愛華網(wǎng)與潘剛對(duì)話，你很難看清他內(nèi)心的真正變化。語速平緩，聲音低沉，表情平和。一位長期跟隨他的員工評(píng)價(jià)潘剛，“說內(nèi)向不太像，說穩(wěn)重又太沉，挺有個(gè)人魅力，可又說不出什么激動(dòng)人心的話?！? 不知道是潘剛影響著伊利還是伊利影響了潘剛。伊利在市場(chǎng)的表現(xiàn)也如潘剛的性格一般，不緊不慢，固執(zhí)卻又沉穩(wěn)。 現(xiàn)在的潘剛邁入不惑之年，成立20余年的伊利也穩(wěn)列中國乳業(yè)的第一梯隊(duì)，彼此都顯得更加從容?，F(xiàn)在的他很欣賞“上善若水”這四個(gè)字，上善的人，就應(yīng)該像水一樣，造福萬物，滋養(yǎng)萬物，卻不與萬物爭(zhēng)高下。 20世紀(jì)90年代初，服從分配是那時(shí)大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)的第一選擇。1992年，22歲的潘剛從內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)食品專業(yè)畢業(yè)，被分配到伊利的前身呼和浩特市回民奶食品廠，當(dāng)工人。他說：“是伊利首先選擇了我”。 2005年，35歲的潘剛正式升任伊利集團(tuán)董事長，自稱是“最了解伊利的人”，開始為伊利選擇今后的路。 你可以說潘剛是幸運(yùn)的，他職業(yè)生涯的第一份工作就成就了他從士兵到將軍的化蝶。也可能正因如此，他的從商履歷缺少傳奇色彩，甚至顯得有些平淡。 但商場(chǎng)從來不乏讓人心驚肉跳的跌宕起伏。潘剛執(zhí)掌伊利時(shí)期與同行你爭(zhēng)我奪的商戰(zhàn)故事，甚至比文學(xué)作品還要戲劇化與險(xiǎn)象環(huán)生。 潘剛從商履歷中最驚心動(dòng)魄的，大約是他從伊利集團(tuán)總裁到董事長的那一跳。 2004年12月，執(zhí)掌伊利22年、時(shí)任董事長的鄭俊懷等伊利高管因挪用公款案被拘。董事長任內(nèi)被拘，在當(dāng)時(shí)國內(nèi)A股市場(chǎng)是極罕見的，伊利頓時(shí)成為眾矢之的。“高管風(fēng)波”爆發(fā)當(dāng)天，投資者紛紛拋盤，“伊利股份”開盤不久后臨時(shí)停牌，被上海證券交易所緊急封死跌停。彼時(shí)，伊利是國內(nèi)乳制品市場(chǎng)老大，在上交所掛牌交易已8年有余。 身為伊利集團(tuán)總裁的潘剛，正在北京主持一個(gè)學(xué)術(shù)會(huì)議，接到公司打來的電話，他唯一的念頭就是趕緊回呼市，盡快控制局面。 各地投資者和媒體記者紛紛涌向呼市的伊利總部，集團(tuán)員工也陸續(xù)聽到了消息，生產(chǎn)線上大家三三兩兩聚集在一起議論，不安的情緒迅速蔓延。 趕回呼市后，潘剛徹夜開會(huì)，向全體員工通報(bào)企業(yè)情況。為穩(wěn)定員工軍心、鼓舞士氣，他決定評(píng)選上百名星級(jí)員工，表彰大會(huì)的地點(diǎn)特意選在內(nèi)蒙古自治區(qū)政府大禮堂;同時(shí)，他決定對(duì)外敞開大門，讓媒體記者、投資者參觀伊利，接受詢問。 他回憶當(dāng)時(shí)自己對(duì)外說的最多的一句是，“我現(xiàn)在只有35歲，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來?！? 公開和坦誠，使危機(jī)局面暫時(shí)得到控制。但新的難題接踵而來：已經(jīng)是2004年年底，伊利集團(tuán)2005年的經(jīng)營目標(biāo)還沒有確定。當(dāng)時(shí)管理層有兩種意見：最好的打算是保持2004年的水平;悲觀的想法是只要比2004年下滑得不太多就是勝利。 一向嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男露麻L提出一個(gè)瘋狂的想法：讓伊利2005年成為第一家收入過百億元的乳品企業(yè)。而這家公司2004年全年的營收為87億元，利潤總額3.8億元。 現(xiàn)在想來，潘剛的冒險(xiǎn)很有些置之死地而后生的決絕。當(dāng)時(shí)的他亟須這個(gè)100億，證明一個(gè)35歲的年輕人能擔(dān)當(dāng)起“少帥”的名分。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蒙牛已經(jīng)連續(xù)兩年在液態(tài)奶的銷量上超越自己，伊利的主業(yè)受到威脅，市場(chǎng)更有傳言蒙牛的牛根生有意收購伊利，伊利需要一把利劍刺破傳言。 這一把，潘剛賭贏了。 多年后，他仍感慨，那是伊利最困難的時(shí)候，內(nèi)憂外患。 阻隔在眼前的墻，有時(shí)也能變成通往成功的窗。對(duì)于危機(jī)，潘剛這樣理解：誰都不愿意遇到危險(xiǎn)，但是能從極端的考驗(yàn)中挺過去，而且證明自己，那你就飛躍和提升了，這就是所謂鯉魚躍龍門的真實(shí)含義。 