從2005年下半年到2006年初，嚴介和的暴富再次制造了無數(shù)財富“黑與白”的話題。嚴介和的太平洋建設(shè)集團從2002年產(chǎn)值不足20億元的企業(yè)集團，到2005年的預計產(chǎn)值竟然高達300億元。嚴介和2004年在胡潤中國富豪排行榜上排名第66位，資產(chǎn)15億元。而2005年，在胡潤中國富豪排行榜上已經(jīng)竄升到第二位，資產(chǎn)125億元。

　　嚴介和的暴富之路似乎還未停止，據(jù)他說，太平洋建設(shè)集團簽下的未來5至10年內(nèi)各類基建訂單高達2700億元；他甚至預計，到2006年年底，太平洋建設(shè)拿到的訂單金額甚至可以達到“4000億”這樣的天文數(shù)字。嚴介和使用了什么杠桿來撬動2700億？

　　春節(jié)剛過，一個《關(guān)于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設(shè)的通知》下發(fā)到了各省、自治區(qū)和直轄市人民政府。這個紅頭文件似乎是專門沖著嚴介和的暴富模式而來。

　　以前利用法律和政策的空白地帶制定游戲規(guī)則的嚴介和，還能繼續(xù)創(chuàng)造財富神話嗎？或者說，嚴介和，用什么手法能繼續(xù)財富之路？

　　第一部分：起家之道

　　3萬元的身家來自教師工作之外

　　不按常理出牌似乎是很多成功人士的不二法則，而創(chuàng)新和勤奮的個性則是其必備的素質(zhì)。這對于一個創(chuàng)業(yè)者尤其重要。而創(chuàng)新必然選擇是打破舊的體制和規(guī)則，不斷創(chuàng)立和完善新的規(guī)則。從這個意義上來講，嚴介和似乎從來不是體制內(nèi)的人，雖然他曾經(jīng)按照傳統(tǒng)的職業(yè)路線設(shè)計做過農(nóng)村教師。

　　就像下棋一樣，有人看一兩步，高手卻能看十幾步。職業(yè)、事業(yè)如此，做生意賺錢更是如此。嚴介和的每一步事業(yè)似乎都是誤打誤撞得到的機會，但從嚴介和對于人生和事業(yè)起步之初每一個機會的把握上，都像高手下棋一樣，充滿了預謀和算計。

　　放棄無望的教師職業(yè)

　　上世紀80年代初，高中畢業(yè)的嚴介和通過家人疏通關(guān)系，在江蘇淮安一所鄉(xiāng)村中學做民辦教師。嚴介和最初對于自己職業(yè)的算計是當一名好老師，直到今天，嚴介和還是認為做老師是高尚的職業(yè)，因為他特別重視自己所謂的“書香門第”的家世。在嚴介和成了富豪后，還會說，“其實，做一名權(quán)威的講師才是我的正道。我們家祖祖輩輩都是教書育人?！?/p>

　　但理想和現(xiàn)實往往背道而馳。由于當時體制的原因，嚴介和想要把民辦老師的身份轉(zhuǎn)正似乎機會渺茫。而那時的民辦教師工資奇低，只有幾十元錢。如果嚴介和把心思花在如何轉(zhuǎn)成正式教師，然后領(lǐng)那幾百塊教師工資——那個時代確實有不少這樣的典型，這樣肯定就沒有了今天的嚴介和。

　　嚴介和沒有為這個渺茫的希望花費時間和精力，課余時間的嚴介和開始琢磨著怎么增加自己的財富?？疾炝死霞抑苓叺拇迩f后，他啟動了致富路上的第一個項目——為磚瓦廠土坯提供防雨設(shè)備，又名“草簾”。這個項目并沒完成嚴介和的原始積累，幾番辛苦也才賺得3萬元。但也成了那時候村里最有錢的人。然而在1986年，有關(guān)執(zhí)法部門取締了他的家庭作坊。

　　“禍兮福所倚”，嚴介和的真正機會正是從家庭作坊關(guān)門開始的。享受了賺錢快樂的嚴介和此時開始尋找新的賺錢機會。加之從1981年到1987年的幾年教師生涯沒有實現(xiàn)當初的愿望，嚴介和徹底放棄了教書改變命運的想法，他托關(guān)系進了鄉(xiāng)里的水泥預制板廠做臨時工。

