愛華網(wǎng)?????????隨著中國經(jīng)濟改革的發(fā)展，國內(nèi)良好的投資環(huán)境，低廉的勞動力成本，創(chuàng)造了出口加工產(chǎn)業(yè)獨特的優(yōu)勢，在內(nèi)衣行業(yè)也培育了大批出口外銷的巨頭。“MADE??IN??CHINA”的內(nèi)衣產(chǎn)品如今暢銷全世界各地。一些外銷工廠，生產(chǎn)員工動輒幾千名，遠較內(nèi)銷企業(yè)人數(shù)為多，實力自然非同小可。? ????????筆者近期致力于研究外銷企業(yè)進入內(nèi)銷市場的品牌案例，經(jīng)過深入調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：外銷型企業(yè)轉型做內(nèi)銷市場，目前成功的例子實屬不多。一些在外銷市場叱咤風云的企業(yè)家們，在內(nèi)銷市場卻連連碰壁，舉步艱難，原因何在？? ???????這里，我們先探究一下外銷企業(yè)轉型做內(nèi)銷的原因。? ????????一?、很多企業(yè)在外銷過程中出現(xiàn)了危機。? ????????通常外銷型企業(yè)的特點是：產(chǎn)能較大、生產(chǎn)能力較強，有較長期的比較穩(wěn)定客源。但隨著競爭對手不斷增多，很多企業(yè)的經(jīng)營漸漸出現(xiàn)了危機。因為某些原因使得客戶流失，特別是大客戶失去以后，企業(yè)就面臨著大減產(chǎn)、設備閑置、大規(guī)模裁員甚至倒閉的危險。在這種情況下，企業(yè)不得不把眼光投向國內(nèi)市場，以維持企業(yè)的正常經(jīng)營。? ????????二、外銷市場競爭的加劇。?
????????內(nèi)衣加工業(yè)屬于典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，中國企業(yè)的最大優(yōu)勢是低廉的勞動力成本。但隨著其他第三世界國家內(nèi)衣生產(chǎn)加工能力的逐漸增強，以及國內(nèi)越來越多的內(nèi)衣加工廠的涌現(xiàn)，外銷利潤在競爭中已經(jīng)變得越來越薄，通常賺的都是一點點很可憐的加工費。而且，遇上一些條件苛刻的大客戶，或者在不能按時交貨的情況下，常常還會得不償失。而內(nèi)銷相對而言，利潤則要高出許多，這正是很多外銷企業(yè)轉型做內(nèi)銷的重要原因。?? ????????三、創(chuàng)品牌因素。? ????????有些企業(yè)老板轉型做內(nèi)銷是真心想做大品牌，有些老板則純粹是為了打造個人名聲。一些企業(yè)老板做外銷已經(jīng)賺夠了，但覺得一直是“洋打工”，為別人做嫁衣，心理難免不痛快，希望打造一個品牌作為自己的面子工程。有的企業(yè)則是在外銷過程中完成了資金和技術的積累，覺得創(chuàng)造自有品牌的時機已到，所以從企業(yè)長遠發(fā)展的角度出發(fā)，到內(nèi)銷市場中來創(chuàng)造屬于自己的品牌。? ????????四、增強企業(yè)抗風險能力。? ????????也有很多企業(yè)則是想外銷、內(nèi)銷市場一起做，以增強企業(yè)抗風險的能力，為日后企業(yè)的發(fā)展壯大鋪路，以后哪邊市場形勢好就把主要精力投向哪邊。所以，有些外銷企業(yè)會逐漸把部分精力轉移到內(nèi)銷上來，先積累一些內(nèi)銷經(jīng)驗，在外銷形勢不好的時候能使得企業(yè)順利向內(nèi)銷市場轉型。? ????????這些是外銷企業(yè)進入內(nèi)銷市場的主要原因，下面我們先來看看一個外銷企業(yè)失敗的典型例子。? ????????深圳某外銷企業(yè)，成立于1993年，由200多臺車位開始，業(yè)務不斷發(fā)展壯大，到2000年已經(jīng)擁有三個分廠，員工2000多人，主要承接歐洲、美國、加拿大等地的加工單，年出口銷售額逾2億人民幣；2002年3月，該公司推出自有內(nèi)銷品牌“A”，價格定位與深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位則以大中商場為主；進入市場初期，老板是對內(nèi)銷市場志在必得，決心很大，并放言“我可以用五年外銷的所有利潤來支持A品牌的發(fā)展”。為了構筑強大的營銷體系，該老板高薪聘請了一名成功操作過化妝品行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來操盤，在全國設立了十個辦事處，準備將A品牌強勢推入市場。結果大半年后，全國十個辦事處總共只開拓了共18個商場網(wǎng)點，而各辦事處所產(chǎn)生的各項費用則是一筆不菲的數(shù)字。