有人曾問過潘剛，如果你能選擇的話，你希望讓什么重現(xiàn)。他說，機(jī)會(huì)。 機(jī)會(huì)就像一枚硬幣的兩面，這一面是重重險(xiǎn)阻，另一面卻是柳暗花明。 有些人是在靜等機(jī)會(huì)，有些人卻懂得創(chuàng)造機(jī)會(huì)。就像1993年，伊利在金川籌建冰淇淋廠質(zhì)檢部時(shí)，條件艱苦、遠(yuǎn)離總部、沒人愿意去，潘剛?cè)チ?就像1996年，伊利在更偏遠(yuǎn)的地區(qū)收購一家倒閉的工廠，籌建礦泉水飲料公司，沒人愿意去，潘剛又去了。這兩次別人不看好的機(jī)會(huì)，潘剛抓住了。 創(chuàng)業(yè)英雄，大致可以分為兩種：白手起家型的是“打天下的人”，繼承改造型的是“坐天下的人”;打天下的人開創(chuàng)的是一片新天地，坐天下的人就需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”。 潘剛之于伊利，應(yīng)該是后者。要坐穩(wěn)行業(yè)第一這個(gè)位置，潘剛最大的挑戰(zhàn)，是如何在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。 以“火箭速度”突進(jìn)的蒙牛，在伊利實(shí)現(xiàn)銷售收入過百億的2005年，緊隨其后完成了百億銷售任務(wù)，其主營業(yè)務(wù)收入升至行業(yè)第2位。這之后，伊利、蒙牛這兩家來自草原的同城企業(yè)，相繼實(shí)現(xiàn)年銷售額過200億，把持中國乳業(yè)第一梯隊(duì)的位置，與后來者進(jìn)一步拉開距離。這也注定了，伊利與蒙牛之間的較量是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。 雙方的競(jìng)爭(zhēng)，從原奶爭(zhēng)奪到終端市場(chǎng)銷售、從產(chǎn)品價(jià)格到銷售渠道、從營銷手段到公關(guān)策略，幾乎已經(jīng)滲透到了企業(yè)經(jīng)營中的所有環(huán)節(jié)。比如在產(chǎn)品上，雙方彼此窮追不舍。在乳飲料領(lǐng)域，伊利出了優(yōu)酸乳，蒙牛馬上以酸酸乳跟進(jìn);在酸奶領(lǐng)域，蒙牛推出“果?！毙?直接加入果粒)，伊利則有“果味”型;在包裝上，先是伊利引入利樂磚包裝，蒙牛則利用利樂枕打開了市場(chǎng)…… 領(lǐng)跑與追逐，速度與穩(wěn)健，在這相伴相生的矛盾關(guān)系中，潘剛怎樣選擇? 他曾講過劉翔和史冬鵬的故事： 劉翔在多哈亞運(yùn)會(huì)上比賽時(shí)，剛開始他只是想正常發(fā)揮，但是從一起跑，就覺得身后有個(gè)黑影，于是他選擇了加速，再加速。那個(gè)黑影，就是史冬鵬。而始終追趕劉翔的史冬鵬，也一次又一次跑出個(gè)人最好成績。所以，跑道上不能只剩下一個(gè)人，那樣，既沒有目標(biāo)，也不會(huì)有新的突破。 潘剛選擇讓伊利做領(lǐng)跑者。 在發(fā)展策略上，伊利承擔(dān)起開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者的責(zé)任：2005年實(shí)施二、三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略，在東北、呼包、華北、華南等地興建生產(chǎn)基地。那時(shí)，一線城市的乳業(yè)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)異常激烈，乳業(yè)“黃金時(shí)代”終結(jié)。潘剛此舉引發(fā)更多同行跟進(jìn);2006年實(shí)施織網(wǎng)戰(zhàn)略，伊利在全國十多個(gè)銷售大區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)一體化運(yùn)作，進(jìn)一步深耕區(qū)域市場(chǎng);液態(tài)奶一直是伊利、蒙牛的主要收入來源，面對(duì)“液態(tài)奶獨(dú)大”的產(chǎn)業(yè)格局，從2006年底開始，伊利開始嘗試產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，加大包括奶粉在內(nèi)的高附加值產(chǎn)品的投入。 在品牌推廣上，潘剛選擇了打造強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)略。比如贊助奧運(yùn)會(huì)、贊助世博會(huì)等。 只是這樣的選擇并非沒有異議。即便是熟悉潘剛的人，都認(rèn)為伊利的一些做法略顯笨拙，而蒙牛運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略借勢(shì)提高品牌影響力的做法卻很討巧。