愛華網(wǎng)日本式經(jīng)營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟在70年代初期的高速發(fā)展外，一個很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經(jīng)濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機動搖了日本式經(jīng)營的根基：由于業(yè)績低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實施了大規(guī)模的裁員計劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)α?。本文試圖通過對日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會”歷來被當作日本式經(jīng)營的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國內(nèi)外研究人員的認可，但是對于其內(nèi)涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點。1．長期雇用的習慣美國學者阿貝格倫（J.C. Abegglen）在1958年對日本的一些大企業(yè)和工廠進行了實地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個突出的特點是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動的報告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會。此后，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經(jīng)營的代名詞。事實上，長期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業(yè)就可以長期工作，而且不用擔心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。|www.aihuau.com|592．年功序列制年功序列制是日語的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個等級，每隔3年左右調(diào)級一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計的，主要包括交通補貼、家屬撫養(yǎng)費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資為標準，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標準分兩次發(fā)放，獎金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時的一次性退休金往往高達數(shù)千萬日元，而近年來呈現(xiàn)出下降的趨勢。晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。3．企業(yè)內(nèi)工會通常，畢業(yè)生進入日本企業(yè)后自然成為工會會員。而在員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續(xù)，因為此時的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業(yè)并沒有明確的界定，大企業(yè)通常是部門經(jīng)理（部長）以上，而中小企業(yè)可能是董事級管理人員。工會與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過場，而且也減少到“春斗”一次。日本企業(yè)人力資源管理的特點長期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業(yè)人力資源管理的特點進行分析。1．重視綜合素質(zhì)與團隊協(xié)作精神的選人過程在日本，長期雇用主要是針對正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發(fā)放，不享受獎金及其他福利；（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業(yè)時間沒有規(guī)律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節(jié)性較強的行業(yè)還會根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對畢業(yè)生的專業(yè)要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強調(diào)應聘者的團隊合作精神?！耙院蜑橘F”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。2．以崗位輪換為特征的用人機制企業(yè)在完成招聘后，就要對員工進行培訓，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓具有三個方面的特點：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國企業(yè)重視專業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點；二是通才型的培養(yǎng)目標也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；三是培訓強調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業(yè)指定，有時是在工作中自然形成。崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個重要特點，主要優(yōu)點包括三個方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來的管理者經(jīng)歷多個崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個同級別崗位后得到提拔。|!---page split---|3．強調(diào)員工歸屬感的留人機制日本企業(yè)強調(diào)員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關(guān)系。在日本，員工對企業(yè)的忠誠度很高，以至于有人形容為“社畜”——意為公司豢養(yǎng)的牲畜，其特點是對企業(yè)忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當然，這種提法過于偏激，在日本國內(nèi)也有很多爭議，但也從一個側(cè)面反映了日本企業(yè)通過形成命運共同體來提高員工積極性的傳統(tǒng)。日本企業(yè)的激勵機制呈現(xiàn)出三個特點：一是以員工生活為基礎(chǔ)的薪酬體系。二是重視態(tài)度的績效考評。績效考評包括能力、業(yè)績和態(tài)度等方面，員工的工作態(tài)度也是考核的一項重要指標，即使員工的業(yè)績并不突出，只要工作態(tài)度認真、有進取心，同樣會得到肯定。三是重視溝通?！斑B署與協(xié)商”既是日本組織在決策程序上的一個重要特點，也是一種溝通的方式。連署在日語里叫“稟議”（ringi），意指日本企業(yè)在進行決議之前，要將草案在各個相關(guān)平級部門之間傳閱，并根據(jù)需要進行修改。這樣在表決時才會“全體一致通過”。協(xié)商在日語里的原文為“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果說連署是日本企業(yè)決策的一個重要特點的話，那么支撐這種決策方式的就是協(xié)商。日本管理者都比較重視在工作時間之外的溝通，比如下班后與同事一起飲酒，這已經(jīng)成為日本的一種企業(yè)文化，日本甚至發(fā)明了一個詞——“nomunication”，實際上這是一個組合詞，是日語的“飲酒”（nomi）與英文中的“溝通”（communication）組合而成，意為“通過飲酒而進行的溝通”。4．以內(nèi)部資格制度為特征的育人方式日本企業(yè)重視通過職業(yè)開發(fā)的方式來培養(yǎng)人才。由于日本大企業(yè)的人員錄用是以長期雇傭為前提的，員工的職業(yè)生涯計劃就顯得尤為重要。通常，日本企業(yè)站在員工的立場考慮職業(yè)生涯計劃，并進行相應的培訓，這也是保留員工的一種手段。而內(nèi)部資格制度又從客觀上起到了這種作用。由于內(nèi)部資格制度僅僅是用于本企業(yè)，所以員工很難做出離職的決定。因為變換工作意味著經(jīng)濟收入的劇減，而且在本企業(yè)所掌握的技能在其他企業(yè)根本用不上，尤其是一些事務(wù)性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。日本企業(yè)人力資源管理的演進趨勢進入21世紀以后，傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)主要來自三個方面：一是長期的經(jīng)濟低迷導致日本企業(yè)的業(yè)績快速增長難以為繼，而長期雇傭、年功序列是以業(yè)績的持續(xù)增長為前提的；二是日本青年一代的價值觀正在發(fā)生深刻的變化，他們不再象上一輩人一樣將工作作為人生的唯一目標，更加重視“愛好”、“休閑”，企業(yè)不再是完成自我實現(xiàn)的唯一場所；三是全球化的挑戰(zhàn)。20世紀80年代之后，越來越多的日本企業(yè)開始走出國門，在東南亞尋求發(fā)展，而傳統(tǒng)的人力資源管理模式并不適用于這些國家。因此，日本企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了以下6方面的變化趨勢。1．長期雇用正在成為雙刃劍隨著經(jīng)濟形勢的變化，一些日本企業(yè)開始裁員，員工對企業(yè)的忠誠度不如從前，但由此判斷日本企業(yè)的人力資源管理模式已經(jīng)由長期雇用轉(zhuǎn)為短期雇用還為時尚早。主要原因有兩個：一是日本企業(yè)業(yè)主和雇員仍然存在“長期雇用”的傾向，企業(yè)裁員、雇員主動離職實際上是不得已而為之；二是日本國內(nèi)學界對長期雇用是否能夠當作日本企業(yè)的普遍特征來理解存在爭論，過去數(shù)十年中，長期雇用一直被當作日本企業(yè)成功的法寶。如今，長期雇用更多地被理解為一把雙刃劍。一方面，長期雇用具有以下優(yōu)點：有利于人員穩(wěn)定；有利于員工技能的形成；員工能夠在長期工作中形成默契，歸屬感和集體意識增強；有利于員工的職業(yè)生涯設(shè)計和人生規(guī)劃……等。另一方面，長期雇用也存在明顯弊端：不能根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化對人力資源規(guī)劃進行調(diào)整；員工培訓是以長期雇用為前提的，因此員工掌握的技能沒有通用性，阻礙了人力資源的流動；第三，長期雇用與年功序列制造成企業(yè)的高成本運行，束縛企業(yè)的發(fā)展。由于經(jīng)營環(huán)境的不確定性增加，企業(yè)主不太可能繼續(xù)將長期雇用當作理想，而隨著青年人價值觀的多元化，追求“在同一家企業(yè)渡過職業(yè)生涯”的日本人恐怕正在成為少數(shù)派。2．年功序列制開始松動年功序列制可以說是包括企業(yè)在內(nèi)的所有組織的一個傳統(tǒng)。然而，自20世紀80年代以來這一傳統(tǒng)正在面臨深刻的挑戰(zhàn)。年功序列制得優(yōu)點在于：有利于穩(wěn)定人力資源隊伍；有利于員工進行人生設(shè)計；可以減少員工的不滿，縮小收入之間的懸殊。同時，年功序列制也存在一些弊端，突出表現(xiàn)在：抹殺員工的進取心，造成人力資源的浪費；論資排輩導致人工成本的上漲和職位的不足，影響了員工的積極性；造成不同年齡階段的員工之間的付出與回報的失衡，更具體地說年輕人的所得比付出的要少，而中年之后則出現(xiàn)相反的情形。
