愛華網(wǎng)? 在全球化過程中，對品牌價(jià)值的承諾是索尼品牌全球化的精髓和核心。關(guān)于索尼的品牌使命、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、品牌DNA、品牌定位共同構(gòu)成了品牌的核心。如索尼的品牌使命：索尼夢想世界，個(gè)人娛樂平臺(tái)；索尼品牌DNA：不斷進(jìn)取，追夢創(chuàng)新；索尼品牌定位：doyoudreaminSony?索尼品牌管理原則要求，無論索尼品牌擴(kuò)展到任何一個(gè)國家和區(qū)域，關(guān)于品牌的核心識(shí)別不能改變。在這一核心的要求下，索尼在本地化過程中對營銷、廣告、促銷和產(chǎn)品執(zhí)行應(yīng)基本上使本地有充分的自主權(quán)、主動(dòng)權(quán)，以更快速、更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枰！ ? 在今天的日常生活中，“索尼”已經(jīng)不知不覺遍布生活的每一個(gè)角落，就像你之于自己的影子一樣的形影不離：你購買索尼影業(yè)公司的《霹靂嬌娃》、《黑衣人》和《蜘蛛俠》DVD，你用特麗瓏電視（Trintron）收看電視節(jié)目，你用隨身聽（Walkman）聽MP3，你用VAIO個(gè)人電腦處理個(gè)人業(yè)務(wù)，你用索尼手機(jī)和朋友保持聯(lián)系……顯然，索尼已經(jīng)成為人們的一種生活方式。 “世界級(jí)中國企業(yè)”的TCL TCL（TCL全名：“TodayChinaLion”今日中國雄獅），一個(gè)非常有寓意的名字，也可以看出作為創(chuàng)業(yè)者李東生胸懷大志的理想。TCL很久以前做錄音磁帶，和香港人合作，借了5000元，有的出技術(shù)，有的出地方等就這樣發(fā)展起來的，在80年代，做了TTK磁帶，再做電話，最早的那種轉(zhuǎn)盤的電話，起名叫TCL，在當(dāng)時(shí)TCL在國內(nèi)是唯一一個(gè)用英文注冊的。在國際化嘗試上，借助香港平臺(tái)這個(gè)優(yōu)勢進(jìn)行轉(zhuǎn)口貿(mào)易。91年和南方通訊合作，進(jìn)行上市，后來做地產(chǎn)、做電話、做電器。97年的亞洲金融風(fēng)暴，使得中國轉(zhuǎn)口貿(mào)易遭受了嚴(yán)重的打擊。國內(nèi)大部分企業(yè)從商業(yè)貿(mào)易的視角去看待這個(gè)亞洲商業(yè)史上的里程碑。面對反傾銷等措施的封殺；面對眾多跨國巨頭的“圍堵”；面對構(gòu)筑森嚴(yán)的貿(mào)易壁壘；如何在國際市場的激烈競爭中殺出一條血路？成為TCL發(fā)展最為核心的問題。特別是在歐美發(fā)達(dá)國家，由于較少直接接觸經(jīng)銷商和最終用戶，容易受制于人。必須掌握終端渠道，這是在危機(jī)中TCL最為深刻的認(rèn)識(shí)。 ????????以市場為先導(dǎo)，是ＴＣＬ一貫堅(jiān)持的策略，在國內(nèi)市場如此，在國際市場同樣如此。要成為世界級(jí)企業(yè)，就必須與跨國企業(yè)進(jìn)行面對面的交鋒。從１９９８年起，ＴＣＬ就制訂了海外市場拓展戰(zhàn)略，直接開展國際業(yè)務(wù)，陸續(xù)在越南、印尼、菲律賓、德國等地建立了生產(chǎn)基地，并在俄羅斯、美國、南非、南美等國家和地區(qū)建立了銷售機(jī)構(gòu)或設(shè)立商務(wù)代表處。ＴＣＬ要先后收購了德國施耐德和美國ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，獲得了繞過貿(mào)易“封鎖線”的新鮮經(jīng)驗(yàn)。接著ＴＣＬ將通過與湯姆遜全方位的合作，利用湯姆遜的品牌、市場、服務(wù)等方面的現(xiàn)成渠道，直接“空降”歐美獲取市場綠卡。然而TCL收購的是歐洲老品牌，湯姆遜幾乎已不怎么生產(chǎn)彩電，施耐德在德國也是破產(chǎn)企業(yè)，阿爾卡特手機(jī)在法國也不怎么強(qiáng)勢。當(dāng)然這并不是問題的關(guān)鍵，TCL在整合過程中沒能發(fā)揮出它們各自的優(yōu)勢，特別在企業(yè)并購過程中的文化與價(jià)值融合上?！ ?
