愛華網(wǎng)???江蘇是中國經(jīng)濟比較發(fā)達的地區(qū)，也是國內(nèi)較早開始連鎖專賣的地區(qū)，然而，蘇南與蘇北市場在連鎖專賣的發(fā)展上卻各具特色，蘇北市場適合發(fā)展街邊專賣店，在蘇南市場，因其市場的特殊性，各地級市以商場、百貨為主，適合開直營專賣形象廳，銷量也不菲。X品牌是國內(nèi)著名的制鞋企業(yè)，在江蘇市場已經(jīng)運作連鎖專賣12年了。從當初一個小小的代理處，發(fā)展到現(xiàn)在的江蘇分公司運營管理，X品牌的連鎖專賣已經(jīng)完成了從粗放經(jīng)營到精細化管理的過渡階段，而這一過程是曲折、艱難、痛苦的，同時也是充滿喜悅的。轉(zhuǎn)變的過程大約經(jīng)歷了2年。 ???????粗放式經(jīng)營 ???????由于行業(yè)其它跟進品牌對專賣模式的簡單粗化復(fù)制，一時間跟風企業(yè)蜂擁而上，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)、形象同質(zhì)，甚至采取低價傾銷等以損壞品牌形象的營銷手段擾亂市場，使專賣一度遭遇拐點，2005年，該品牌的連鎖專賣盈利能力也大幅下降，客戶投訴增多，幾乎在慘淡經(jīng)營。 ???????領(lǐng)導(dǎo)層通過擴增店鋪、擴充團隊進行整改嘗試破局，但是，由于企業(yè)從上到下還是用老方法去爭奪新利潤，再加上店鋪租金轉(zhuǎn)讓費等成本提升，店務(wù)管理又往往不到位，許多企業(yè)的專賣市場做成了“夾生飯”，專賣也只是一個“虛殼”罷了。于是，很多店鋪最終無利關(guān)門，更不用說擴張了，最終團隊裁員了一半左右。 ???????2006年初，該品牌對區(qū)域內(nèi)所有專賣店進行全方位巡視，并總結(jié)診斷后發(fā)現(xiàn)：????1、整體而言，大部分店主品牌意識弱，不具備被扶持成為當?shù)氐谝坏臈l件。市場掌控能力不強，沒有分析銷售數(shù)據(jù)的習慣。 ???????2、大部分專賣店都是單間小規(guī)模形式運營，沒有自己的特色，店面的整體裝修過于陳舊，店鋪的內(nèi)部格局錯亂無序，形象背景板的標志以及水晶字粘貼錯誤，貨柜的水晶標志有缺失或者位置安放不合理的現(xiàn)象，店面無門楣，貨柜上的燈有不亮的現(xiàn)象，專賣店或?qū)d內(nèi)有雜賣，空調(diào)、電腦、擦鞋機、電視機、傳真機、電話、音響、報架等配備不齊。 ???????3、導(dǎo)購人員素質(zhì)低，不具備培養(yǎng)成為一流導(dǎo)購員的潛力，店面的人員配置不合理，店面人員分工不明確，沒有實行店長負責制，員工的待遇構(gòu)成不利于調(diào)動員工的積極性，店面的員工考核制度不合理，無法調(diào)動員工的積極性。 ???????4、產(chǎn)品款式數(shù)量過少，男女產(chǎn)品配比結(jié)構(gòu)不適合地區(qū)的特點，產(chǎn)品定價偏高，不利于競爭，櫥窗的陳列過于單一，產(chǎn)品陳列不到位，處理鞋擺放到黃金位置，過季節(jié)宣傳品影響銷售，中島柜的陳列太亂，不清爽;配合陳列的裝飾品過高過亂、顏色過艷，影響對產(chǎn)品的觀感，導(dǎo)致主次不清;店面的缺貨處理不符合實際情況，貨品的銷售情況未按ABC進行分類。
???????5、媒體的廣告帶選擇不適合當?shù)氐膮^(qū)域特點，經(jīng)銷商重利輕宣傳，推廣不力。 ???????季節(jié)性促銷的手段、時機和贈品選擇不合理，沒有體現(xiàn)差異化。 ???????6、售后服務(wù)讓一些顧客轉(zhuǎn)向競品，導(dǎo)致顧客流失嚴重。貨發(fā)到江蘇，因為不可能全面檢查，免不了一些質(zhì)量有問題的鞋流到市場上，一些問題鞋如色差、掛花、錯碼，甚至有釘，增加了服務(wù)客戶的成本與管理市場的時間。大問題可以由公司來處理，可小質(zhì)量問題如果維修處理不當或不及時，消費者就會離你而去，沒有過硬的質(zhì)量，失去的將是更多的市場。 ???????樹立“第一”的思想 ???????由上可知，江蘇分公司雖然是以連鎖專賣的形式操作終端市場，但明顯是粗放化管理，單間專賣店、小店、夫妻式的加盟店等被證明已不能滿足顧客更細分的需求了。我們試圖利用店面與人員的擴張來解決市場收縮，但事實證明也是一敗涂地。 ???????是連鎖專賣真的行不通?還是我們自己不會操作?首先，我們要避開“專賣無用論”的質(zhì)疑，也不盲目受業(yè)內(nèi)類似于名品空間、集成店和大超市等賣場概念的干擾，先從自己的生存狀況去找原因，很明顯是我們自己沒有做好。