　　臨時工競標做廠長

　　嚴介和當然不是看上了臨時工這份工作，他有更大的圖謀。

　　當時，這個水泥預制板廠已經(jīng)連續(xù)虧損了幾年，當?shù)卣畬⑵渥鳛槌邪闹频臉影?，要在全鄉(xiāng)公開選拔廠長。作為這個廠的一名臨時工，嚴介和沒花多少時間就把工廠的情況摸了個底朝天，加上他多年的家庭作坊經(jīng)驗和當過教師善于演講的才能，嚴介和通過競標脫穎而出成為這家不景氣企業(yè)的廠長。由于不久就扭虧為盈，此后嚴又兼任了水泥制品廠、建材公司和貿(mào)易公司這三家公司的法人代表。

　　受銷售半徑的影響，水泥制品廠注定做不大，嚴介和不得不另辟蹊徑。1992年，嚴介和在租賃經(jīng)營另一家瀕臨倒閉企業(yè)的基礎(chǔ)上，注冊成立了淮安引江建筑工程有限公司，這樣就可以將水泥制品廠的產(chǎn)業(yè)鏈進行延伸。

　　虧損是賺錢的開始

　　幾乎沒有一項新的事業(yè)從一開始就是賺錢的，嚴介和的建筑公司也不例外?？梢哉f，嚴介和后來的2700億單子是從承包30萬元的虧損項目開始的，而這個明擺著虧錢的項目也是嚴介和算計和突圍的手段。

　　引江建筑公司成立后，嚴介和就開始四處聯(lián)系工程業(yè)務(wù)。當時，大多數(shù)工程隊都忙著到處拉蓋樓的生意，嚴介和卻盯上了由政府一手操辦的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從后來的創(chuàng)收效果不難看出，嚴介和的眼光敏銳之處在于，他看出這種項目的競爭者少，而且資金有保證。

　　當時正值南京繞城公路開工建設(shè)，南京市繞城公路是國家重點工程，通過正常的途徑，嚴介和這樣的小公司根本拿不到這樣的工程項目。但嚴介和知道拿到這種項目的價值在何處。既沒有關(guān)系又沒有后臺的情況下，他就跑去打聽有沒有別人不肯干的工程。果真有3個造價29.4萬元的涵洞沒人肯干，不過經(jīng)層層轉(zhuǎn)包已經(jīng)是第五包了，要是接手的話至少要虧損5萬元。但他還是毫不猶豫地簽訂了協(xié)議，因為他清楚，如果做好了這個項目會有更大更好的項目在后面?！澳呐绿?萬或者10萬，也要做到速度最快、質(zhì)量最好，因為我們沒有任何背景，只能用工程質(zhì)量來打造我們的金字招牌?！眹澜楹蛯λ哪菐褪窒抡f。

　　為了趕在春節(jié)前完工，嚴介和與他的手下人沒日沒夜地干，一直干到1993年大年初一凌晨才完工，然后大家一起開著拖拉機回老家過年。140天的工作量，他們只花了72天。春節(jié)后，工程指揮部領(lǐng)導和專家去工地驗收項目，一檢測，每一個細節(jié)都無可挑剔。

　　這個被嚴介和稱虧了8萬的項目為嚴介和帶來了后續(xù)的賺錢項目。工程的指揮長在驗收后找到嚴介和，讓引江建筑公司做指令性分包業(yè)務(wù)——草臺班子包工隊終于修成正果。在南京市繞城公路工程中，嚴介和總共承接到了3000萬元的工程。南京市繞城公路完工時，嚴介和就賺到了被他自己稱為人生第一桶金的800多萬元。

　　甚至在嚴介和將他的太平洋集團做到2700億的工程單子時，這個最初虧了8萬的項目仍然是嚴介和拿來用于媒體公關(guān)的故事之一。

　　第二部分：暴富之道

　　從800萬到110億

　　外界一致認為，嚴介和是特定時代產(chǎn)生的富豪，認為“時勢造英雄”。不可否認，任何成功的人之所以成功，和大的時代背景息息相關(guān)。但如果說是時代造就了嚴介和則有失偏頗，從他的發(fā)展足跡來看，前半部分更多是跟著整個時代的大勢在走，后面，則是他領(lǐng)導了一個時代的大勢。而且，歸到經(jīng)濟學角度，對于市場里的供需雙方來說，利益的最大化只能是一個多方共贏的過程。嚴介和集聚財富的過程是和政府合作，借錢、借勢的過程，同時，也是他借予錢、借予勢的過程。但在嚴介和之前，沒有人想到還可以這樣做。因為很多人看來，墊資給政府做市政基建項目，需要的資金額太龐大，會是一項無比艱難、復雜的事情，但嚴介和卻從中賺到了30%～35%的利潤。

