愛華網周末與一些人力資源同行交流，大家說績效考核太難搞了，方案很難推行到位，不僅其他部門不配合，底下員工不高興，而且老板也不滿意，自己受盡了夾板氣。分析其原因，有三點需要特別注意：一是考核對象問題，二是方案制定問題，三是系統把握問題。現結合筆者最近對所服務企業(yè)進行的薪酬變革及考核體系設計，談談個人的看法。
第一，在考核對象方面，應建立分層分類考核大家都知道，企業(yè)是個以盈利為目的的經濟組織。對這個概念，可從兩方面理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構的問題；一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本的問題。這兩點，都和我們要談的考核有關系。企業(yè)的組織架構有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都具備的組織形態(tài)。也就是說，任何組織都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關注的分層的問題。企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題，如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。http://www.aihuau.com/不同的崗位類別，就需要不同知識、能力、體力的人與之匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。分層是由企業(yè)的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的；分類是由崗位性質所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。第二，在方案制定方面，應結合不同薪酬模式
針對不同的層次和類別，采取不同的薪酬模式，并據此制定差別化績效考核方案，這樣才能保證考核方案的落地。從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。過程很重要，但結果更重要，對決策層必須建立以結果為導向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。對管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對他們的過程考核，將主要的生產經營指標進行量化，并進行全面考核，同時要降低效益指標的權重，以發(fā)揮他們把控日常生產經營過程中的工作主動性和積極性。對執(zhí)行層，也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個方面：一是以崗位責任制為主要內容的考核，并制定具體詳細的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到；二是以員工行為規(guī)范為主要內容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。從分類考核方面來講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產類、銷售類人員的三種不同考核方案：對管理類崗位實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內容是主要任務和經濟指標。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結合當地同類崗位水平進行確定，績效獎金應根據企業(yè)整體運行情況進行確定。對生產類崗位實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關系，并且體現在當月兌現，起到適時激勵的目的。考核的對象是每一個的生產單元，考核的主要指標是產量，輔助指標是能耗、物耗、質量、安全、環(huán)保等。計件工資水平也必須結合當地勞動力市場價位進行確定。對銷售類崗位實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當地生活費的水平來確定?？己说膶ο笫卿N售業(yè)務人員，考核的主要指標就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標進行復合考核。第三，在系統把握方面，應特別關注四個問題有很多企業(yè)，績效考核的實施效果不好，或者考核干脆無法進行，主要是沒有關注并解決好以下四個問題：一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。二是做好綜合平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業(yè)務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業(yè)務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。三是關注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統，還是供銷系統，還是勤務系統，都必須與生產系統緊密聯系。作為生產性的企業(yè)，只有生產系統的穩(wěn)定運行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。四是指標確定合理?？己酥笜硕ㄟ^低，失去考核提升管理水平的意義；考核指標定的太高，會大大挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
