愛(ài)華網(wǎng)???????情景一：有一天，當(dāng)你走進(jìn)一家銀行排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個(gè)人在辦理業(yè)務(wù)，而且旁邊或者后面還有舒適的沙發(fā)。于是你也趕緊排了過(guò)去，這樣的話你就會(huì)節(jié)省了排隊(duì)的時(shí)間。但當(dāng)你站到窗口告訴營(yíng)業(yè)員你要存款3000元時(shí)，營(yíng)業(yè)員告訴你：“對(duì)不起，先生(小姐)我們這里只給大額儲(chǔ)戶辦理業(yè)務(wù)”此時(shí)你有何感想，是不是怒不可遏，大聲質(zhì)問(wèn)營(yíng)業(yè)員或者向她的上司投訴，還是怎么辦?? 情景二：你和你的朋友經(jīng)常光顧一家咖啡廳聚會(huì)，在消費(fèi)時(shí)，你們與經(jīng)理攀談，談到了你們對(duì)咖啡廳布置的看法和期望。當(dāng)你們又一次來(lái)到這家咖啡廳時(shí)，你們驚奇的發(fā)現(xiàn)，在你們經(jīng)常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個(gè)樣子。此時(shí)你是感到驚訝還是感動(dòng)? 情景三：當(dāng)你和你的鄰居一起在某家電商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)電視機(jī)，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機(jī)被商場(chǎng)包裝得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)模缮虉?chǎng)的送貨小車(chē)送到了家里，連安裝調(diào)試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車(chē)把電視機(jī)拉回家，安裝調(diào)試也得“自己動(dòng)手，豐衣足食”。此時(shí)你是感到極端不公平，怒罵商場(chǎng)歧視顧客，還是感到不解? 一對(duì)一戰(zhàn)略是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展得必然趨勢(shì) 上世紀(jì)90年代，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯所開(kāi)創(chuàng)的客戶關(guān)系管理業(yè)已成了互動(dòng)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則，其所著的《一對(duì)一未來(lái)》、《一對(duì)一企業(yè)》、《一對(duì)一實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》、《一對(duì)一經(jīng)理人》在全球各地以14種語(yǔ)言出版，成了21世紀(jì)商界人士的圣經(jīng)。由于其杰出的成就，唐?佩珀斯與馬莎?羅杰斯榮登全球16位頂尖管理大師之列;2001年7月在倫敦榮獲全球技術(shù)大獎(jiǎng)，被全球技術(shù)網(wǎng)絡(luò)協(xié)會(huì)(World?TechnologyNetwork)譽(yù)為“真正創(chuàng)造未來(lái)的革新家”。唐?佩珀斯與馬莎?羅杰斯的“一對(duì)一戰(zhàn)略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車(chē)、零售、金融保險(xiǎn)、醫(yī)療保健、電信和互聯(lián)網(wǎng)等各行各業(yè)。他們的17個(gè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)分布在全球各地。 成功的為安捷倫科技公司(AgilentTechnologies)、美國(guó)運(yùn)通公司(AmericanExpress)、南方貝爾公司(BellSouth)、美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)、BEA系統(tǒng)公司(BEASystems)、電子數(shù)據(jù)公司(EDS)IBM等公司進(jìn)行了一對(duì)一戰(zhàn)略的咨詢，獲得了很高的聲譽(yù)。世紀(jì)時(shí)鐘的指針指向二十一世紀(jì)時(shí)，“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”策略思想登陸中國(guó)，為中國(guó)本土市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展和層次的提高注入了新鮮血液。 何為“一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”呢?在日常我們經(jīng)常聽(tīng)到國(guó)內(nèi)的企業(yè)家們“不惜一切代價(jià)，也要占領(lǐng)市場(chǎng)”的言論，而實(shí)際上單純強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的觀念早已過(guò)時(shí)了，一對(duì)一戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的說(shuō)就是企業(yè)需要轉(zhuǎn)換觀念，把以往的以市場(chǎng)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的戰(zhàn)略布局。