　　嚴介和不過是把別人認為不是機會的機會，通過自己的游戲規(guī)則，變成了發(fā)財通道，從而實現(xiàn)了財富的迅速聚集。這個財富通道的建成利用了上世紀90年代中后期，國家實行銀根緊縮政策，地方財政緊張，但政府也要出政績這樣的時代背景。有了一點資本的嚴介和發(fā)現(xiàn)了這個市場契機，其先人一步的BT(BT是Build—Transfer的縮寫，意為“建設(shè)—移交”)模式，和政府的需求一拍即合。

　　通過BT項目的資金收益和搭建的政府人脈，嚴介和又為自己找到了更有想象力的“零資產(chǎn)并購”，這兩種能讓資產(chǎn)迅速膨脹的發(fā)展方式——“零資產(chǎn)并購”和“BT”模式從骨子里來說是“雙生子”，是嚴介和在更大的野心驅(qū)動下打造的太平洋建設(shè)帝國價值鏈。

　　抓大機遇只有小發(fā)展

　　大的背景為嚴介和的太平洋建設(shè)發(fā)展提供了一個歷史機遇。1992～2002年，是江蘇公路交通發(fā)展的一個爆發(fā)期，江蘇省的高速公路從0公里迅速發(fā)展到1648公里。

　　嚴介和總是說，一流的企業(yè)創(chuàng)造機遇，二流的企業(yè)尋找機遇，三流的企業(yè)抓住機遇。其實這句話可以這樣理解：在市場里有無窮的機會，但發(fā)現(xiàn)機會和把握機會的能力卻千差萬別，于是才有了嚴介和的暴富。

　　即使是做包工頭，嚴介和也比別人更會做，那時他沒什么后臺，就在公司雇傭了很多退休的原政府建設(shè)部門領(lǐng)導，來拉一些關(guān)系承包工程。同時因為在南京市繞城公路工程中建立起來的良好的信譽和口碑，嚴介和很順利地陸續(xù)在寧連一級公路、滬寧高速公路、寧通高速公路、江陰長江大橋、南京長江二橋和南京地鐵等工程中承接到了大量的施工業(yè)務(wù)。1995年，嚴介和出資4000多萬元注冊成立了太平洋工程有限公司，公司總部也搬到了南京。第二年，嚴介和就組建成立了太平洋工程集團有限公司。

　　做包工頭，通過不斷承接工程項目賺取承包費，或者用賺到的錢轉(zhuǎn)型做傳統(tǒng)的加工或者制造實業(yè)，這是那個時代很多“包工頭”的普遍選擇。嚴介和在開始賺到錢時顯然也是按照這種“正常”渠道設(shè)計自己的發(fā)展路徑。事實證明，這種發(fā)展模式最大的瓶頸是成長空間有限：拖欠工程建設(shè)款是多年來基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)面臨的最大難題，某個項目的可用資金之間經(jīng)常是拆了東墻補到西墻，其結(jié)果是最初的幾年，嚴介和經(jīng)常會為了周轉(zhuǎn)資金而面臨窘境。這種狀況一直持續(xù)到2001年，嚴介和新的業(yè)務(wù)增長模式“BT”漸入佳境之前。

　　創(chuàng)造BT模式進入快速通道

　　事實證明，大的機遇面前，不僅僅是嚴介和能看到這個機遇，和嚴介和一樣聰明甚至比他聰明的基礎(chǔ)建設(shè)工程承包商多得是，大家都會看到這個機遇。和許多人同分一塊蛋糕，即使有再強的能力、技術(shù)和經(jīng)驗，最后分到的蛋糕還是不夠理想。而且為了搶一個好的施工項目，項目之外付出的成本也很高。

　　雖然嚴介和一直在說“BT”模式在發(fā)達國家如何流行，其實嚴介和秘而不宣的是，他在承包施工工程中發(fā)現(xiàn)，資金雄厚、墊資比例高的施工單位更容易從發(fā)包單位拿到更大、更好的項目，而這些項目因為有著政府背景，后期的工程款除了支付周期稍長外，一般不會有賴帳、拖欠的情況發(fā)生。

　　嚴介和找到了創(chuàng)造機遇的切入點——那時還不叫“BT”的先墊資后付款的施工模式，而墊資項目往往是很多建筑施工單位都不愿意去做的項目。別人不愿意做或者想不到去做的事情正是嚴介和的機會所在。

