愛華網(wǎng)三、品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的利弊分析
????（一）、品牌窄化戰(zhàn)略的利與弊? 品牌應(yīng)盡一切可能與產(chǎn)品密切相連；最好是令品牌成為產(chǎn)品類別的代名詞，讓消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知越明確越簡單越好。如可樂類中的可口可樂，PDA中的商務(wù)通，果凍中的喜之郎。事實(shí)證明，一旦品牌成為產(chǎn)品類別的代名詞，即消費(fèi)者想到某類產(chǎn)品時(shí)，基本上只聯(lián)想到該品牌，則該品牌的市場地位必然高居首位。這種由消費(fèi)者心里認(rèn)知所塑造出的競爭優(yōu)勢，是競爭對手無法模仿的，也是無法追趕的。 ????與品牌窄化戰(zhàn)略一致的是企業(yè)的集中一點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，這類戰(zhàn)略的核心優(yōu)點(diǎn)是：在某一細(xì)分市場內(nèi)做細(xì)做深做透，通過品牌塑造競爭壁壘占據(jù)極高的市場份額，從而獲取利潤，如可口可樂全國范圍近50％的份額，喜之郎在果凍行業(yè)超60％的份額，這兩者的公司利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。 ????但品牌窄化戰(zhàn)略也有明顯的缺點(diǎn)：萬一具體類別萎縮，則品牌也跟著遭殃，另外品牌只對應(yīng)一個(gè)或少數(shù)品類，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模很難擴(kuò)大，雖滿足企業(yè)利潤率的要求，但可能滿足不了企業(yè)對利潤總額的追求。 ????（二）品牌寬化戰(zhàn)略的利與弊 ????同一品牌對應(yīng)多種品類商品，一般情況下多種品類之間有產(chǎn)品屬性的相關(guān)性。品牌寬化能發(fā)揮產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)，一定程度上滿足企業(yè)對利潤和規(guī)模的追求。如食品業(yè)的雀巢、統(tǒng)一、娃哈哈，及家電業(yè)中的索尼，三星，海爾，TCL等等。 ????與品牌寬化戰(zhàn)略相對應(yīng)的是企業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這種發(fā)展雖然能在短期內(nèi)獲得企業(yè)的高速成長，但在具體品類的市場上優(yōu)勢并不一定明顯，品牌壁壘不高，容易遭遇競爭對手的攻擊，且自身在某一品類上的發(fā)展受限制。品牌寬化本身削弱品牌在具體單一品類中的價(jià)值。以雀巢在中國為例，雖然由于其利用搶先法則，在咖啡市場上牢牢占據(jù)霸主之位，但在奶粉、飲料、冰淇淋市場上均沒有明顯的優(yōu)勢。統(tǒng)一雖然雄霸臺(tái)灣，但在大陸沒有先發(fā)優(yōu)勢，其品牌在方便面，茶飲料，果汁飲料等領(lǐng)域均無法獲得領(lǐng)先地位；品牌寬化戰(zhàn)略，難以成為此類大企業(yè)攻城掠地的利器。而“第五季”一開始就推出礦泉水，茶飲料，碳酸飲料，果汁飲料等三四十個(gè)品項(xiàng)，過分采用的品牌寬化戰(zhàn)略，導(dǎo)致如今相對尷尬的局面。 ????四、品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演變 ????品牌的窄化與寬化戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是――企業(yè)的集中一點(diǎn)還是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的決策。 ????（一）、品牌從窄化向?qū)捇陌l(fā)展過程，亦品牌延伸的過程具體可分為產(chǎn)品類別的延伸和品牌內(nèi)涵的延伸，概括起來是品牌認(rèn)同的完整化，豐富化過程。 ????關(guān)于品牌延伸的書很多，爭議也很大。其中，定位大師杰克.特勞特的觀點(diǎn)非常明確“品牌延伸短期內(nèi)帶來利潤，長期內(nèi)必嚴(yán)重?fù)p害品牌的核心價(jià)值”。筆者認(rèn)為，圍繞品牌核心價(jià)值即以品牌的基本認(rèn)同為中心的品牌延伸，發(fā)揮了產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)，會(huì)強(qiáng)化品牌的價(jià)值和競爭優(yōu)勢；但與品牌核心價(jià)值不甚相關(guān)的品牌延伸，短期內(nèi)雖然增加銷量與利潤，但從長期發(fā)展角度，稀釋了品牌的價(jià)值，最終降低了品牌核心競爭力。 ????康師傅是方便面的第一品牌，其品牌基本認(rèn)同（或核心價(jià)值）是“美味，健康”，因而相關(guān)的產(chǎn)品延伸到茶飲料，餅干，均獲得巨大成功，而且對康師傅在方便面第一品牌的地位沒有造成傷害。（該公司一度生產(chǎn)“康師傅”純凈水，后主要因與品牌的基本認(rèn)同不符，而忍痛割愛）（二）、品牌寬化向窄化的發(fā)展過程，亦即品牌收縮的過程企業(yè)的發(fā)展有邊界，品牌的寬化同樣有邊界，消費(fèi)者的心靈認(rèn)知空間更有邊界。