愛(ài)華網(wǎng)正是那種沉穩(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及強(qiáng)抗壓能力的性格，讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著，即使連續(xù)幾次身處“險(xiǎn)境”，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得大贏。在今天，沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)領(lǐng)先的伊利，已成為不爭(zhēng)的事實(shí)：“拯救者”潘剛讓伊利很好;“戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信;“養(yǎng)竹人”潘剛則讓伊利更加堅(jiān)強(qiáng)…… 你無(wú)法不驚嘆于伊利業(yè)績(jī)的“美麗”。 盡管在過(guò)去的2008年9月，整個(gè)中國(guó)乳制品行業(yè)面臨了一場(chǎng)史無(wú)前例的信任大危機(jī)，但這并未影響到伊利這家中國(guó)規(guī)模最大的乳制品企業(yè)在2009年連續(xù)三個(gè)季度跑贏全行業(yè)，無(wú)論是營(yíng)業(yè)額還是利潤(rùn)增速都高居行業(yè)第一的位置。 根據(jù)伊利最新公布的三季度財(cái)報(bào)顯示，1~9月累計(jì)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入192.22億元，同比增長(zhǎng)1.03%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6.64億元。凈利潤(rùn)累計(jì)5.51億，同比增加636.66%，歸屬于母公司凈利累計(jì)5.26億元，同比增加581.82%。而此前的伊利2009年半年財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)同樣是令業(yè)界為之折服：對(duì)比2009年8月份，中國(guó)乳制品行業(yè)的老三家乳企伊利、蒙牛與光明則相繼發(fā)布的半年財(cái)報(bào)，伊利的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)收同比增幅、利潤(rùn)同比增幅以及液體乳業(yè)務(wù)同比增幅等四項(xiàng)指標(biāo)都是高居行業(yè)榜首，并且后三項(xiàng)增幅比例均為正數(shù)，成為行業(yè)首家全面大幅度正增長(zhǎng)的乳企，并全面領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)。其中，伊利實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入122.17億元，比上年同期增長(zhǎng)6.69%;實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤(rùn)2.54億元，比上年同期增長(zhǎng)117.57%，遙遙領(lǐng)先行業(yè)同行。 因此，有業(yè)內(nèi)人士指出，以連續(xù)三個(gè)季度的優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)，伊利穩(wěn)坐中國(guó)乳業(yè)冠軍的位置已經(jīng)毫無(wú)懸念。而這一切都與伊利董事長(zhǎng)潘剛潛心締造出來(lái)的“伊利式競(jìng)爭(zhēng)力”密不可分，而這種競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核也正是帶有潘剛鮮明性格烙?。撼练€(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及強(qiáng)抗壓能力，正是這種性格讓潘剛領(lǐng)導(dǎo)著伊利這艘大船一直穩(wěn)健地航行著，即使連續(xù)幾次身處“險(xiǎn)境”，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得大贏。而在今天，沉穩(wěn)者潘剛造就了位處行業(yè)領(lǐng)先的伊利，也已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。 “拯救者”潘剛讓伊利很好 “今天的伊利依然走得很好，這不得不歸功于當(dāng)初潘剛臨危受命表現(xiàn)的那種沉穩(wěn)?！币晃缓苤墓芾韺＜以缡窃u(píng)述。 2004年底，眾所周知的伊利高管風(fēng)波將伊利一下子推到了懸崖邊上，群龍無(wú)首的伊利遭遇滅頂之災(zāi)的可能。在這個(gè)危機(jī)時(shí)刻，時(shí)任伊利總裁年輕的潘剛臨危授命，他通過(guò)積極的危機(jī)處理、營(yíng)銷的變革，以及全面的精確化管理推進(jìn)，使伊利重新走上了正軌，并于2005年1~9月份實(shí)現(xiàn)了非常好的業(yè)績(jī)：規(guī)模第一、收入第一、主營(yíng)業(yè)務(wù)利稅第一、納稅第一，伊利全面擺脫了危機(jī)的陰影，實(shí)現(xiàn)了大危機(jī)下的大增長(zhǎng)。于是，評(píng)委們給2005年央視年度經(jīng)濟(jì)人物、伊利董事長(zhǎng)潘剛寫(xiě)下了這樣的頒獎(jiǎng)詞，“挽狂瀾于不倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機(jī)之后實(shí)現(xiàn)大增長(zhǎng);搭載奧運(yùn)快車，成功重塑形象;他借助一個(gè)品牌帶給一個(gè)民族豐厚的營(yíng)養(yǎng)?！? 其實(shí)，歷史就是這樣驚人的相似。