使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心側(cè)重于顧客份額而非僅僅是市場(chǎng)份額。 因?yàn)槭袌?chǎng)觀念只是相對(duì)的。無(wú)論何時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定了一旦某個(gè)市場(chǎng)有利可圖，必然就會(huì)有跟進(jìn)者隨后而至。而且，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，顧客隨時(shí)可以用腳投票。所以，單純基于市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略很大程度上只能導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，除此之外別無(wú)選擇。 唐?佩珀斯認(rèn)為決定一個(gè)企業(yè)成功與否關(guān)鍵不是“市場(chǎng)份額”，而是在于“顧客份額”。所謂顧客份額說(shuō)的再通俗一點(diǎn)就是，一個(gè)顧客的錢(qián)袋份額，即企業(yè)在一個(gè)顧客的同類消費(fèi)中所占的份額大小。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠(chéng)度，由此不管市場(chǎng)風(fēng)云如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。其實(shí)也就是所謂“客戶關(guān)系管理(CRM,CustomerRelationshipManagement)的宗旨所在。 可是長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)長(zhǎng)草短草一把抓，以市場(chǎng)為王，把整體市場(chǎng)份額的提升是為金科玉律，在某種程度上輕視了顧客，忽視了各種類型顧客的個(gè)體差異性特征，一廂情愿的人為的給顧客制定了一條唯一的消費(fèi)和接受服務(wù)的路徑，把自己的思維定式強(qiáng)加給顧客的指導(dǎo)思想，使得顧客的消費(fèi)體驗(yàn)味同嚼蠟，在沒(méi)有有效的體驗(yàn)到品牌為他們?cè)S下的承諾后無(wú)奈的轉(zhuǎn)而投向競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的懷抱。 商品替代品如此豐富繁多的今天，在品質(zhì)同比的選擇前提下，購(gòu)買(mǎi)和交易體驗(yàn)的感受為顧客帶來(lái)的愉悅快感早已超過(guò)了產(chǎn)品本身帶來(lái)的利益點(diǎn)?？梢?jiàn)，為顧客創(chuàng)造一個(gè)舒適、便利、多維度的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增加和延伸包括渠道成員和終端消費(fèi)者在內(nèi)的顧客的切身體驗(yàn)的重要性和迫切性之一般。 區(qū)分、評(píng)估顧客在目標(biāo)顧客群體中，我們可按照他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度將他們劃分為幾個(gè)等級(jí)的群體進(jìn)行區(qū)隔。所以，由于每個(gè)級(jí)別的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度的差異，應(yīng)該分別制定不同的銷(xiāo)售政策，同時(shí)也應(yīng)該成立于之相對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售組織專門(mén)為其服務(wù)。 我們根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度就可將顧客群體分為MVC,MCC,BZ等三個(gè)級(jí)別的群體。其中，MVC是最有價(jià)值的顧客群體，也就是目前購(gòu)買(mǎi)最多的群體，而MCC既是最具增長(zhǎng)潛力的顧客群體，這個(gè)群體的業(yè)務(wù)潛力還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，一旦發(fā)揮出潛力，將會(huì)非常巨大，比如當(dāng)他們對(duì)于信貸消費(fèi)的接受程度很高的時(shí)候，或者宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時(shí)。其他則為BZ，即負(fù)值顧客群體，這個(gè)群體得到很多服務(wù)，但目前和潛在的回報(bào)率都較小。 依照產(chǎn)品特性，我們也可以根據(jù)顧客群體購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的種類不同或者地域及風(fēng)俗的不同來(lái)進(jìn)行劃分，你的通路終端成員和你的目標(biāo)顧客一樣，彼此的經(jīng)營(yíng)方式、實(shí)力、需求、以及吸引的顧客群體都各不相同。