愛華網(wǎng)家紡行業(yè)沒有老大，這一點是很多人承認的。無論是消費者還是品牌廠家，都是這么認為的。大家都一致認為有區(qū)域強勢品牌，如夢潔在華中，富安娜在華南，羅萊在華東區(qū)域；還有一些地方強勢品牌如多喜愛在湖南江西，雅蘭在廣東等等。一個全國性的品牌還沒有出現(xiàn)，家紡人士如是如此認為。 而羅萊、富安娜、夢潔的上市，擠破區(qū)域強勢品牌這個氣罩，品牌拓展面有了一個重新定義。但是，由于家紡行業(yè)在國內(nèi)市場還不成熟，所以即使這些企業(yè)上市，還改變不了他們原來的局面，至少短時間內(nèi)改變不了。正所謂革命尚未成功同志仍需努力。但羅萊、富安娜、夢潔的成功的成功上市，給了整個家紡企業(yè)很大的激勵。原來家紡企業(yè)真的可以上市。這無疑是一絲可以照亮大地的曙光。但同時對許多企業(yè)來說，也是一種威脅，當資本成為一種實力之后，那些資本不多或缺乏的企業(yè)，明天會是怎么樣？我們只能這樣假想，在某個時候退出市場或被吞并。這是市場必然的規(guī)律也是殘酷的現(xiàn)實。 縱觀中國家紡業(yè)，大約要經(jīng)歷這么幾個時期：創(chuàng)業(yè)期，增長期/成長期，成熟期，劣汰期。九十年代初期，家紡業(yè)在朦朧中萌芽，一批床品企業(yè)開始摸索。而其中以富安娜為代表，首先提出品牌概念，并率先開出了第一家床品專賣店。自此，開始了家紡行業(yè)的增長期和成長期。世紀之初，富安娜人才貯備達到鼎盛時期，也就是這個時候，富安娜有了家紡人才黃埔軍校的稱號，許多人才流向江浙一帶。而在此時，地處華中的夢潔脫穎而出，而一直開始打著超越富的羅萊也開始冒尖。此時，三大巨頭的局面還沒有最終形成，一批服裝企業(yè)以及南通的批發(fā)和OEM企業(yè)開始覺醒，開始了自己的品牌之旅。隨著國家政策的調(diào)控，以及各廠家的大力推廣，家紡消費意識被逐步敲醒，家紡企業(yè)開始欣欣向榮；這又以富安娜、羅萊、夢潔上市為標志性的階段，家紡業(yè)開始揚眉吐氣了。隨著資本市場的介入，家紡行業(yè)將最終進入一個劣汰期，而這個時間或長或短，誰也不敢肯定，就像四五年前有人推測家紡行業(yè)洗牌一樣是一個錯誤的觀點。畢竟，家紡市場強大的空間是存在的。但有一點無法否認，當這些區(qū)域巨頭一旦成為全國性的巨頭時，目前萬花齊放的局面必然會被打破，而且是很殘酷的打破。 畢竟，這個還不是很成熟的行業(yè)存在著太多的弊端。 第一，行業(yè)巨頭的設計風格類似的地方太多，都是歐式風格居重。無論是富安娜還是羅萊夢潔，產(chǎn)品上都有深深地歐式烙印。面對眾多的消費者，尤其是占比超過80%以上的中低消費者，歐式風格和其自身的居住環(huán)境存在太大的差異。同時，更多的一些企業(yè)盲目地跟隨，造成床品市場歐風一片，讓很多消費者無所適從。這里值得說一下的是艾迪蒙托的休閑風格，萊奧家紡的中式風格以及淑女屋的碎花蕾絲原創(chuàng)，為單調(diào)的家紡市場添了一抹亮色。 第二，抄襲模仿之風盛行。無論是產(chǎn)品層面還是終端層面，無論是管理模式還是營銷模式，很多家紡企業(yè)都實行拿來主義。還有很多企業(yè)一邊說某某企業(yè)模式不適合自己，卻將其終端手冊甚至加盟條約直接照搬。據(jù)筆者所知，南通有不下二十家品牌企業(yè)的培訓工作都是原來富安娜公司的員工做的。當然，筆者也有幸參與過這樣的培訓。不過，對于這樣的培訓筆者不感興趣。筆者認為要培訓的是思想而不是行為。只有思想改變了，行為才會有變化。因此，筆者也在擔憂，如此一味地照搬照抄，企業(yè)如何才能做大做強。因為我們要知道，要重新復制一個企業(yè)那是太難了。除非，你把老板換成那個企業(yè)的老板。而這又讓我想起兩句話。一句是淑女屋的堅持自己的原創(chuàng)；而是萊奧家紡的堅持自己適應顧客需求的企業(yè)理念。 第三，廣告明星盲目性高。企業(yè)做廣告有兩個目的，一是影響代理商和加盟商，給其以信心；二是影響消費者購買行為。在這里筆者不想說廣告時段、廣告位置，只說兩點。第一點廣告訴求不明顯，消費者看了不知道你要說什么，自然也懶得去附和了。千篇一律的家啊愛啊夢啊，卻沒有一點和消費者的心理產(chǎn)生共鳴。以至于很多顧客購買時只能說好像聽過好像看過之類的話。至于加盟招商，筆者只想問一下企業(yè)，有多少客戶是從廣告上來的？其二，明星真的適合做家紡代言人嗎？筆者不知道別人怎么想，至少筆者認為這是一個誤區(qū)來的。動輒幾十萬甚至上百萬的代言費，明星給你做了什么？他和你的品牌有共同點嗎？是否有相同的屬性，是否可以帶動品牌的發(fā)展？