當(dāng)同一品牌下有多品類產(chǎn)品面對多個(gè)競爭對手時(shí)，品牌競爭力的下降實(shí)屬必然。一些實(shí)施相關(guān)多元化的公司面對競爭更趨激烈的環(huán)境，會(huì)適時(shí)采用焦點(diǎn)集中，回歸主業(yè)戰(zhàn)略，其中實(shí)施品牌收縮戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略性收縮的重要戰(zhàn)略。 ????采用正確的品牌延伸決策不容易，而有勇氣實(shí)施品牌收縮戰(zhàn)略更加難能可貴。品牌收縮的目的是抓住細(xì)分市場，重點(diǎn)服務(wù)目標(biāo)顧客，讓品牌成為細(xì)分產(chǎn)品類別中的代名詞。國內(nèi)因品牌戰(zhàn)略發(fā)展歷史不長，很難看到品牌收縮的案例。國外近年最成功的案例是星巴克咖啡。星巴克咖啡原來雖然定位咖啡館，但與其它咖啡館沒有差異：均經(jīng)營咖啡，點(diǎn)心及套餐服務(wù)，后來其管理者果斷采用收縮戰(zhàn)略，星巴克咖啡店里只供應(yīng)高品質(zhì)的咖啡，其它業(yè)務(wù)不提供，很快星巴克＝高品質(zhì)咖啡的品牌認(rèn)同樹立，星巴克咖啡店的發(fā)展也更加快速。 ????品牌收縮戰(zhàn)略的精要是懂得放棄與犧牲，回歸主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)，重塑具體品類的競爭優(yōu)勢，從而獲取利潤。 ????五、案例簡析：娃哈哈與喜之郎的品牌窄化與寬化戰(zhàn)略娃哈哈是中國目前規(guī)模最大效益最好的食品飲料企業(yè)。2002年銷售近80億元。凈利潤超10億元，但是娃哈哈品牌的窄化向?qū)捇l(fā)展的過程，即品牌延伸的過程頗受業(yè)界爭議。 ????1988年，娃哈哈推出兒童營養(yǎng)口服液一舉成名，當(dāng)年，娃哈哈成為兒童營養(yǎng)液類別的代名詞。娃哈哈品牌基本認(rèn)同——核心價(jià)值是“健康的，快樂的，營養(yǎng)的，兒童的，大眾價(jià)位的，品質(zhì)保證的”。1991年后適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略需要，娃哈哈品牌亦采用寬化戰(zhàn)略。1991年推出八寶粥進(jìn)軍成人市場，因符合品牌基本認(rèn)同六要素中的五要素：“健康的，快樂的，營養(yǎng)的，大眾價(jià)位的，品質(zhì)保證的”，也獲得巨大成功，成為八寶粥行業(yè)中的領(lǐng)先品牌。由于娃哈哈品牌延伸到成人食品市場獲得成功，95年后娃哈哈品牌延伸的步伐加快，96年推出娃哈哈純凈水，2000—2002年售出娃哈哈茶飲料，果汁飲料，牛奶和童裝，甚至如今進(jìn)入碳酸飲料前三甲的非?？蓸罚?dāng)年（1998）差點(diǎn)被命名為娃哈哈可樂！ ????娃哈哈茶飲料，純凈水，果汁飲料和牛奶尚符合娃哈哈品牌認(rèn)同六要素中的五要素（即兒童的概念除外）有效的利用品牌的核心價(jià)值，而獲得明顯的競爭優(yōu)勢；而娃哈哈品牌延伸到童裝則難以理解，雖然娃哈哈童裝符合品牌認(rèn)同六要素中的三要素――“健康的，快樂的，兒童的”。但是由于童裝與食品飲料的產(chǎn)品屬性差異太大，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性極低，娃哈哈童裝無法體現(xiàn)，也不可能體現(xiàn)娃哈哈飲料的核心價(jià)值。此娃哈哈非彼娃哈哈，娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所依賴的品牌優(yōu)勢喪失。目前，娃哈哈童裝的進(jìn)展很不順利，這其中的重要原因是過于依賴品牌寬化戰(zhàn)略的力量。 ????實(shí)際上，以娃哈哈的實(shí)力與財(cái)力，完全可以打造出全新的品牌。1998年推出的非?？蓸肪头浅３晒Α?002年推出的“純真年代”純凈水在沒有大規(guī)模廣告支持的背景下，取得不俗的業(yè)績。 ????果凍行業(yè)霸主喜之郎，自1994年創(chuàng)業(yè)以來，一直奉行定位大師杰克.特勞特的“品牌聚焦法則、類別法則、不得延伸法則”。在果凍行業(yè)內(nèi)精耕細(xì)作，年銷售額近20億元，成為品牌窄化戰(zhàn)略中獲得成功的典范。喜之郎＝果凍，果凍＝喜之郎，人們想到喜之郎必然只想到果凍；人們想到果凍，自然聯(lián)想到喜之郎。這種品牌與品類的對等關(guān)系，營造出強(qiáng)大的品牌壁壘，令其它品牌遙不可及，并難以攻擊。多年來喜之郎果凍獲得60％以上的市場份額亦不足為奇。多年來喜之郎一直堅(jiān)持品牌窄化戰(zhàn)略，堅(jiān)持一貫的訴求，所形成的品牌認(rèn)同——健康的，快樂的，親情的，兒童的，美味的——核心品牌價(jià)值，是該企業(yè)的核心專長。這種因?qū)嵤┢放普瘧?zhàn)略所打造出的品牌核心競爭力，在未來較長一段時(shí)間內(nèi)，競爭對手很難超越。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/154358.html