各類顧客群體在各類終端賣(mài)場(chǎng)實(shí)施購(gòu)買(mǎi)行為時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的服務(wù)需求，亦即要求終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能夠具備提供各種不同的服務(wù)的能力。 與顧客一對(duì)一的溝通交流 如果我們對(duì)于顧客的需求傾向，偏好和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等元素缺乏了解，那將是一個(gè)多么可怕的事情。企業(yè)和顧客就會(huì)成為京劇《三岔口》里面的兩位大俠一般，在漆黑的夜里互相摸索，不知所蹤。所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)我們對(duì)顧客的區(qū)分有針對(duì)性的與顧客建立有效的信息溝通交流平臺(tái)和措施，搜集最新的顧客信息，與他們合作挑選出最有價(jià)值的有用的訊息，改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。 譬如我們與渠道成員的溝通交流，這種溝通平臺(tái)和措施視該成員的級(jí)別與價(jià)值而定，可以是數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化的，也可能是電訊化的和人工化的。譬如，寶潔公司對(duì)于他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA都在阿肯色州的最大現(xiàn)場(chǎng)辦公室工作，因?yàn)檫@里于他們的頂級(jí)顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)系統(tǒng)與沃爾瑪連接，24小時(shí)不停的工作、競(jìng)品的賣(mài)場(chǎng)策略等訊息，沃爾瑪?shù)拇尕浨闆r、即時(shí)的產(chǎn)品需求、補(bǔ)貨數(shù)量、時(shí)間、顧客的意見(jiàn)反都以最快的速度傳輸?shù)綄殱嵐巨k公室，使得寶潔公司能夠根據(jù)隨機(jī)應(yīng)變，快速的根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整策略。 對(duì)于級(jí)別較低的渠道成員寶潔公司則采用電話、傳真、普通互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、郵寄、人員等方式進(jìn)行溝通和了解。寶潔公司還會(huì)指令駐分銷(xiāo)商人員或者定期派出市場(chǎng)滲透人員到其他各類終端進(jìn)行溝通，在助銷(xiāo)的同時(shí)隨時(shí)向總部反饋來(lái)自市渠道成員和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的訊息。 思科公司專門(mén)與市場(chǎng)渠道成員建立了內(nèi)部的互動(dòng)溝通的平臺(tái)，每個(gè)渠道成員都可以和思科總部鏈接，他們可以隨時(shí)進(jìn)入網(wǎng)路系統(tǒng)，讀取最新訊息，反饋意見(jiàn)、提出建議、要求、叫苦等，他們還可以通過(guò)網(wǎng)路與其他同是思科渠道成員的商家溝通交流，交換訊息。思科公司會(huì)根據(jù)渠道成員的反饋調(diào)整合作策略，努力的實(shí)現(xiàn)與渠道成員的“無(wú)縫對(duì)接”關(guān)系，有效的推動(dòng)市場(chǎng)的拓展。 與與渠道成員溝通交流相比，企業(yè)與最終顧客的溝通交流就顯得面積更大，溝通的接觸點(diǎn)更多了，企業(yè)就必須通過(guò)多種方式盡可能的挖掘企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、廣告宣傳路徑中與顧客的接觸點(diǎn)，在一些重要的接觸點(diǎn)上設(shè)置與顧客的反饋溝通的裝置。 譬如沃爾瑪零售連鎖店在收銀臺(tái)設(shè)置顧客購(gòu)買(mǎi)資料錄入器，對(duì)顧客購(gòu)買(mǎi)商品的數(shù)量、品種、購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間等都進(jìn)行錄入，而且在賣(mài)場(chǎng)里設(shè)置了顧客意見(jiàn)和建議反饋紀(jì)錄，并派專人進(jìn)行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如發(fā)現(xiàn)該商圈的顧客群體家庭子女已經(jīng)從5年前的滿巢時(shí)的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區(qū)域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區(qū)域租買(mǎi)房獨(dú)自生活時(shí)，沃爾瑪就可能會(huì)在店內(nèi)增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，并且會(huì)根據(jù)這個(gè)消費(fèi)群體的特征開(kāi)展一些促銷(xiāo)的活動(dòng)，以吸引他們的光顧，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)。 一對(duì)一定做產(chǎn)品和服務(wù) 企業(yè)知道了顧客所想之后，就要進(jìn)入為顧客量身定做產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)節(jié)了。