很多家紡企業(yè)都是拍腦袋，還有一些職業(yè)經(jīng)理人只是給自己找一些政績工程，根本就不考慮企業(yè)的實際。套用萊奧家紡董事長的話，找明星做廣告，我也想。但我想的是更實際點，如何幫助加盟商打開市場如何提升銷售和形象的廣告。我不缺錢，但我希望把錢用到實處，扎扎實實地做好市場。 第四，占地圈地一場忙。大部分企業(yè)都是采取直營和加盟或代理的模式，只有為數(shù)不多的企業(yè)只做加盟代理。在一二級市場號稱飽和之后，于是一窩蜂地奔赴三四級市場。很多的企業(yè)根本就不具備市場開拓能力或者管理能力，開始盲目地擴張；當然這里也有業(yè)務人員為完成業(yè)績的要求，對公司的制度不管不顧。于是乎，西南某縣一家，東南某縣一家，既無點面意識，也無點線銜接，更別說管理了。莫說二三線品牌，就連一線品牌還做不到全國兼顧呢。浮躁，急于求成，好大喜功可以說是大部分企業(yè)的通病。多喜愛、小林、萊奧家紡則一直堅持區(qū)域制勝，穩(wěn)步發(fā)展，逐漸深入的原則，在各自的區(qū)域市場都取得了不錯的成績。尤其是萊奧家紡這些年一直堅持在華南區(qū)域穩(wěn)步發(fā)展二三級市場，取得了不俗的業(yè)績，加盟客戶在萊奧家紡的精耕細作下業(yè)績優(yōu)良。
第五，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)問題。家紡人才需求旺盛，這也導致了人才良莠不齊。一些家紡企業(yè)盲目地挖大企業(yè)的人，結(jié)果職位和工作能力不符，企業(yè)卻做成四不像。同時，有一些能力不夠的忽悠能力挺強的人，最終結(jié)果卻把企業(yè)拖入泥潭。而更有一些企業(yè)，高新聘請之后，卻是高高掛起，不放權，光使喚，結(jié)果也是得不償失。同樣，一些大品牌企業(yè)里面更是爭權奪利，勾心斗角，白白浪費公司資源。淑女屋曾經(jīng)在這一塊做的比較好，事業(yè)部集中負責制，避免了一些利益問題。而萊奧家紡則采取放權管理、關聯(lián)負責、業(yè)績對口的扁平式管理，也正是這樣，大大提高了工作效率，贏得了加盟商的一致認可。 對于中小型家紡企業(yè)來說，除了要面對上面所說的問題之外，更要面對的如何面對資本市場即將要發(fā)起的沖殺。生存或者滅亡，將成為一個沉重的問題擺在我們面前。如何應對，筆者有如下淺見： 1.徹底脫離大品牌模式，發(fā)展屬于自己的模式。這是說從產(chǎn)品、以及終端服務模式上徹底摒棄原來追隨的影子。產(chǎn)品有特色、品牌有特色，有與消費者對話的渠道或者說情感基礎。也就是我們所說的品牌差異化。現(xiàn)在做為時還不晚。要是還停留在原來的思想或者不愿意變通，那真的就是給自己下套了。比如目前的淑女屋、萊奧家紡等企業(yè)有明顯的特色，尤其是萊奧家紡在概念上又有著不同，雖然現(xiàn)在規(guī)模和羅萊等品牌相比還是有距離，但是前景可觀。 2.研究消費者，尤其是年輕一代的消費者，他們將是家紡消費的主流。如果還是把目光盯著那些中青年婦女，那么企業(yè)將承擔自己的苦果。八零后九零后的崛起，不僅僅是時尚服裝消費觀念的轉(zhuǎn)變，而是整個消費觀點的轉(zhuǎn)移。他們的消費模式影響著整個零售產(chǎn)品的態(tài)勢。研究不能局限于表面，而是要與整個環(huán)境結(jié)合。 3.放權。放權的前提是嚴格挑選職業(yè)經(jīng)理人。用好人的前提是挑好人。要避免選手進場以后處處受限制和制約，致使職業(yè)經(jīng)理人無錢權更無人權。中國有句古話，用人要疑，疑人要用。要有大胸懷，大氣量，否則，不如回家自己開個小店算了。 4.切忌盲目擴張，不要急于求成。很多企業(yè)一上來就要占領哪里占領哪里，結(jié)果是賠了夫人又折兵，損害了市場更損害了品牌。 5.加強加盟和代理商的建設和管理。不要以為自己是小品牌就要給加盟商或代理商更多實惠，甚至放開口子，只要他們拿貨保證現(xiàn)金流的運轉(zhuǎn)。這是大害。一個沒有嚴格標準控制管理的市場，最終只會淪喪或者讓自己被動反為加盟商代理商控制。同時，沒有嚴格標準的企業(yè)，估計精明的加盟商也不敢和你合作。管理不完善的企業(yè)，他們怎么敢拿自己冒險？當然，一些抱著做一時是一時的客戶是絕不會反對的。這種典型的有錢賺就來，沒錢賺撒腿就跑的人，你就不要指望他能幫你做好市場了。 總之一句話，現(xiàn)在一切還來得及。品牌的戰(zhàn)斗就是耐力的比拼。只要你想，一切皆有可能。
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