比如，在“非典”蔓延全國時(shí)，蒙牛向衛(wèi)生部捐款100萬元，成為國內(nèi)第一家捐款抗擊“非典”的企業(yè);中國首次載人航天飛船“神舟五號(hào)”成功落地后僅幾小時(shí)，蒙牛的相關(guān)廣告就迅速鋪到全國三十多個(gè)城市，其電視廣告也迅速播放;借2005年紅極一時(shí)的娛樂節(jié)目“超級(jí)女聲”，蒙牛酸酸乳著實(shí)火了一把。 但潘剛堅(jiān)持自己的判斷，這種堅(jiān)持甚至有些固執(zhí)?！按蠹也灰槐荣u了多少貨，要比你給人家送去了多少健康，要比你給社會(huì)做了多少貢獻(xiàn)，要比你在研發(fā)上投入了多少人力物力，不僅要比產(chǎn)出，還要比投入;不僅要比今年，還要比明年、后年、十年。不謀全局者，不足謀一域;不謀萬世者，不足謀一時(shí)?！? 而這些做法的代價(jià)之一是，要耐得住當(dāng)下的寂寞，要抵住眼前的誘惑。 潘剛的2010年是其在伊利工作的第18年，在總裁位置上的第8年，在董事長位置上的第5年。這一年，他正好40歲，不惑之年。這期間，伊利從一個(gè)初具現(xiàn)代企業(yè)制度的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)發(fā)展成比較國際化的大集團(tuán)，由一個(gè)年產(chǎn)值百萬元的小不點(diǎn)變成了今天銷售額200億的規(guī)模。我們總希望用階段來解讀企業(yè)和企業(yè)家，也試圖為每一個(gè)階段做出些總結(jié)。 在伊利將近20年的時(shí)間，對(duì)于企業(yè)的改變，潘剛用三個(gè)字概括，不容易。而關(guān)于這其中必然與偶然的成分，他說，沒有時(shí)代的恩賜，就沒有個(gè)人的奇跡，沒有行業(yè)的增長，就沒有企業(yè)的發(fā)展。 希望他總結(jié)一下自己的管理風(fēng)格，潘剛說還有些太早，他更愿意說他自己的理念?！拔倚蕾p‘上善若水’這四個(gè)字，柔則至柔，剛則至剛，滋潤萬物，清潔自我。” 而早幾年，熟悉他的人認(rèn)為潘剛的行事風(fēng)格是，目標(biāo)明確，有股知其不能而為之的狠勁。 與中國很多企業(yè)家都有偉大公司情結(jié)一樣，潘剛希望伊利能成為世界乳業(yè)十強(qiáng)。但他一再強(qiáng)調(diào)，好果實(shí)，要有好的種子，好的培育，也要有好的土壤和陽光。他說，伊利首先要做“好公司”，滿足“三總兩新”：消費(fèi)者總是選擇你，社會(huì)總是接受你，時(shí)代總是喜歡你;新員工基本上都能成長，新產(chǎn)品大體上都能成功?！澳眠@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，我想，不只是伊利，所有民族品牌都需要付出幾代人的努力?！? 他時(shí)常給自己和伊利提醒，不要單純用急功近利的數(shù)字去評(píng)估企業(yè)好壞。如此，不僅乳業(yè)發(fā)展很危險(xiǎn)，任何行業(yè)都很危險(xiǎn)。他不希望伊利成為中國的三株、愛多、德隆。 潘剛善于選擇機(jī)會(huì)，但他不認(rèn)為自己是投機(jī)者。對(duì)機(jī)會(huì)把握的能力，他認(rèn)為源于不斷的學(xué)習(xí)。兩度參加達(dá)沃斯論壇，俄羅斯“中國年”上與普京對(duì)話，博鰲論壇上探討青年領(lǐng)導(dǎo)者的管理哲學(xué)，時(shí)空連線對(duì)話哈佛商學(xué)院MBA……這些風(fēng)光的場(chǎng)合，可以看做是對(duì)潘剛企業(yè)家形象的包裝，但他認(rèn)為自己受益于這種交流、學(xué)習(xí)。“體會(huì)人家的經(jīng)營理念，揣摩人家的管理細(xì)節(jié)，這個(gè)時(shí)候要做‘拿來主義’，人成長了，公司自然就強(qiáng)大了?！? 外界看潘剛，覺得他很溫和;伊利人看他，覺得他很嚴(yán)格甚至嚴(yán)苛。 潘剛說，這并不矛盾，性格的溫和與做事情的堅(jiān)定是一致的。他將自己定義為是個(gè)“堅(jiān)定”或“堅(jiān)持”的人，所謂的鐵腕，只是堅(jiān)持制度的剛性，能否堅(jiān)定的做事取決于事前縝密的思考，只有保持平靜的心態(tài)、溫和的態(tài)度才能進(jìn)行縝密的決策。 潘剛曾在自己35歲、伊利遭遇信任危機(jī)的時(shí)候說過，我的職業(yè)生涯還有30年，我可以用自己的人生來賭伊利的未來。這個(gè)第一份工作和唯一一份工作都在伊利的人，如果不在伊利工作了，會(huì)選擇什么?“做企業(yè)”會(huì)是他人生發(fā)展的最終方向嗎? 潘剛說，如果真的有那么一天不再是伊利的員工，我至少要繼續(xù)做伊利的消費(fèi)者和投資者吧。
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