2004年底，一場(chǎng)高管風(fēng)波將伊利推到了生死關(guān)頭，潘剛扮演了“拯救者”的角色，在2005年實(shí)現(xiàn)大贏穩(wěn)居行業(yè)榜首，僅前三季度的銷售收入就增長(zhǎng)了20%，整個(gè)增長(zhǎng)將近20億，并在當(dāng)年就以行業(yè)的唯一性成功牽手北京2008年奧運(yùn)會(huì)，擊潰了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“吃掉伊利”的“野心”。而2008年下半年的三鹿奶粉事件所引發(fā)的整個(gè)行業(yè)大地震同樣讓伊利面臨著危機(jī)，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，在2009年同樣實(shí)現(xiàn)大贏穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先，并同樣以行業(yè)的唯一性成功牽手上海2010年世博會(huì)，讓主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不停止高速前進(jìn)的腳步另尋“出路”。 2008年和2004年同樣是面臨一場(chǎng)巨大的危機(jī)，2009年和2005年同樣實(shí)現(xiàn)大危機(jī)下的大增長(zhǎng)，而世博會(huì)和奧運(yùn)會(huì)又同樣成為讓這家乳制品企業(yè)實(shí)現(xiàn)可以“借踏板起跳”實(shí)現(xiàn)品牌飛躍的國(guó)際化營(yíng)銷舞臺(tái)。沒(méi)有潘剛的沉穩(wěn)決斷，這一切都無(wú)從發(fā)生。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式，但無(wú)論是杰克·韋爾奇還是斯蒂芬·喬布斯，作為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個(gè)能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個(gè)年頭里，連續(xù)兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏! “戰(zhàn)略家”潘剛讓伊利自信 對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)，之所以連續(xù)兩次成功實(shí)現(xiàn)大危機(jī)下大增長(zhǎng)，并成功牽手奧運(yùn)會(huì)和世博會(huì)，潘剛的戰(zhàn)略眼光和決策能力起到了不可替代的直接作用。盡管企業(yè)完全可以以企業(yè)自身內(nèi)部的能力要素為中心，自主地去尋找、運(yùn)作能與該能力要素結(jié)合的其他利益相關(guān)者，以構(gòu)筑企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力;而這一能力的擁有與否，直接來(lái)自于企業(yè)領(lǐng)袖的氣魄和高度。 因此，就伊利而言，這一“能力”的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)人潘剛。而潘剛高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略力和敢為行業(yè)先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定著伊利此后的穩(wěn)健前行風(fēng)格，并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。 這種“核心內(nèi)力”具體體現(xiàn)在潘剛精心謀劃的伊利奶源戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略以及稀缺資源戰(zhàn)略等五大子戰(zhàn)略界面上： 首先，奶源戰(zhàn)略的核心是已經(jīng)擁有不同規(guī)模的優(yōu)質(zhì)牧場(chǎng)達(dá)800多個(gè)，這些牧場(chǎng)主要分布在我國(guó)三大黃金奶源帶：內(nèi)蒙古、黑龍江及新疆等地。據(jù)悉，伊利計(jì)劃在此基礎(chǔ)上還將增加建設(shè)800個(gè)不同規(guī)模的牧場(chǎng)。天然優(yōu)良的牧場(chǎng)也將為伊利源源不斷地輸送出高品質(zhì)的優(yōu)良源奶。
其次，渠道戰(zhàn)略的核心是早在2006年就在全國(guó)開(kāi)展了“織網(wǎng)計(jì)劃”，率先完成了“縱貫?zāi)媳?、輻射東西”的戰(zhàn)略布局，成為第一家真正有能力同時(shí)覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的乳品企業(yè)。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業(yè)，被商務(wù)部推薦加入到“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”活動(dòng)中，覆蓋農(nóng)家店近25萬(wàn)個(gè)。一縱一深兩個(gè)戰(zhàn)略使伊利徹底夯實(shí)了企業(yè)渠道，也使其有足夠能力為合作者提供比同行更優(yōu)越完善的通路。而今年年初，潘剛再次創(chuàng)新渠道模式，與中國(guó)石油達(dá)成戰(zhàn)略合作，利用中國(guó)石油便利店進(jìn)行銷售旗下產(chǎn)品。 第三，創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者多元價(jià)值最大化，比如，相繼推出金典有機(jī)奶，營(yíng)養(yǎng)舒化奶、谷粒多和金領(lǐng)冠嬰幼兒配方奶粉、“優(yōu)品嘉人”酸奶等一系列高附加值、高科技含量的產(chǎn)品。 