品送出“1送1”的導(dǎo)彈。一時間市場像開了鍋的粥，一團(tuán)糟。各廠家為了現(xiàn)金流，為了空倉，八仙過海--各顯神通，使盡招數(shù)討好經(jīng)銷商，讓他們進(jìn)貨，可平日就很牛皮的經(jīng)銷商此時更是一幅“河蚌相爭、漁翁得利”的爺樣，持幣待望;

五、外部經(jīng)銷商強(qiáng)烈要求公司產(chǎn)品降價的呼聲越來越大，越來越囂張，且平時就象爺一樣的他們(用他們自己的話說“是公司的上帝”)把平時叫得最多的話喊得更響亮：“給不給，不給就不下單;給不給辦，不給辦就考慮不做了”，不斷撞擊銷售人員的耳膜和心房。銷售部士氣低落，銷售人員每天象在受煎熬地接聽著經(jīng)銷商的電話，如履薄冰的處理著售后事宜，毫無斗志和信心;

可以說2008年是個冰火兩重天的年頭，上半年受原料狂飆心跳的煎熬，下半年又面臨原料價格一瀉千里的重壓。突、突、突，費(fèi)了許多心血，死了許多細(xì)胞才說服經(jīng)銷商漲上去的價格，即刻又要為價格下調(diào)傷肝傷肺。以民營經(jīng)濟(jì)活躍著稱的溫州中小企業(yè)受到的沖擊也相當(dāng)大，“天上人間”的刺激，截止9月份已讓許多工廠步履蹣跚，提前放假或關(guān)門歇業(yè)。我公司自產(chǎn)品漲價后銷量逐月下滑，，且作為生產(chǎn)型企業(yè)最大的痛苦還在于：生產(chǎn)線一天不開工，計時工人就得照發(fā)工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇或離開，而熟練工人的流失短時間根本補(bǔ)充不到，這常是企業(yè)走向死亡的導(dǎo)火線。年輕的總經(jīng)理面對一波未平一波又起的混沌局面，看著每天寥寥無幾的訂單和冷清清的車間，已是焦頭爛額，感覺象是在霧里看花，疲憊不堪。辦公室里，燎燎的煙霧中總經(jīng)理對我沉重的說出了幾個理想的期待：盡快讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來，銷量能回到之前就可以了，經(jīng)銷商管理上有所改善。

兵貴神速，職業(yè)習(xí)慣和對渠道運(yùn)營的敏感及熟稔讓我即刻著手安排銷售人員進(jìn)行信息收集和討論分析：

一、 企業(yè)

行業(yè)渠道銷售模式粗放，落后，企業(yè)主品牌意識淡薄(這一狀況像十幾年前溫州的制鞋業(yè)一樣，無品牌，劣質(zhì)產(chǎn)品滿天飛)。為了爭奪渠道，各廠家采取一切盡可能優(yōu)惠的政策喂養(yǎng)經(jīng)銷商：賒銷，鋪貨，給運(yùn)費(fèi)，月結(jié)，季結(jié)，免費(fèi)無條件退貨，促銷……不計成本不計風(fēng)險的怪招層出不窮，使得經(jīng)銷商尤其是部分中大型經(jīng)銷商處于廠家眾星捧月之中，“上帝”感覺尤其堂皇，而廠家就象一個溺愛子女卻教育無方的慈母，眼睜睜地看著羽翼豐滿的孩子做著無理，狂妄的行為，一臉無奈;

二、 商家

行業(yè)的混亂讓經(jīng)銷商本已養(yǎng)尊處優(yōu)，無序的管理讓不少中大經(jīng)銷商市場開拓、維護(hù)有管理不作為，靠著之前累積的資源和優(yōu)勢專門找廠家假合作---押或賒一批貨后杳無信信。而廠家離經(jīng)銷商山長水遠(yuǎn)，押或賒的貨又壓根兒無一正規(guī)憑據(jù)，故對此常只好干瞪眼。經(jīng)銷商卻用這個，哪個廠家押或賒的貨進(jìn)行低價拋售賺取一次性的利潤，廠商誠信度極低;

三、 營銷態(tài)勢

1、上半年廠家產(chǎn)品上調(diào)價格讓經(jīng)銷商進(jìn)貨量明顯減少，尤其是一級經(jīng)銷商，因其經(jīng)營品種多，單次進(jìn)貨數(shù)額大，對廠家?guī)捉?jīng)波折漲價的產(chǎn)品囤貨意愿趨淡，庫存量已顯不足;