老板于是聽從朋友的意見，毅然撤消了所有辦事處，將品牌定位重新調(diào)整，價格降低了30%，并采用省級總代理的模式操作。而先前那名職業(yè)經(jīng)理人也因業(yè)績不佳引咎辭職。老板重新從南海鹽步某大廠挖來一名營銷經(jīng)理負責全國銷售。? ???????省級代理模式前期收到了一定效果，十多個省份的代理商相繼簽定下來，但到2002年7月，問題再次徹底暴露，全國各地的退貨紛紛涌向公司；因為產(chǎn)品到了代理商和終端商手上，很難再進一步推向消費者，終端商紛紛向代理商退貨，代理商便退回廠家；而公司由于錯誤地估計市場形勢，不停的生產(chǎn)產(chǎn)品，導致了大量庫存積壓，占用大量資金。由于市場仍然沒有徹底打開，出現(xiàn)這些問題后，該公司又前前后后換了幾批職業(yè)經(jīng)理，每換一人就會對營銷政策進行一系列調(diào)整，折騰了一年多后，倍感疲憊的老板，于2004年上半年，將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家內(nèi)衣公司，在總共虧損兩千多萬人民幣后，該公司黯然退出內(nèi)銷市場。當年“用五年的利潤養(yǎng)內(nèi)銷”的豪言壯語再也說不出口。? ???????筆者仔細分析過該公司做內(nèi)銷失敗的原因，具有很多外銷企業(yè)做內(nèi)銷失敗的典型共性，主要原因有：? ???????1、產(chǎn)品風格不符國內(nèi)市場。? ???????做外銷的內(nèi)衣企業(yè)大多不需要什么設計概念，都是根據(jù)客戶提供的板樣進行生產(chǎn)；進入內(nèi)銷市場后，往往是用一些現(xiàn)成的外銷版來進行模仿復制，甚至照搬；這樣的結果是，歐洲人的板型被大量仿制應用到內(nèi)銷市場中，但我國的女性朋友一般還沒豐滿到老外那種程度，產(chǎn)品受不受市場歡迎，結果可想而知。? ????????2、定位與操作方法相背離。? ????????A品牌早期定位為一線商場品牌，卻沒有相應大手筆的品牌推廣投入，過多倚靠幾個辦事處的人員努力。找來操盤的職業(yè)經(jīng)理人也沒有過操作商場內(nèi)衣品牌的經(jīng)驗，不了解內(nèi)衣產(chǎn)品的潛規(guī)則。所以，渠道在短期內(nèi)根本無法拓展開，而后來轉型為省級代理模式后，又缺乏專業(yè)的市場人員去幫助代理商開展市場開發(fā)、培訓終端商等細節(jié)工作，導致產(chǎn)品很難被消費者接受。所以說，失敗也是一種必然。? ????????3、企業(yè)操之過急，胃口太大。? ????????因為內(nèi)銷的規(guī)模往往不能和外銷相比，很多外銷企業(yè)老板往往胃口太大，剛切入市場就想一口吃出個胖子，希望獲得高額的銷售。殊知，國內(nèi)目前很多優(yōu)秀的內(nèi)衣領導品牌都是經(jīng)過十多年在市場的摸爬滾打、不斷的積累，才達到如今幾千萬、一兩個億的年銷售額，此間過程，不知付出了多少艱辛。A品牌老板開始就對市場有太高的期望，所以導致了后來的心理落差。? ????????4、沒經(jīng)過周密的市場調(diào)研，沒有明確的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。? ????????典型的表現(xiàn)就是對內(nèi)衣整體市場缺乏了解，不了解商場銷售的規(guī)則，不了解代理商的心態(tài)，也不了解競爭對手的狀況，遇到困難就調(diào)整營銷政策，而不是去尋找失敗的深層次的原因，營銷政策換來換去，品牌定位必然模糊，企業(yè)又如何能得到發(fā)展？? ????????5、老板的原因。? ????????企業(yè)很多錯誤的重大決策都來自老板；外銷企業(yè)的老板做外銷的成功模式相對比較簡單，因而習慣使然，把做內(nèi)銷市場做品牌想象得太簡單；內(nèi)銷外銷產(chǎn)品品類雖然一樣，但操作方法天差地別。做外銷出口，一年的利潤基本是可以簡單計算出來的，而做內(nèi)銷前幾年基本上都是在培育市場，投資回報周期相對也很長。所以，一些老板在前期看不到市場回報的情況下，就會產(chǎn)生一些錯誤的決策。還有，內(nèi)銷產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期遠比外銷產(chǎn)品長，涉及到的人力、物力、財力等各類資源更多，對管理的要求也更高，很多老板還沒做好這些心理準備就草率進入了市場，結果，即使找到了有能力的職業(yè)經(jīng)理人也很難與老板進行徹底的溝通，很容易把握不穩(wěn)大方向。?
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