TCL不盡人意的跨國之旅招致了不少的非議，根據(jù)200年報(bào)，。在國內(nèi)市場上，TCL進(jìn)軍IT的吳士宏下課，萬明堅(jiān)TCL手機(jī)的“寶石攻略”也風(fēng)光不在，兩個(gè)人物的風(fēng)起月落難道是偶然嗎？據(jù)中國經(jīng)營報(bào)報(bào)道，2005年上半年TCL在中國市場的份額已經(jīng)滑到第九位。2005年10月TCL將其全球業(yè)務(wù)劃分成“六大利潤中心”，國內(nèi)市場不惜血本的“幸福樹計(jì)劃”。其實(shí)，這些整改依然是從營銷的角度看待市場思維的繼續(xù)。都是戰(zhàn)術(shù)性的策略，而不能替代戰(zhàn)略的選擇。這是國內(nèi)公司普遍企業(yè)思維，是“生意型”的，而非“企業(yè)型的?！? TCL的當(dāng)家人李東生在2001年公司20周年慶典中，總結(jié)了TCL的兩大戰(zhàn)略失誤：一是沒有抓住國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)遇；另一個(gè)失誤是多元化的問題。這就是在TCL集團(tuán)內(nèi)廣為傳播的“反思20年”。客觀的講，李東生的坦誠很值得贊賞，但并沒有深觸到企業(yè)發(fā)展支撐原點(diǎn)上，那就是缺乏一個(gè)的價(jià)值理念?！? 中國大部分企業(yè)的成功都是“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型”的，這種成功很容易讓我們產(chǎn)生對過去成功經(jīng)驗(yàn)的依賴，以為憑借過去的“絕招”就可以打遍天下無敵手。卻不知道真正能保持競爭力的跨國企業(yè)是它們的“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”?！ ? 目前TCL旗下已經(jīng)擁有了TCL、樂華、施耐德和Govedio四個(gè)品牌。TCL的品牌戰(zhàn)略已經(jīng)非常明顯，即在國內(nèi)和國際市場上針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集團(tuán)目前所擁有的幾個(gè)品牌都是通過并購得來的。TCL集團(tuán)的理想狀態(tài)是將這幾個(gè)品牌進(jìn)行精確的市場定位并以市場進(jìn)行區(qū)隔，比如在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用Govedio，在國內(nèi)市場用TCL和樂華進(jìn)行錯(cuò)位競爭。這種多品牌策略的實(shí)質(zhì)是先施行“跨國品牌本土化”，然后再逐步走向“跨國品牌全球化”的這樣一個(gè)“歸一”的過程 TCL這種看似天衣無縫的市場區(qū)隔策略實(shí)際上正在承受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在國內(nèi)市場上TCL公司所生產(chǎn)的手機(jī)已經(jīng)開始采用“施耐德”品牌，這與原有的“TCL”品牌手機(jī)在形象上已經(jīng)造成了混淆：一部分是在產(chǎn)品廣告和終端推廣等產(chǎn)品傳播上的混淆，另一種是兩個(gè)品牌的產(chǎn)品的定位和產(chǎn)品的差異性并不是很明顯，比如在國內(nèi)市場上TCL和施耐德兩品牌手機(jī)的價(jià)格和外觀造型上的差異性很小，施耐德手機(jī)出現(xiàn)在TCL的帶攝像鏡頭的機(jī)型上。由于差異性較小，導(dǎo)致了施耐德手機(jī)沒有占領(lǐng)消費(fèi)者的心智資源?！? 同樣的情況也極有可能發(fā)生在將來TCL的彩電業(yè)務(wù)上。TCL彩電在市場上并非是高端的品牌形象，而是一個(gè)中等的品牌定位形象，而樂華在彩電市場上的品牌形象也不是最差的。因此樂華的品牌形象從一定程度上是與TCL是吻合的。這種多品牌戰(zhàn)略實(shí)施過程中的市場吻合會(huì)導(dǎo)致TCL公司的產(chǎn)品很難被很好的區(qū)隔，產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)“撞車”的情況也是很正常的?！? 無論TCL在學(xué)習(xí)GE還是參照寶潔，多品牌戰(zhàn)略本身沒有問題，但這里必須回歸一個(gè)最為基本的問題：就是如何構(gòu)建TCL品牌的核心價(jià)值以獲得其他品牌的“同心圓”效應(yīng)。 什么是世界級(jí)中國企業(yè)？很難說清楚，也道不明，更難操作。缺乏一個(gè)全球化品牌擴(kuò)張和多品牌策略的清晰價(jià)值品牌戰(zhàn)略模型，所以建議TCL需要花更多的時(shí)間來學(xué)習(xí)三星與索尼的品牌全球化戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)他們在格守價(jià)值上與發(fā)展之間的平衡關(guān)系。 無論在TCL品牌全球化發(fā)展中還是現(xiàn)階段實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，TCL品牌的創(chuàng)新是在“世界級(jí)企業(yè)標(biāo)竿”下的重點(diǎn)突破，應(yīng)當(dāng)講這是有中國特色的，但要轉(zhuǎn)化為TCL的品牌競爭力，需要清楚的回答幾個(gè)問題： 一是，品牌核心價(jià)值是與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的、基于組織與文化為基礎(chǔ)的。從三星的發(fā)展中看到，全球化過程中TCL如何在構(gòu)筑品牌核心價(jià)值上建立強(qiáng)勢品牌的競爭力？這顯然不是一種“運(yùn)動(dòng)式”的策略，而是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)戰(zhàn)略思維?！? 二是，所有的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略都必須建立在核心價(jià)值的基礎(chǔ)上，這是一個(gè)全球化品牌發(fā)展的支撐原點(diǎn)。在實(shí)施過程中需要回答這樣一些問題：TCL品牌有沒有建立自己基于價(jià)值主張的商業(yè)模式？有沒有建立適應(yīng)全球化競爭環(huán)境的企業(yè)文化？這是倡導(dǎo)學(xué)習(xí)索尼原因所在。
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