2、一批到二批再到修理店/用家是目前通用的渠道流通模式，大部分中、大經(jīng)銷商均以下游分銷為主，不做終端，而下游分銷商做庫存的情況并不多(一級經(jīng)銷商幾乎每天有送貨);

3、行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低，進(jìn)入門檻低，新品牌不斷介入攪局，給經(jīng)銷商創(chuàng)造了優(yōu)越的溫床;

4、大部分經(jīng)銷商自身庫存及客戶管理水平低下，落后，過期、滯銷、損壞等非正常退貨產(chǎn)品嚴(yán)重，且經(jīng)銷商對退貨采取先自行扣除退貨款再發(fā)貨到廠家的“巔倒乾坤”作法，肆無忌憚，我公司這一情況更是突出;

5、行業(yè)的混亂，廠家大多是作坊起家的中小企業(yè)，企業(yè)管理落后，合作仍以所謂的“君子交易”流行，業(yè)務(wù)人員綜合水平低，流動頻繁，各種承諾滿天飛，能兌現(xiàn)者寥寥，許多經(jīng)銷商因此對新品表現(xiàn)淡漠;

6、廠家對經(jīng)銷商“如孫子一樣疼愛，又像賊一樣防”的狀況明顯，處在風(fēng)口浪塵的經(jīng)銷商并不安寧，他們均不敢輕易相信廠家的承諾，已有一定合作年限的合作品牌更不敢輕言放棄;

7、被廠家慣養(yǎng)的經(jīng)銷商開拓力，激情已是江河日下，他們更是缺乏重新開拓，整合的勇氣，創(chuàng)造力和魄力，做新品牌還需要有一個重新開拓的成本，短時間內(nèi)也不能見效，經(jīng)銷商表面“強(qiáng)盜”態(tài)的背后其實(shí)隱著不易被覺察的心虛和脆弱;

8、“做生不如做熟”、“非萬不得已不會撤換品牌”的經(jīng)營思路指導(dǎo)著大多數(shù)經(jīng)銷商，因此短期內(nèi)做出“不降價打死不進(jìn)貨”決定的可能性很小，所有的叫喧也只是虛張聲勢罷了，同時一個非常清晰的事實(shí)是：行業(yè)已處成熟后期，局部萎縮狀態(tài)明顯，此時再重新操作一個新品牌，沒有獨(dú)特的性價比產(chǎn)品，不具有有賣點(diǎn)的營銷政策，缺少成熟市場操盤的功力，沒幾個經(jīng)銷商有信心接盤，更不可能放棄看到見的輕松利潤不賺另起爐灶;

9、金融海嘯沖擊下的原料價格仍處下滑的波動態(tài)勢，誰都無法準(zhǔn)確把握下一步的變化。這使得此時的任何等待均有時效，持幣待望的經(jīng)銷商在產(chǎn)品漲價階段已是局部等待了，再繼續(xù)等待的可能性已不大;

股市有句名言：下跌中你永遠(yuǎn)不可能買到最低價。目前的形勢下廠家不可能給出最低的價，那些一次性大幅降價的作法絕對是盲目，沖動的，而經(jīng)銷商所有表現(xiàn)出來的強(qiáng)勢等待絕大部分是沒有數(shù)據(jù)依托，不理性，人云亦云的躁動。

“降，必須降，這是個時不我待的選擇”，面對大勢，我堅(jiān)定不移地向總經(jīng)理表達(dá)了自己的明確產(chǎn)場，總經(jīng)理也無半點(diǎn)遲疑地給予了肯定和支持。其實(shí)，降價在總經(jīng)理的心中已是清晰定格的，只是他想在如霧里看花的時局中得到一個強(qiáng)力支持和執(zhí)行的聲音，一個有別于其它同行雷同的降價手法。

哪這個價降多少，如何降呢?直接發(fā)文通知降價幅度?波動的原料價格可能面臨再次降價，哪又得發(fā)補(bǔ)充文件，這會讓已有些亂的局面更加混亂;而直接降價的幅度與貪婪的經(jīng)銷商期望相差太大他們?nèi)圆粫u賬進(jìn)貨，更重要的是直接大幅度降價，牛皮的經(jīng)銷商會認(rèn)為這是應(yīng)該得的，最多能讓他們緩慢地正常進(jìn)貨，并不能達(dá)到讓他們積極、踴躍既補(bǔ)貨又備貨的良好目的。意識中，哪些持幣待望的經(jīng)銷商正如端著槍的“強(qiáng)盜”，手中揣著的鈔票就象他們揮舞的槍，神氣十足。我明白在這一表面強(qiáng)弱清晰的博弈中，采用常規(guī)或同行雷同的手法是不能改變公司目前的頹勢及達(dá)成總經(jīng)理理想成果的。紛繁中我歸納了同行的政策信息，大同小異：

