幸福的女人，是“不傾城、不傾國”，安安靜靜地盛開。

　　 成功的商人，是“不浮躁、不噱頭”，意定氣閑、舉重若輕、瀟灑愜意地賺錢。

　　 “終端店單店業(yè)績倍增”，就是不投入、不喧嘩、不噱頭、不轟動，隨手庖丁解牛，讓單店業(yè)績增長數(shù)倍、數(shù)十倍、數(shù)百倍！

　　 單店，既包括傳統(tǒng)的商場、超市等8種零售業(yè)態(tài)，也包括新興的網(wǎng)店、訂購、社區(qū)生活店、O　TO　O對應點。

　　一、意　 義

　　賭場：下賭桌之前，輸贏都是紙上盈虧，最后一把之后，才決定輸贏及其數(shù)量。

　　產(chǎn)品：贏在起點不如贏在轉(zhuǎn)折點，任何一個轉(zhuǎn)折點都讓之前的努力前功盡棄或體現(xiàn)價值；當然，最重要的就是最后一個轉(zhuǎn)折點--終端。

　　終端之后，競爭對手即使萬倍瘋狂地投入，也改變不了既成事實了。

　　起點：包括工廠建設，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，成本管理、品質(zhì)管理，技術創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新、優(yōu)化，人力資源管理、財務管理，廣告策劃，包裝設計。

　　所有這些，這一切，都不過是脆弱的“起點”。只有轉(zhuǎn)折點正確，它們才有意義；任何一個不好的轉(zhuǎn)折點，都足以毀掉這一切的全部價值。

　　轉(zhuǎn)折點，則包括政府職能部門，法律法規(guī)，臨時政策，儲運，經(jīng)銷商數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商當?shù)氐臓I商環(huán)境、公眾興奮點，終端數(shù)量，終端業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、規(guī)模結(jié)構(gòu)，地理布局，等等。

　　轉(zhuǎn)折點中的任何因素，都足以抵消起點層面的所有努力。如美國政府曾經(jīng)頒布禁酒令，于是酒廠的生產(chǎn)設施、品質(zhì)管理、包裝設計等，一切都變得沒有意義。

　　最后的轉(zhuǎn)折點則是終端，也就是“從商品到貨幣的驚險一跳”的那塊跳板。

　　跳板之后，就是生米煮成熟飯，就是活豬變成火腿。即使競爭者瘋狂反撲，給出“免費送”、“免費送還倒貼”等政策，再想變回去就不可能了。

　　 所以，最有價值的事情，是贏在終端！

　　 意義：守株待兔，以逸待勞，在最后的節(jié)點盈利。

　　 很“安靜”。

　　二、原　　理

　　 人人知道終端重要，95%的企業(yè)不愿意自己做終端，寧可低價給中間商、鼓勵中間商做；中間商則吃了做終端的“糖衣”、再把做終端的“炮彈”到處打，擊鼓傳花、誰接招誰倒霉：或向上游申報進場費條碼費促銷費，或只做無須費用、銷量很差的終端。

　　 于是，不做終端等死、做終端找死。

　　 終端營銷最突出的特點、最大的困擾與魅力是：不可復制。

　　 大型零售企業(yè)最多的城市不是成都，成都大約排在前7名。但如果考慮人口因素，她的“人均商場”可能是全國數(shù)一數(shù)二的。

　　 在這個重要的消費市場里，排名第一的零售企業(yè)，不是九龍倉、沃爾瑪、家樂福、華潤萬家、麥德龍、大潤發(fā)、人人樂，不是春天、LV、華聯(lián)、王府井、東單--

　　 幾百家來自全世界、全國的賣場、商場，都做不過日本企業(yè)伊藤洋華堂。

　　 而全世界的伊藤洋華堂，也都不如成都的伊藤洋華堂。

　　 成都伊藤洋華堂的雙楠店，既是成都整個零售行業(yè)的單店營業(yè)額的第一，遙遙領先于第二；也是全世界伊藤洋華堂所有單店中的第一，而且，遙遙領先于第二。

　　 好了，現(xiàn)在問題來了：什么決定終端店的業(yè)績？

　　 選址？伊藤不能比沃爾瑪更好！雙楠店不能是食街唯一吧！

　　 商品結(jié)構(gòu)？店內(nèi)氛圍？品質(zhì)？不能說伊藤做完雙楠之后、就喪失了采購結(jié)構(gòu)的規(guī)劃力、店面視覺的管理力！

　　 人才？服務？伊藤把雙楠當作黃埔軍校，從北京到東京，許多店長、骨干都從雙楠抽調(diào)，成都其他店更是比照雙楠而“比學趕幫超”，除了業(yè)績不如，其他都一樣。