這也是一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)中極其重要的一環(huán)，我們稱之為“響應(yīng)顧客需求”，企業(yè)的對(duì)策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大范圍的定做，也可能是小范圍的定做，通常這種定做流程包括預(yù)先做出一種產(chǎn)品的數(shù)打或數(shù)百種模塊，然后把正確的模塊組合在一起以滿足個(gè)體客戶需求。 譬如著名的李維斯牛仔服既是如此。顧客來(lái)到商店里選購(gòu)款式和布料，然后現(xiàn)場(chǎng)的售貨員會(huì)為你量尺寸，并立即輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)與李維斯的設(shè)計(jì)部門(mén)、工廠和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及客戶服務(wù)部門(mén)緊密鏈接，你只需坐等片刻，或者是第二天取貨即可，無(wú)論是大小、尺寸、款式風(fēng)格都如你所想。甚至?xí)?yīng)你的要求在領(lǐng)口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。其實(shí)李維斯也并非就真的為每一個(gè)顧客都單獨(dú)制造，就如我們前面所說(shuō)的那樣，工廠會(huì)按照各種尺寸、大小款式、風(fēng)格制造出大批的模塊，接到前方的顧客數(shù)據(jù)之后，既現(xiàn)場(chǎng)拼接就行了。而顧客獲得的感受就不一樣了，因?yàn)椤澳闶菍ｉT(mén)為我生產(chǎn)的”。
更高價(jià)值得的商品譬如奔馳和勞斯萊斯為按照富豪們對(duì)于豪華、氣派、安全、個(gè)性等要求為他們訂做的各類風(fēng)格各異的轎車(chē); 當(dāng)然定做還包括了產(chǎn)品包裝、顧客偏好的附加特色、商品的物流運(yùn)送、結(jié)賬方式，甚至是對(duì)銷(xiāo)售人員挑剔的需求都在內(nèi)。總之，根據(jù)不同價(jià)值的不同需求的顧客的喜好設(shè)計(jì)定制他們想要得產(chǎn)品和服務(wù)，凸現(xiàn)專門(mén)化、個(gè)性化特征，滿足顧客的價(jià)值感和尊崇感既是一對(duì)一定制的目的。 一對(duì)一的銷(xiāo)售組織 我們已經(jīng)知道，在目標(biāo)顧客群體中，我們可按照他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度將他們劃分為幾個(gè)等級(jí)的群體進(jìn)行區(qū)隔。所以，由于每個(gè)級(jí)別的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度的差異，應(yīng)該分別制定不同的銷(xiāo)售政策，同時(shí)也應(yīng)該成立于之相對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售組織專門(mén)為其服務(wù)。那房地產(chǎn)銷(xiāo)售舉例來(lái)說(shuō)，我們根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度就可將顧客群體分為MVC,?MCC,BZ等三個(gè)級(jí)別的群體。其中，MVC是最有價(jià)值的顧客群體，也就是目前購(gòu)買(mǎi)最多的群體，譬如35歲——50歲的私營(yíng)企業(yè)老板、小業(yè)主等。而MCC既是最具增長(zhǎng)潛力的顧客群體，譬如25歲——35歲的年輕白領(lǐng)、創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)群體的業(yè)務(wù)潛力還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，一旦發(fā)揮出潛力，將會(huì)非常巨大。 比如當(dāng)他們對(duì)于信貸消費(fèi)的接受程度很高的時(shí)候，或者宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇即轉(zhuǎn)好，他們的收入大幅度提高時(shí)。其他則為BZ，即負(fù)值顧客群體，這個(gè)群體得到很到服務(wù)，但目前和潛在的回報(bào)率都較小。依照產(chǎn)品特性，我們也可以根據(jù)顧客群體購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的種類不同或者地域及風(fēng)俗的不同來(lái)進(jìn)行劃分，據(jù)此來(lái)組建一對(duì)一的銷(xiāo)售組織隊(duì)伍。制定不同的銷(xiāo)售政策和回報(bào)計(jì)劃。 一對(duì)一的銷(xiāo)售組織實(shí)施過(guò)程中需要注意的兩個(gè)重要問(wèn)題是： 1、顧客信息的收集、整理和儲(chǔ)存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄陳舊、原始的采用筆記、口述、電話、紙質(zhì)文檔、傳真等方式進(jìn)行顧客信息的收集、整理和儲(chǔ)存的方式。不然，寶貴的顧客信息就會(huì)因?yàn)槿藶榈卦蚨洃浤：?