1、直接降價;2、間接降價―買幾送幾;3、搭售+小幅降價;4、多訂貨可給運(yùn)費(fèi)。

孫子兵法有語：攻城為下，攻心為上，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者。面對“強(qiáng)盜”態(tài)的經(jīng)銷商我決定對似敵非敵，似友非友的他們采取以暴制暴的“強(qiáng)盜”營銷政策，并努力促成三個成果：

一、讓企業(yè)擺脫目前銷量嚴(yán)重下滑造成的生產(chǎn)困境(這是生產(chǎn)型企業(yè)最大的困難);

二、扭轉(zhuǎn)廠商博弈中的廠家劣勢地位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商管控中的部分主動權(quán);

三、部分化解市場開拓及經(jīng)銷商管理中遺留的歷史弊病，如：企業(yè)部分或全部承擔(dān)經(jīng)銷商貨運(yùn)費(fèi)的問題，結(jié)算問題;

方案也即刻落實(shí)：

一、硬體

(一)財務(wù)部、生產(chǎn)部據(jù)目前的產(chǎn)品成本經(jīng)總經(jīng)理和我分析后，設(shè)置最高的讓利點(diǎn)數(shù)15%即產(chǎn)品降價最大幅度;

(二)產(chǎn)品價格維持不變，最高15%的現(xiàn)金讓利點(diǎn)數(shù)不發(fā)文給經(jīng)銷商，只公司內(nèi)部銷售人員知悉;

(三)以“獎上加獎、不訂不爽”的特大優(yōu)惠政策(固定返點(diǎn)+訂量返點(diǎn))發(fā)文給經(jīng)銷商，而不是直接發(fā)文通知降價，固定點(diǎn)作餌，浮動點(diǎn)為加貨助推劑，但文件中只告之固定返點(diǎn)，訂量(即時和當(dāng)月累計)返點(diǎn)文件上并不說明;

(四)據(jù)年銷量按A、B、C三類細(xì)分全國幾百家經(jīng)銷商：30萬以上為A類，10-30萬為B類，10萬以下為C類;并對各類客戶信譽(yù)度，忠誠度，退貨比率，合作年限，付款方式，運(yùn)費(fèi)支付，有無歷史口頭承諾政策等資訊作詳細(xì)的注明。

二、軟體

(一)營銷總動員

1、明晰此次“強(qiáng)盜”營銷的指導(dǎo)思想：經(jīng)銷商拿的越多，得到的越多(返點(diǎn)即降價幅度);

2、經(jīng)銷商與廠家的角色重新定位：是合作伙伴關(guān)系而非經(jīng)銷商自詡的“上帝”，以此增強(qiáng)銷售人員的“強(qiáng)盜”心態(tài);

3、堅(jiān)定銷售人員信心：講解政策核心，優(yōu)勢，可行性分析，消除心理顧慮;

4、電話營銷培訓(xùn)：規(guī)范電話營銷語言，指導(dǎo)電話溝通技巧，經(jīng)銷商質(zhì)疑的答復(fù)內(nèi)容;并重點(diǎn)說明要解讀(透出的是主動和強(qiáng)勢，有不可更改性，無討價還價的余地)政策非解釋;

5、確立“先見訂單再給政策”的執(zhí)行原則，采取“羊狼有別，草肉奉之”的戰(zhàn)術(shù)，客戶類別不同報給對方最低讓利的起點(diǎn)數(shù)不同，如A類客戶，最低讓利點(diǎn)數(shù)為6%，C類客戶最低讓利點(diǎn)數(shù)為3%。

(二)問題處理思路

1、對哪些由公司部分負(fù)擔(dān)或全部負(fù)擔(dān)運(yùn)費(fèi)的客戶，告之對方當(dāng)次或當(dāng)月累計訂貨量達(dá)到多少就可以多爭取幾個點(diǎn)，運(yùn)費(fèi)以后由經(jīng)銷商自己負(fù)擔(dān);

2、對非正常退貨的客戶，據(jù)退貨量和已訂貨量，要求對方再加貨多少就可以協(xié)助處理多少數(shù)額;