　　--

　　 那么，到底是什么原因決定了零售的業(yè)績？

　　 為什么伊藤雙楠的成功，不僅沃爾瑪之類無法學習，伊藤內(nèi)部也無法模仿？

　　說完終端店本身的不可復制，再談生產(chǎn)企業(yè)“在終端的業(yè)績”的不可復制。

　　 哪些因素，決定了產(chǎn)品在終端的業(yè)績？

　　 企業(yè)名氣大，企業(yè)實力強，產(chǎn)品品質(zhì)好，產(chǎn)品品牌響，產(chǎn)品價格低，促銷力度大，人員素質(zhì)高，卻不能保證終端競爭力強！

　　 可口可樂比百事可樂，算得上起點更強吧？但在南京、成都等許多區(qū)域市場，終端銷量曾經(jīng)長期不如百事可樂。

　　 茅臺、五糧液、五糧春、瀘州老窖特曲，起點都厲害吧？可是，洋河、古井、白云邊，無數(shù)起點較弱的企業(yè)，http://www.aihuau.com/能在許多區(qū)域市場，取得更換的業(yè)績。

　　 起點的那些因素，資金實力啊，釀酒大師啊，一切只一切，套用魯迅

　　的話：“起點有術，也有用，然而有限。所以以此成終端業(yè)績者，古來無有”。

　　終端視覺，終端人員推介，終端買贈，終端禮品，終端人員形象、笑容的親切度，終端產(chǎn)品與終端顧客的對應---這些，就能保證“在終端”的業(yè)績？

　　情況復雜，不好舉例，我只大致總結(jié)一句：不可能。

　　那么，終端成敗的原理是什么？

　　原理可以簡化為兩個字：匹配。

　　不是好，不是最好，當然也不是差。而是匹配、剛合適。

　　需要匹配的因素，共100多個，分成三類。

　　一是供應商企業(yè)自身的因素，如品質(zhì)、價格、資本等。

　　二是零售店自身的因素，如位置、顧客定位、店面視覺、店外停車等。

　　三是合作模式，如準房地產(chǎn)、準廣告公司模式，管理無縫對接模式，供應鏈戰(zhàn)略模式，協(xié)同營銷模式---

　　100多個因素各有100多個匹配，衍生出萬種變數(shù)。

　　變數(shù)繁多，但只需掌握關鍵的幾種，就能比較成功，如沃爾瑪、伊藤洋華堂，不能店店第一，但大體不會很差。

　　 變數(shù)繁多，也使成敗都不能完全復制，所以，刻意地追求江湖第一、石破天驚、一戰(zhàn)成名，也要面對諸多的不可控因素。

　　 在咨詢實戰(zhàn)中，我以“停車場面積”為例子，勾勒過一個拋物線模型：

　　 停車場不足時，購買常規(guī)商品的顧客會“以停車是否便利來決定去哪家購物”；

　　 停車場超過停車需求、顯得空曠，則影響消費者信心，同時增加運營成本，影響企業(yè)的成本競爭力。

　　 --

　　事情如此復雜，怎么辦？

　　莊子對比了兩種辦法的優(yōu)劣。

　　莊子說：“吾生也有涯，其知也無涯，以有涯隨無涯，殆也”。

　　以有涯隨無涯，莊子認為危險，但麥當勞已經(jīng)能計算出步行街的購物者走多少米開始產(chǎn)生飲食需要，于是開店、守株待兔；沃爾瑪在店內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異化、成本優(yōu)勢等層面的努力，已經(jīng)達到“核心供應商--管理無縫管對接”的程度。