第四，品牌戰(zhàn)略的核心是始終堅(jiān)持伊利品牌形象的建設(shè)和打造，并以不斷加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系建設(shè)為核心，并于2007年率先發(fā)布了乳品行業(yè)的首份《企業(yè)公民報(bào)告》，充分考慮到在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展下的社會(huì)變革，從而開(kāi)始提倡一種“企業(yè)與環(huán)境、與社會(huì)和諧進(jìn)步”的理念，并為中國(guó)食品行業(yè)提供了一種可供參照的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。而這也有助于在整個(gè)行業(yè)由于三鹿奶粉事件所波及到的危機(jī)中，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，迅速構(gòu)建一種針對(duì)消費(fèi)者的透明化戰(zhàn)略，并加強(qiáng)自身的責(zé)任體系建設(shè)，從而率先從危機(jī)的陰影中走了出來(lái)。 第五，稀缺資源戰(zhàn)略的核心是積極主動(dòng)并把握住關(guān)鍵性的稀缺資源，比如，除了奧運(yùn)會(huì)和世博會(huì)之外，還有就是被內(nèi)蒙古“一杯奶生育關(guān)懷行動(dòng)”和新疆“學(xué)生飲用奶計(jì)劃”鎖定為唯一專供乳制品企業(yè)，等等。因?yàn)?，這些稀缺資源有助于實(shí)現(xiàn)伊利的持續(xù)創(chuàng)新和升級(jí)。 而上述五大子戰(zhàn)略的具體落實(shí)和推進(jìn)的效果，無(wú)疑是“戰(zhàn)略家”潘剛所率領(lǐng)的伊利的夢(mèng)想的逐步實(shí)現(xiàn)，即讓消費(fèi)者從“喝不上奶”到“喝上奶”、從“喝不了奶”到“喝得了奶”、從“能喝奶”到“喝好奶”。而最終伊利在潘剛的關(guān)鍵能力優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)下所砥礪出的“好牛奶”本色則是其持續(xù)不斷大增長(zhǎng)的最直接推動(dòng)力，也是伊利越來(lái)越自信和胸有成竹的根本原因。 事實(shí)上，時(shí)至今日，隨著伊利模式在乳業(yè)振興中取得卓有成效的業(yè)績(jī)，潘剛領(lǐng)導(dǎo)伊利努力踐行的“好牛奶”策略，正逐漸成為中國(guó)乳業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的樣板，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，伊利也為中國(guó)乳業(yè)的振興和轉(zhuǎn)型指明了方向和道路! “養(yǎng)竹人”潘剛讓伊利更強(qiáng) 贊助奧運(yùn)期間，伊利在世界乳業(yè)巨頭環(huán)伺國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的格局下逐漸壯大，成為真正的中國(guó)乳業(yè)領(lǐng)軍者;在乳業(yè)危機(jī)到來(lái)時(shí)，伊利能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面恢復(fù)并引領(lǐng)中國(guó)乳業(yè)復(fù)蘇;在榮耀的背后，則是潘剛艱辛的付出和堅(jiān)韌的抗壓能力，從某種意義上來(lái)說(shuō)，伊利核心內(nèi)力這個(gè)硬功夫修煉的過(guò)程，也是潘剛付出心血和磨礪意志的過(guò)程。 一個(gè)細(xì)節(jié)是，早在2001年中國(guó)申奧成功之時(shí)，潘剛就有申請(qǐng)成為奧運(yùn)贊助商的大膽提議，這一石破天驚的想法被大家認(rèn)為是天方夜譚，一方面當(dāng)時(shí)伊利是一個(gè)年輕的品牌，甚至還沒(méi)有10年的積淀，如何去跟外國(guó)的品牌雄獅抗衡?另一方面在中國(guó)沒(méi)有先例、沒(méi)有可供參照的標(biāo)準(zhǔn)，不知從何做起。但是，潘剛執(zhí)著地勸誡大家要用發(fā)展的眼光看待這件事。于是，潘剛開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)4年的申奧長(zhǎng)跑，“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”，潘剛鍥而不舍的堅(jiān)持和永不言敗的精神終于取得了效果，勝利的天平慢慢傾向了伊利：2005年10月27日，北京青藍(lán)大廈北京奧組委的大會(huì)議室，潘剛在贊助協(xié)議上簽上了自己的名字。據(jù)悉，牽手上海2010年世博會(huì)，更是潘剛力排眾議親自而為之的結(jié)果。 正是因?yàn)榕藙傔@種無(wú)懼、無(wú)惑的氣質(zhì)，使得伊利最終能夠在大危機(jī)面前表現(xiàn)出沉穩(wěn)、決斷的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，并化危為機(jī)，實(shí)現(xiàn)大贏，而這一切在今天看來(lái)都是水到渠成、無(wú)可爭(zhēng)議。商界“經(jīng)營(yíng)大師”稻盛和夫曾這樣說(shuō)過(guò)，危機(jī)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是竹子的竹節(jié)，如果一直很順利，竹子就會(huì)很脆弱，但有了危機(jī)，有了那么多竹節(jié)，竹子就能抵御更大的危機(jī)。 伊利就是這樣的竹子，而“養(yǎng)竹人”就是潘剛。 潘剛這位已經(jīng)在伊利度過(guò)了18個(gè)年頭的靜水流深歲月的“養(yǎng)竹人”，已經(jīng)用他的關(guān)鍵能力優(yōu)勢(shì)造就出了一個(gè)脫胎換骨的新伊利，一個(gè)沉穩(wěn)者可以大贏的伊利。 大贏的伊利，顯然越來(lái)越堅(jiān)強(qiáng);無(wú)論是風(fēng)和日麗還是風(fēng)起云涌，沉穩(wěn)者都會(huì)寵辱不驚，持續(xù)不斷地向上，向上，向上……
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