經(jīng)過幾天厲兵秣馬的運(yùn)籌，銷售人員低落情緒，剛開始時的顧慮，底氣不足等心結(jié)解開，讓他們有足夠空間靈活掌控經(jīng)銷商返點(diǎn)即降價幅度的方法使得他們有了“債主”的感覺。10月下旬方案在規(guī)定的2天時內(nèi)正式發(fā)文落實(shí)到各經(jīng)銷商，緊隨的是緊張有序的政策解讀、催單、加單、催款、結(jié)算、退貨、申請優(yōu)惠等電話營銷內(nèi)容并按我的計劃、步驟如火如荼地展開。

銷售例會上，銷售員幾乎每天均有收獲：或是某經(jīng)銷商同意給他幾個點(diǎn)就加了一萬的貨;或是某經(jīng)銷商的運(yùn)費(fèi)搞定了，給他一個點(diǎn)，以后全由經(jīng)銷商負(fù)擔(dān);或是某經(jīng)銷商被我說服愿意當(dāng)次訂貨給十二個點(diǎn)，以后固定給八個點(diǎn)款到結(jié)算……話語中透著的，臉上洋溢的盡是成就和滿足感。雖然運(yùn)行中仍有不少經(jīng)銷商，尤其是部分A、B類經(jīng)銷商對方案給予抵毀，批評，叫喧公司太霸道，在忽悠小孩：要給條件才降價，這么做，你公司會做死的!當(dāng)然，對此負(fù)面情況我在營銷動員會和戰(zhàn)前電話營銷培訓(xùn)課上均作了詳細(xì)分析并集合團(tuán)隊(duì)智慧的基礎(chǔ)上做好了統(tǒng)一又適度靈活的回答內(nèi)容，所以實(shí)戰(zhàn)時也沒遇到太大的麻煩，也可謂是做到了“兵來將擋，水來土淹”。漸漸地，表現(xiàn)憤憤的部分經(jīng)銷商揣著鈔票當(dāng)槍桿揮舞的強(qiáng)勢也屈于缺貨壓力和原料波動的外力左右，都緩緩進(jìn)入方案設(shè)定的渠道上：訂貨，加貨，以獲取最大的返點(diǎn)，最低的價格。而事實(shí)狡猾的經(jīng)銷商在銷售員委婉、關(guān)切，又有些不可置否“再加多少貨，再申請多點(diǎn)優(yōu)惠”的善良誘導(dǎo)下幾乎失去了議價的激情和能力，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)不知道我公司產(chǎn)品到底有多少降幅。五個點(diǎn)?加些貨可給八個點(diǎn);八個點(diǎn)?加點(diǎn)貨，可給十二個點(diǎn)……而我們的解讀很簡單：這是公司規(guī)定，你下多些貨我會努力爭取更多優(yōu)惠的!

戰(zhàn)鼓雷鳴，長驅(qū)直入，11月份銷售數(shù)據(jù)出來：銷售額比10月份增長30%，平均返點(diǎn)數(shù)為8%(即產(chǎn)品價格降幅)，公司部分或全部負(fù)擔(dān)運(yùn)費(fèi)的客戶36%改變成經(jīng)銷商自己承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，此項(xiàng)降低當(dāng)月營銷費(fèi)用1.5%，兩項(xiàng)沖抵11月份產(chǎn)品降價幅度實(shí)際為6.5%，前期庫存的原料和產(chǎn)品在靜悄中所剩無幾了;12月份，在我安排再加大些優(yōu)惠力度指導(dǎo)下，銷售額比上月增長40%，平均返點(diǎn)為11%，運(yùn)費(fèi)客戶問題處理數(shù)較11月增加10%，截止12月31日，銷售部仍有近60萬的待發(fā)貨訂單，冷清了幾個月的車間又開始熱鬧起來，不停加班加點(diǎn)忙碌的工人充滿了春節(jié)豐收回家的忡憬和喜悅。

元旦午夜，我同公司老總坐在一典致的咖啡美食館品著咖啡，對座的他正接完一個電話，興致盎然地說：“我一個開廠的朋友問我，聽說我們公司生意這幾個月生意還很好，有什么高招，他們廠都早早放假了……”，言語中滿是愜意和榮耀，我會意地笑了笑。透過窗櫥，迎接牛年的絢麗焰火讓我多了一分沉思----金融危機(jī)的巨浪已漸退去，可危險還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，明年，還能這樣做“強(qiáng)盜”嗎?!

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