　　有錢，任性，不怕知識的無涯。

　　而我要介紹的，是莊子認可的另一種對策“庖丁解牛。

　　決定業(yè)績的所有因素，是一個整體，象一頭牛。每個因素都制約其他任何因素，最終影響銷售業(yè)績。

　　選擇一個喜歡的因素，運用適當?shù)墓ぞ摺⒛Ｐ?、?jīng)驗、見識。

　　如此，雖然依然無法復制伊藤雙楠店，雖然不能比肩麥當勞沃爾瑪?shù)摹耙杂醒碾S無涯”，但足以小富即安。

三、案　例

　　1、十二海礦泉水

　　（1）背景

　　 世界最好的水：冰川礦泉水中唯一的中軟水，中軟水中的唯一高海拔礦泉水。

　　 來自風景如畫、風景比畫更美麗的四川涼山小相嶺。　　　

　　 水質(zhì)好，所以價格也是中國最貴，比西藏5100貴1倍多，比法國依云礦泉水貴1倍。

　　 大約是恒大的3倍。

　　 聘請上海聯(lián)縱智達公司做市場調(diào)研之后，由我公司組織營銷。

　　 （2）終端業(yè)績

　　 已經(jīng)開發(fā)全國5省市市場。其中我們直接經(jīng)營的成都市場，采取多種終端營銷模式。

　　 模式之一是“社區(qū)小店常住居民營銷”。

　　該模式最好的店，目前月銷售27萬，最差的8萬。已經(jīng)開發(fā)的各店，比店內(nèi)水銷量的第二名，高出10倍至100店。

　　（3）結(jié)論

　　 低價高價，各有致勝之道，關鍵不是高低，而是匹配；

　　 不要掙扎，業(yè)績不是來自努力。低價、高價，各有各的福緣！

　　 大店小店，繁華商業(yè)街的大店，與幽靜社區(qū)的小店，各有致勝之道，關鍵不是大小，不是地址，而是匹配；

　　 不要強求，不要求人，不要強銷。產(chǎn)品-終端--消費者等所有因素相互匹配時，業(yè)績不須努力；反之，努力只會增加苦惱。

　　 2、鹵菜連鎖L公司

　　 由于對企業(yè)的歷史有較多批評，就不點名了。

　　 （1）背景

　　 行業(yè)與業(yè)態(tài)背景：

　　 加盟連鎖，是中國比較灰暗的行業(yè)。常與傳銷、欺詐等聯(lián)系。專家估計，90年代以來，在服裝、美容美發(fā)、餐飲、超市等領域，加盟他人品牌的，98%虧損，

　　 整體崩盤、盟主收加盟費之后消失的，也非常多。

　　 當然，加盟商獨立運營、停止向原盟主進貨的，也非常多。

　　 行業(yè)與業(yè)態(tài)特點：

　　 重視招商，重視加盟費。不重視加盟商服務，不關心加盟商的返單、可持續(xù)合作。

　　 企業(yè)背景：

　　 成名10年，名氣很大。

　　和整個行業(yè)與業(yè)態(tài)一樣：加盟店每年都倒閉許多-

　　不一樣：企圖引進終端營銷技術，幫助加盟商成長。

　　（2）合作

　　 合作項目名稱：單店業(yè)績倍增

　　合作成果：合作前，單店業(yè)績最好的店為每天2900元；合作后，最差的2900元，最好的12000元。

　　業(yè)績成長途徑：

　　盟主直營店先做示范，以事實說服加盟店跟進；

　　營銷策劃與“激勵策劃”始終配合，交叉前進；

　　為回避歷史遺留的負面因素，推行店長負責制、區(qū)域經(jīng)理承包經(jīng)營制等多種模式；

　　產(chǎn)品適度個性化，標準產(chǎn)品+差異化產(chǎn)品，必選動作+自選動作

　　跳出終端做終端：輻射周邊網(wǎng)吧、寫字樓、夜店。引進INTEL（網(wǎng)咔）、華潤雪花啤酒兩個合作伙伴。

　　--

　?。?）結(jié)論

　　 賺錢容易、分錢很難；

　　 策劃很容易，管理很難；

　　 在“員工對老板已經(jīng)不信任”的企業(yè)，實施策劃與管理的交叉并進，難上加難；

　　 引進資源很容易，整合資源很難；　　　

　　四、快樂營銷

　　我們上述的案例，以及其他案例，原理相同。我們自知弱小，必須空手套白狼。我們也自勉為“把錢存銀行、存定期，明天的早餐在市場”。

　　我們不去“以有涯隨無涯”，放低身段，快樂營銷。

　　1、任何產(chǎn)品，總能找到這樣的終端：

　　產(chǎn)品的品質(zhì)、價格、包裝風格，產(chǎn)品的促銷力度，與終端的氛圍，終端的消費者定位，等等一切，正好“無摩擦對接”。

　　通路無摩擦，消費者購買無障礙，豈不快哉！

　　1、任何終端，總能找到“核心供應商--核心顧客”的匹配

　　終端店的快樂，來自匹配；

　　煩惱，則來自急功近利地強求：不好賣的產(chǎn)品你收進場費，然后強銷，結(jié)果破壞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，丟失消費者--

　　2、變化因變化而變化

　　 產(chǎn)品的所有特點，終端的所有特點，消費者的所有特點，一切都在變化中。

　　 市場調(diào)查的結(jié)論中，重要的不是“已知”，而是“已知”中可以推測出的“可變”?！翱勺儭睂χ朴啝I銷策略，更加重要！

　　如，“無摩擦通道”可以改變產(chǎn)品的口碑，從而影響其他一切因素。

　　不去強求變，因其可變而使之變，變得對自己有利，豈不快哉！　　　

　　最后，以莊子的一個故事，把本文的理念，上升到哲學境界：

　　莊子是說：

　　營銷本來就該是快樂的；

　　賺錢本來就是無須費力的；

　　遇到困難，迎難而上是李逵，用計謀解決困難是諸葛亮，讓困難自己化掉是周武王，是莊子。

　　苦力“掙”錢是常人，用錢“賺”錢是商人，庖丁解牛、抓住關鍵、讓角度帶來財富，是“儒商”或“道商”。

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