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向柳傳志致敬緣于他的坦誠(chéng)，在IT界、在中國(guó)企業(yè)家圈子里、在中國(guó)公司，柳傳志贏得尊敬是有目共睹的。我有緣在一些場(chǎng)合聆聽(tīng)I(yíng)T教父的忠告，甚為幸運(yùn)。沒(méi)有做過(guò)企業(yè)，沒(méi)人能理解什么艱難、什么是敬畏、什么是責(zé)任。或許，即便理解也只能是旁觀者的輕松而已。在我看來(lái)，經(jīng)歷過(guò)生死的人和公司才更有資格正視失敗、成功。 一晃五年即到，2004年聯(lián)想收購(gòu)IBMPC，品牌使用能否延續(xù)一直是我處心憂慮的問(wèn)題?，F(xiàn)在看來(lái)，IBM自身轉(zhuǎn)型已經(jīng)在成功的路上，即使到期，我想IBM也不太可能吃回頭草了，因?yàn)榻鹑谖C(jī)讓IBM、聯(lián)想都變得成熟起來(lái)。在公司化路上，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能特立獨(dú)行于危機(jī)之外，聯(lián)想09年的虧損相必我們都應(yīng)該有所預(yù)料。在自評(píng)海外并購(gòu)得失時(shí)，柳傳志不回避尖銳的問(wèn)題，且能客觀看待聯(lián)想的國(guó)際化，這讓我看到其智慧所在。 柳傳志分析的三樣?xùn)|西：品牌、技術(shù)、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為基本達(dá)到了預(yù)期效果，雖然其間坎坷風(fēng)雨猶在。ThinkPad這個(gè)品牌是IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。柳傳志和聯(lián)想的借品牌下蛋戰(zhàn)略，至少在目前來(lái)看是值得的。至于柳說(shuō)“買(mǎi)回了技術(shù)，ThinkPad和聯(lián)想的技術(shù)，就像中國(guó)跟西方?jīng)]有溝通以前，也許某些地方一點(diǎn)就破。買(mǎi)回技術(shù)后，對(duì)我們還是很有幫助的?！蔽译m然不敢完全認(rèn)同，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，聯(lián)想前期過(guò)早推出的ideapad市場(chǎng)并不樂(lè)觀，這里面不是技術(shù)的問(wèn)題，而是多品牌運(yùn)作時(shí)，聯(lián)想淡化或模糊了品牌定位，ThinkPad正在淪為中端品牌，ideapad逐漸低端化?？陀^地說(shuō)，聯(lián)想的國(guó)際化管理比當(dāng)初TCL走出去風(fēng)險(xiǎn)和損失小了很多，這點(diǎn)從外方董事逐漸淡出聯(lián)想董事會(huì)即可看出。 我至今一直堅(jiān)持認(rèn)為，公司不是做大的問(wèn)題，而是做強(qiáng)的問(wèn)題，做多長(zhǎng)的問(wèn)題。生產(chǎn)、制造規(guī)模并不是中國(guó)公司市場(chǎng)奔突的利劍，而市場(chǎng)、渠道才是持續(xù)制勝的根本所在。柳傳志在這方面無(wú)疑是很清醒的。清醒歸清醒，但離戴爾初始成功的商業(yè)模式，我個(gè)人覺(jué)得聯(lián)想借鑒的同時(shí)，需要慎重梳理未來(lái)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的戰(zhàn)略。沒(méi)有任何一個(gè)商業(yè)模式適合所有的企業(yè)，也沒(méi)有任何一個(gè)商業(yè)模式可以一勞永逸。因此，如過(guò)度關(guān)注外界的成功失敗論，不應(yīng)是聯(lián)想期待的態(tài)度。企業(yè)的成功只有階段性的成功，沒(méi)有永遠(yuǎn)的成功，同時(shí)也沒(méi)有永遠(yuǎn)的失敗。 柳傳志對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)字的敏感恰好證明了他復(fù)出的道理。值得聯(lián)想進(jìn)一步借鑒的是，日本家電業(yè)的今天會(huì)不會(huì)是中國(guó)家電業(yè)或IT業(yè)的明天?這是我所真正擔(dān)憂的。在給用戶提供系統(tǒng)解決方案之路上，聯(lián)想不僅需要品牌和技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力，更需要在把握客戶需求變化、進(jìn)一步明確品牌定位和占領(lǐng)顧客心智上提前做出戰(zhàn)略儲(chǔ)備，聯(lián)想已不是缺什么補(bǔ)什么的時(shí)代了，這一點(diǎn)柳傳志和聯(lián)想必須清楚。自檢固然必要，但比自檢更重要的是顧客心智。（（世界企業(yè)家）作者?于清教）
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