2006年初的市場調(diào)查表明，連鎖專賣還有很大的發(fā)展空間，終端雖然老化，但基礎(chǔ)還是有的，解決問題的思路就是用“第一”的思想做精細化經(jīng)營。 ???????“第一”的思想就是要解決連鎖專賣的定位問題，長期以來，X品牌雖說是國內(nèi)著名企業(yè)，但是該品牌的專賣連鎖店的做法與“著名”不相匹配，無論是加盟要求，還是人才培訓(xùn);無論是店面管理，還是物流配送，都算不上合格。 ???????“第一”的含義有：1、在目標市場里，走高端路線。同樣的一個專賣店，不同的管理路徑，不同的店面氣氛，單店的貢獻是完全不一樣的。有氣勢的店，貨品齊全，管理到位，才能真正做到“店大聚客”，搶占“第一”資源，消費者才會認可你的品牌。 ????????2、在氣勢上做大。規(guī)劃一些百萬大店計劃，目的就是在品牌綜合元素釋放的氣勢上做到當?shù)亍暗谝弧?，對競品形成壁壘，專賣連鎖樹立了“第一”的優(yōu)勢后，然后再開出N個分店，或者用N種品類集結(jié)成賣場，以樹立一城領(lǐng)先優(yōu)勢，成功地引起了消費者的視覺興奮和購買欲望，搶奪了顧客心智資源，迅速在現(xiàn)場完成顧客的買單過程，這才是基于第一導(dǎo)向意義上的“1+N”連鎖專賣模式。 ???????3、毫無疑問，在銷量上要做到同行第一。 ???????怎樣做到精細化? ???????提出“第一”的思想不是一個口號，而是為了突破發(fā)展的瓶頸，推進精細化經(jīng)營。 ???????怎樣才能做到精細化?我們在廣泛調(diào)研并征詢專家意見的基礎(chǔ)上，特意編制了一本《X品牌“第一”導(dǎo)向連鎖專賣作業(yè)書》，這本書就是我們打造“第一”品牌的行動綱領(lǐng)：1、店主實力：店主是一個店的核心人物，必須具有豐富的運營經(jīng)驗，我們要求要有3年～5年以上終端實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，信用兌現(xiàn)能力佳，能在公司授信比例內(nèi)完成單店業(yè)績的提升。單一經(jīng)營，沒有盲目在異業(yè)投入資金，能投入的運營資金在60萬以上，有增店、擴店和較強的店鋪整改能力。 ???????不管是直營店長或經(jīng)銷性質(zhì)的店主，品牌意識要強，市場掌控能力要佳，年齡最好是22歲左右，銷售技能佳，經(jīng)歷過公司培訓(xùn)部門至少每月1次的強化內(nèi)訓(xùn)，曾因業(yè)績出眾被評比過年度優(yōu)秀店長或單店業(yè)績冠軍的。店鋪導(dǎo)購青春有活力，有一流的潛力，關(guān)鍵時刻能獨擋一面，順利完成專賣店現(xiàn)場服務(wù)與交易過程。 ???????2、店址選擇：商圈級別處于繁華鬧市區(qū)的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規(guī)模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實力體現(xiàn)，而且連鎖專賣是最適合當?shù)叵M特點的業(yè)態(tài)形式。 ???????3、店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對手，比如對手形象是08版的，本司品牌也必須要用08版的，以完整地體現(xiàn)公司企劃VI、SI等形象識別的標準要求。其它硬件如空調(diào)、電腦、傳真機、音響、報架等必須配備。 ???????4、陳列：產(chǎn)品及其陳列要符合店堂服務(wù)的高要求，加價率相比競品更有優(yōu)勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對手店鋪小，庫店互動能力強，品種結(jié)構(gòu)比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業(yè)內(nèi)容為：根據(jù)貨柜陳列面積，計算出店鋪產(chǎn)品最適合當?shù)氐某鰳訑?shù)量;根據(jù)賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個貨品分區(qū)，分析能陳列多少個sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設(shè)置必須更能優(yōu)于競爭對手;結(jié)合店鋪屬性及庫存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃新舊產(chǎn)品比例;合理規(guī)劃新產(chǎn)品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應(yīng)競品;結(jié)合當季市場流行趨勢，合理規(guī)劃新產(chǎn)品上市的色彩、材質(zhì)等，用“第一”的速度領(lǐng)先于鞋業(yè)商圈;參考競爭對手店鋪的相關(guān)產(chǎn)品信息以及市場變化需求，再作對應(yīng)調(diào)整。 ???????5、宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進。找到最適合當?shù)赝茝V的媒介，廣告宣傳物能按季節(jié)及時更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦海中的記憶時間。促銷方案全年規(guī)劃，且要與當?shù)靥厣嘟Y(jié)合，促銷的推行比競爭對手更能增加銷量，回應(yīng)競品，不斷促使本司品牌向“第一”靠近。 ???????6、淘汰機制：其它不具備被扶持成為當?shù)亍暗谝弧钡囊蛩兀杩焖俑鼡Q，時間就是金錢，發(fā)展就是速度，不容許耽擱。 ???????建立直營樣板店 ???????從2006年下半年開始，我們做了一個發(fā)展規(guī)劃，計劃在兩年多的時間里快速領(lǐng)先行業(yè)，做成目標市場“老大”。 ???????我們提出的發(fā)展計劃是1+N模式，1就是在一個城市建立一家樣板店，然后帶動其他N個店的發(fā)展。所以，建立直營樣板店是我們的第一步!蘇北的L市專賣店曾是經(jīng)銷商粗化運作的，雖有一定的顧客基礎(chǔ)，但業(yè)績一直無法提升，分店計劃也一直沒有提上日程，經(jīng)過仔細分析論證，我們決定把該店盤過來進行整改自營，設(shè)立A店。 為建設(shè)一個有軍團作戰(zhàn)能力的組織機構(gòu)，我們分階段進行，具體如下：1、過渡階段。每個崗位職責設(shè)有主要負責人和次要負責人，有了做對事做好事的標準，并提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。 ???????2、正規(guī)化管理導(dǎo)入階段。把“專賣運營第一導(dǎo)向團隊”工作要領(lǐng)植入A店未來的團隊心中，即在“第一”的思維下，工作標準要落實到人，落到管理實處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還不行，還要做到位。 ???????必須讓員工有成長的空間，幫忙規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。例如，在優(yōu)秀的店長中挖掘培養(yǎng)督導(dǎo)主管、陳列師和培訓(xùn)師人才，派駐總部進行全面培訓(xùn)一段時間，讓團隊的每一個成員都喜歡自己的崗位，都愛上這個品牌。 ???????3、提升優(yōu)化階段。針對L市的消費特點及競品產(chǎn)品政策，江蘇分公司出臺了優(yōu)化產(chǎn)品組合的方案，男女比例、色系比例、應(yīng)季比例等等不影響終端缺貨的產(chǎn)品政策，月度分解的動作有時間標準和數(shù)量標準，流程都有明確的規(guī)定，把執(zhí)行力在各個環(huán)節(jié)中滲透到位，優(yōu)化庫存的合理比例，方便經(jīng)銷商和自營店調(diào)換貨，讓貨品與時俱進，而不是“推新出陳”。 ???????鞏固 ???????開一個大店，成功總是與問題同行的，我們采用市場調(diào)查、蹲點的方式監(jiān)控單店的銷售情況，根據(jù)專賣店不同時段的發(fā)展情形做合理地調(diào)整。 ???????2006年下半年，開業(yè)后的L店，每一個月有一個總結(jié)報告，銷售是靠數(shù)據(jù)說話的，而銷售日報表是發(fā)現(xiàn)單個店鋪業(yè)績下滑/提升的重要途徑。因此，不論店長、市場督導(dǎo)，還是分公司經(jīng)理，每天必看“銷售日報表”，以及時發(fā)現(xiàn)銷售異常。銷售日報表的內(nèi)容應(yīng)該全面、精確且及時。 ???????另一方面，從單位面積日營業(yè)額的角度對比分析，評估每一家店鋪的經(jīng)營質(zhì)量，以了解每一家店鋪的經(jīng)營效益。 ???????一旦發(fā)現(xiàn)某店鋪銷售下滑，必須弄清原因。比如，店鋪的銷售成交率不高，那么，就要先增強導(dǎo)購員的銷售技巧;如果顧客進店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。 ???????立體化宣傳推進。從最初的墻體、廣播電臺、報紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺、地方臺，一路走來，步步領(lǐng)先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進，依勢滲透。 ???????加強專賣售后服務(wù)保證能力的體系。 ???????成立質(zhì)量服務(wù)中心，設(shè)立質(zhì)量識別專員崗位，適當采購一些修復(fù)材料，提高服務(wù)能力，減少顧客的抱怨。 ???????1+N ???????種種舉措無縫對接L市后，2007年X品牌在L市一炮走紅。在2007年秋鞋上市前期，X品牌在L市同一條步行街上又成功開出2家店，在一店、二店的基礎(chǔ)上，2008年同期又在同一步行街上成功滾動開設(shè)了3店。X品牌L市連鎖專賣的發(fā)展經(jīng)歷了引入期、成長期、發(fā)展期，逐步實現(xiàn)了X品牌以2006年下半年為起點、2007年起步到2008年起飛的三步式跨越發(fā)展。通過在L市中心的繁華商業(yè)步行街的街頭、街尾、街中多開店，不僅激活了內(nèi)部各店的資源，也在競爭中搶占了更多的銷售機會，這種模式已經(jīng)成功地總結(jié)了X品牌原創(chuàng)的競爭力與發(fā)展力。截止到目前，這種原創(chuàng)力已經(jīng)在蘇北大地成燎原之勢。 ???????截止到2008年11月中旬，從市場反饋回來的信息我們可以得出一個結(jié)論，無論是形象、位置，還是投資回報率，X品牌在江蘇徐州、連云港、贛榆、響水、大豐、興化、句容等縣市都樹立了市場第一的優(yōu)勢地位，在消費者心中快速形成了美譽度，到2008年底，X品牌江蘇分公司的銷量突破了5,000萬元。 ???????2009年的營銷計劃已經(jīng)成型，在形象店帶來的品牌發(fā)展和銷量利潤的雙豐收下，在鞏固蘇北市場的基礎(chǔ)上，X品牌必將對蘇南市場進行突破嘗試，具體目標是以南京、蘇州等地級市場為突破口，帶動蘇南的一些周邊空白市場快速發(fā)展。 ???????結(jié)語X品牌在江蘇市場歷時兩年的連鎖專賣升級改造取得了圓滿成功，回顧整個歷程，我們對連鎖專賣有了更深刻地體會。 ???????按道理講，X品牌只是皮鞋行業(yè)前五名之一，并不是最大的，但是他們可以取得重要區(qū)域市場的第一，這得益于他們第一導(dǎo)向的“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數(shù)量表面意義的“N”，它是基于“第一”導(dǎo)向下的成功競爭力質(zhì)的高度上的復(fù)制。起點不好，再正規(guī)化和精細化也會越走越遠，甚至是南轅北轍。從這個意義上講，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。 ???????本文X品牌江蘇分公司為我們提供了連鎖專賣從粗化到細化管理的成功案例，其實，這個案例的背后，“第一”導(dǎo)向下的“1+N”模式還有一個鮮為人知的解釋，那就是打造連鎖專賣“第一”優(yōu)勢，需要整個價值鏈上的N個資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會的、顧客的等等，用“N”去實現(xiàn)“1”，我們從不玩“燒錢運動”的游戲。我們主張：成功，大家的力量!所以，筆者以下面一段話來作為本文的結(jié)尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實現(xiàn)連鎖專賣持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，我們也時刻謹記：不要因為資金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業(yè)發(fā)展的終點!而這一切的實現(xiàn)，來源于我們對連鎖專賣的精細化管理的標準運作。?
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