、遺忘、遺失、錯(cuò)記、漏記等原因而浪費(fèi)掉。企業(yè)應(yīng)建立顧客資料數(shù)據(jù)庫(kù)，和市場(chǎng)信息分析處理中心進(jìn)行信息的整理、分析和儲(chǔ)存，而各銷(xiāo)售組織則盡量的采用錄像、錄音、數(shù)碼快照、電子郵件、個(gè)人數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備等方式進(jìn)行工作。 2、市場(chǎng)、顧客信息的共享，實(shí)施了一對(duì)的銷(xiāo)售組織后，固然各銷(xiāo)售組織專一的對(duì)應(yīng)一個(gè)顧客群體進(jìn)行工作。但不可忽視的是，我們不要忘記了各顧客群體之間的重疊交集的屬性。譬如、一個(gè)顧客群體可能即是屬于同一貢獻(xiàn)度的群體，又是購(gòu)買(mǎi)同一產(chǎn)品組的群體，甚至有可能還是處于相同年齡段的群體。所以，這里給我們提出了一個(gè)問(wèn)題，即顧客信息如何共享和交流，在現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售任務(wù)當(dāng)之中，往往一個(gè)專營(yíng)小組的人員發(fā)現(xiàn)這樣的群體時(shí)，只對(duì)屬于自己對(duì)應(yīng)的顧客屬性的板塊進(jìn)行銷(xiāo)售，而不會(huì)與其他的專營(yíng)小組分享信息。從某種意義上講，這就是一種資源的浪費(fèi)，所以在實(shí)施一對(duì)一的銷(xiāo)售組織當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各專營(yíng)團(tuán)隊(duì)間的信息交換系統(tǒng)譬如利用企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)等，使企業(yè)里的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠共享企業(yè)的“公共記憶”，以確保信息資源的有效利用。同時(shí)還應(yīng)成立跨職能和跨團(tuán)隊(duì)的檢核小組，對(duì)各團(tuán)隊(duì)間的銜接與溝通進(jìn)行檢視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)脫節(jié)部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的獎(jiǎng)勵(lì)措施也是鼓勵(lì)有效的交流和利用顧客群體信息的有效方法。 一對(duì)一的顧客服務(wù) 一對(duì)一的顧客服務(wù)往往集中在銷(xiāo)售的終端，絕對(duì)不僅僅是賣(mài)場(chǎng)服務(wù)那么簡(jiǎn)單，還包括了促銷(xiāo)場(chǎng)所、倉(cāng)庫(kù)出貨、送貨上門(mén)、上門(mén)維修、電話咨詢等許多接觸點(diǎn)的服務(wù)，而實(shí)施一對(duì)一服務(wù)的對(duì)象也是根據(jù)不同的顧客群體對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)度來(lái)劃分的，如同我們前面所劃分的顧客群體MVCMCC/BZ一樣，對(duì)于貢獻(xiàn)度大的顧客群體給與多一些的服務(wù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹? 這時(shí)我們?cè)诒疚那懊娴那榫熬统霈F(xiàn)了，當(dāng)你走進(jìn)一家銀行排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個(gè)人在辦理業(yè)務(wù)，而且旁邊或者后面還有舒適的沙發(fā)。于是你也趕緊排了過(guò)去，這樣的話你就會(huì)節(jié)省了排隊(duì)的時(shí)間。但當(dāng)你站到窗口告訴營(yíng)業(yè)員你要存款3000元時(shí)，營(yíng)業(yè)員告訴你：“對(duì)不起，先生(小姐)我們這里只給大額儲(chǔ)戶辦理業(yè)務(wù)”你和你的朋友經(jīng)常光顧一家咖啡廳聚會(huì)，在消費(fèi)時(shí)，你們與經(jīng)理攀談，談到了你們對(duì)咖啡廳布置的看法和期望。當(dāng)你們又一次來(lái)到這家咖啡廳時(shí)，你們驚奇的發(fā)現(xiàn)，在你們經(jīng)常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個(gè)樣子。 你和你的鄰居一起在某家電商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)電視機(jī)，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機(jī)被商場(chǎng)包裝得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)?，由商?chǎng)的送貨小車(chē)送到了家里，連安裝調(diào)試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車(chē)把電視機(jī)拉回家，安裝調(diào)試也得“自己動(dòng)手，豐衣足食”。 當(dāng)你身處一對(duì)一服務(wù)的氛圍中時(shí)，企業(yè)就會(huì)通過(guò)廣告?zhèn)鞑?