近年來，日本企業(yè)的年功序列制開始松動。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是一些企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才，開始嘗試年薪制、業(yè)績主義薪酬體系等形式；二是高額退休金正在成為日本企業(yè)尤其是中小企業(yè)的負擔。2009年10月筆者在日本訪學期間，一位中小企業(yè)業(yè)主告訴筆者：由于業(yè)績低迷企業(yè)難以一次性支付3名已到退休年齡員工的退休金，被迫采取了臨時延聘的方式，待經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時辦理退休手續(xù)，同時表示有必要對退休金制度進行調(diào)整。3．工會由和諧走向?qū)?p>隨著勞資糾紛的增多，日本企業(yè)工會的性質(zhì)正在由和諧走向?qū)αⅲ饾u成為勞動者維權(quán)的重要平臺。在日本，由于就業(yè)形態(tài)的多樣化，同工不同酬的現(xiàn)象已經(jīng)成為一個深刻的社會問題。正式員工與派遣勞動者、合同工、臨時工的待遇懸殊正在拉大。與此同時，多年存在于日本企業(yè)中的無償加班問題也引起了日本各界的關(guān)注。2008年的金融危機之后，一些日本大企業(yè)相繼公布了財源計劃，甚至以人本主義管理為理念的松下公司也不得不裁員。企業(yè)的裁員行為動搖了傳統(tǒng)人力資源管理模式的根基，招致員工的不滿。可以說，日本企業(yè)的工會正在恢復通過行使“團結(jié)權(quán)、集體交涉權(quán)和爭議權(quán)”來維護勞動者利益的本來面目，以和諧為特征的勞資關(guān)系正在成為歷史。4．少子老齡化帶來的問題 日本企業(yè)人力資源管理還需要面對少子老齡化引發(fā)的社會問題。由于出生率降低，日本人口的負增長趨勢已經(jīng)十分明顯，加上出生在1947-1949年生育高峰的“團塊一族”退休，如何解決人手不足和知識技能傳承已經(jīng)成為日本企業(yè)不得不面臨的挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始采用返聘的方式留住團塊一族，但是在薪酬設(shè)計、激勵等方面的問題仍然有待解決。另外，女性就業(yè)也成為日本企業(yè)人力資源管理中的一個棘手問題。傳統(tǒng)的日本企業(yè)中，女性一般在結(jié)婚生子后辭去工作，針對女性從業(yè)人員的薪酬設(shè)計是立足于這一前提的。但是，隨著越來越多的女性進入社會，女性就業(yè)成為日本企業(yè)未來不得不著手解決的問題之一。|!---page split---|5．年輕一代價值觀的變化值得一提的是，目前在日本青年人中，無穩(wěn)定職業(yè)者日益增加引起了日本社會的廣泛關(guān)注。原因除了經(jīng)濟低迷導致“就業(yè)難”之外，還有價值觀的多樣化。在日本存在大量的自由一族（freeta）,年齡以18-27歲居多，他們崇尚自身價值的實現(xiàn)，不愿像父輩一樣成為工作狂。為了追求自身的愛好，長期以打短工為生，有的甚至每天以方便面度日。大量自由一族的存在不僅不利于企業(yè)人力資源管理的穩(wěn)定，影響技能的傳承，而且可能引發(fā)深刻的社會問題。近幾屆日本政府都十分關(guān)注年輕一代的價值觀變化，日本企業(yè)也需要為解決這一社會問題承擔更多的責任。6．國際化隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，日本企業(yè)還不得不面臨國際化的挑戰(zhàn)。來自國際化的挑戰(zhàn)有兩層含義：一是日本企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù)不得不面臨人力資源管理本土化的挑戰(zhàn)。如果單純地將日本國內(nèi)的人力資源管理模式移植到海外，是很難成功的。這一點已經(jīng)在多項實證研究中得到證明，日本企業(yè)也已經(jīng)意識到這一點。二是隨著外國企業(yè)進入日本市場，勢必產(chǎn)生一場人力資源爭奪戰(zhàn)。當日本的青年人不再相信“終身雇傭”的幻想時，難免出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。因此，日本企業(yè)需要變被動為主動，探索符合全球化趨勢的新型人力資源管理模式。2009年9月，日本的眾議員選舉產(chǎn)生了民主黨政權(quán)，自民黨自1955年以來首次失去了眾議院“第一大黨”的地位。與自民黨相比，民主黨更加關(guān)注就業(yè)、勞動者權(quán)益等問題，其黨魁鳩山由紀夫更是提出了“友愛社會”的執(zhí)政理念。政權(quán)更迭勢必影響日本企業(yè)的人力資源管理，傳統(tǒng)的三大法寶不得不面臨經(jīng)濟社會形勢變化、員工價值觀多樣化、以及國際化的挑戰(zhàn)。日本企業(yè)人力資源管理模式的變化來自經(jīng)營環(huán)境的需求，也值得正在探索中國式人力資源管理模式的中國企業(yè)關(guān)注和借鑒。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/169225.html