、現(xiàn)場(chǎng)宣傳提示以及人員咨詢等方式告訴你，為何你會(huì)受到這樣的禮遇或一般對(duì)待的原因。如果你認(rèn)為你沒(méi)有享受到那項(xiàng)服務(wù)時(shí)，他們可能會(huì)告訴你，因?yàn)檫@項(xiàng)服務(wù)不是為你設(shè)計(jì)的。請(qǐng)你不要見(jiàn)怪，如果你達(dá)到某些標(biāo)準(zhǔn)你也能夠享受這些服務(wù)。 譬如美國(guó)西南航空公司的每年都會(huì)接到許多的投訴信，他們的老板通常會(huì)在年末或其他安排的時(shí)候，以公開(kāi)信或電視講話的方式告訴這些顧客，因?yàn)槟男枨蠛推玫仍?，我們的顧客服?wù)并非按照您的特征而設(shè)計(jì)的。如果您對(duì)本公司的服務(wù)感到不滿意的話，那就只能請(qǐng)您搭乘別的能夠滿足你需求的公司的客機(jī)，如果你愿意接受本公司的服務(wù)，我們同樣以十二萬(wàn)分的熱情歡迎您繼續(xù)搭乘我們的客機(jī)。 服務(wù)文化培育更需深入 不論一對(duì)一策略如何得具有超凡的能量，如果離開(kāi)了參與實(shí)施的每一個(gè)人的領(lǐng)會(huì)和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿意度的， “一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)”的實(shí)施實(shí)際上是建立在定制的利潤(rùn)高于定制的成本的基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)、制造部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間通力合作。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要確定滿足顧客需要所要達(dá)到的定制程度;研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最有效的重新設(shè)計(jì);制造與采購(gòu)部門(mén)必須保證原材料的有效供應(yīng)和生產(chǎn)的順利進(jìn)行;財(cái)務(wù)部門(mén)要及時(shí)提供生產(chǎn)成本狀況與財(cái)務(wù)分析。其核心就在于“人”與“人”的互動(dòng)，顧客可不會(huì)去管你的失誤是個(gè)體原因還是策略因素，他們會(huì)把任何一個(gè)員工的失誤都?xì)w結(jié)為這個(gè)企業(yè)、品牌的不好上面去，所以對(duì)于人員的培訓(xùn)是重中之重。 長(zhǎng)期以來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念屬于交易過(guò)程驅(qū)動(dòng)型，幾乎廠商們總是把注意力集中在如何滿足顧客的需求上面，視終端市場(chǎng)為營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的終點(diǎn)。殊不知，隨著商品短缺時(shí)代的過(guò)去，僅僅滿足顧客對(duì)商品本身的需求已經(jīng)不能使顧客獲得真正的滿意了。新的品牌經(jīng)營(yíng)觀念將重點(diǎn)放在了關(guān)系和顧客服務(wù)上，企業(yè)要想培育一個(gè)在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿意的品牌，那么就應(yīng)該通過(guò)培育品牌文化使企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)接受“服務(wù)等于成功”的經(jīng)營(yíng)理念，使得讓顧客滿意成為企業(yè)最原始的動(dòng)機(jī)，而將終端的每一次的交易結(jié)束視為“一段友好關(guān)系的開(kāi)始”。使顧客獲得完美的消費(fèi)體驗(yàn)，改觀看法和偏見(jiàn)，提升顧客對(duì)品牌的信任度和忠誠(chéng)度，最大限度的轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客為己有。 通過(guò)一對(duì)一的渠道與終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立，使得我們能夠獲得更多的顧客的支持，我們也能夠更多的了解顧客的偏好和需求信息，但還有一個(gè)更大的與沒(méi)有實(shí)施一對(duì)一的品牌的不同點(diǎn)，就在于實(shí)施了一對(duì)一的企業(yè)將與顧客的互動(dòng)與對(duì)話轉(zhuǎn)化成了可跟蹤、能使用的信息。當(dāng)我們把這些信息與企業(yè)的潛能相結(jié)合起來(lái)，就變成了企業(yè)的核心能力，這些信息就會(huì)在經(jīng)過(guò)深層整合以后變成了一種知識(shí)，我們擁有了這種知識(shí)以后，我們就比我們的競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)手更加了解我們的顧客，特別對(duì)于顧客群體劃分出的個(gè)體的掌握，將會(huì)使我們做得更好，贏得顧客更多更大的滿意度。
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/159062.html