　　“太平洋建設(shè)是特色國情、特色背景、特色產(chǎn)業(yè)條件下的特色企業(yè)?！眹澜楹脱葜v時經(jīng)常這么講，其實這也道出了他創(chuàng)設(shè)“BT”模式的一種天時、地利、人和。前期承包了大量基礎(chǔ)建設(shè)工程的資金讓嚴介和積累了先期財富后，他要創(chuàng)造機遇讓太平洋實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　上世紀90年代中后期，國家實行銀根緊縮政策，這樣一來，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的地方財政更緊張，但是地方政府又想做出一番政績來。嚴介和的BT模式適時進入了這些地方政府的視野。江西省國資委的一位官員后來說?！耙环矫嫘拇嬉蓡枺硗庖环矫鎱s又害怕錯過引進財神的機會。嚴介和很會操作，也很有鼓動力，他正是利用了政府的這種矛盾心理?！?/p>

　　“BT”是“BOT”(建設(shè)-經(jīng)營-移交)的一種變換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包后，由承包方墊資進行建設(shè)，建設(shè)驗收完畢再移交給項目業(yè)主。嚴介和的第一筆采取“BT”模式運作的訂單是在江蘇省宿遷市地級市成立不久。當時的宿遷市市長跑到南京找到已經(jīng)在墊資施工方面小有名氣的嚴介和，希望嚴介和能夠在宿遷市建立一條南北走向的市府大道。這條路正是采用先墊資再交付的“BT”模式。宿遷建市之初一窮二白，又極需進行城市建設(shè)和改造，嚴介和就采取先墊資建設(shè)、交付使用后再分期付款的方式建設(shè)了貫穿宿遷市區(qū)的市府大道。之后，這種模式在江蘇省內(nèi)被嚴介和廣泛復制。

　　整個江蘇的大小城市，幾乎都有嚴介和的太平洋建設(shè)“BT”項目，江蘇的成功讓嚴介和很快在業(yè)界有了很大的名氣，江蘇省外的城市也陸續(xù)慕名而來。

　　“我也沒有想到會發(fā)展這樣快?！眹澜楹妥约涸u價“BT”模式帶給他和太平洋建設(shè)的爆炸式發(fā)展。

　　一年賺110億？

　　2004年胡潤中國富豪排行榜，嚴介和的資產(chǎn)是15億，2005年，則飆升到了125億。這110億是如何賺到的？

　　嚴介和的資產(chǎn)暴增和太平洋的瘋狂擴張與其公司的盈利模式密切相關(guān)。到目前為止，太平洋建設(shè)是惟一擁有國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質(zhì)的民營企業(yè)。只有做過基建工程的人才會知道，施工資質(zhì)是基建承包企業(yè)的生命線，讓嚴介和的財富發(fā)生裂變的“BT”模式，正是在擁有這三項資質(zhì)的基礎(chǔ)之上的必然軌跡。

　　從2001年開始太平洋建設(shè)就開始采用“BT”模式來參與小規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，2002年，國家允許民營企業(yè)申報總承包資質(zhì)。2002年底，嚴介和的太平洋建設(shè)集團終于拿到了國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質(zhì)，有了這三項一級資質(zhì)，嚴介和在理論上沒有不可以接的基建工程，也為“BT模式”提供了“打包”項目的可能。這一年的年底可以說是嚴介和的太平洋建設(shè)發(fā)展的一個劃時代起點。

　　兩年的一個積累期，真正大規(guī)模釋放是在2004年。從嚴介和的太平洋建設(shè)所接到的市政建設(shè)大單就可以看出嚴介和資產(chǎn)裂變的路線：從2003年底，太平洋建設(shè)與南通市簽訂60億元的市政建設(shè)項目開始，到2004年底，有數(shù)字顯示，2004年太平洋集團工程項目數(shù)比2003年翻了三番，在手訂單1100多億元。到2005年底，太平洋建設(shè)集團在手的“BT”模式項目訂單已經(jīng)超過2700億元。這些單子都是五到十年的長期項目。

　　“BT”模式除了施工款的固定收益之外，還有其他資源作為回報，嚴介和顯然看到了這個更好的價值鏈接——和“BT”模式宛如雙生子的“零資產(chǎn)收購國企”。

　　嚴介和把國企并購與“BT”模式捆綁起來，并且只與市一級政府進行整體談判。一方面打包收購當?shù)氐奶潛p國企，為當?shù)卣疁p壓；另一方面，承諾以“BT”模式墊資為當?shù)匦藿ɑA(chǔ)設(shè)施。其操作模式是：有關(guān)部門把正資產(chǎn)的企業(yè)與負資產(chǎn)的企業(yè)打包，使得整個并購包變成負資產(chǎn)或零資產(chǎn)，然后太平洋集團再進行“零資產(chǎn)并購”。到2005年底的時候，嚴介和已成功收購了31家國有企業(yè)，涉及資產(chǎn)總額達60億元。

　　從嚴介和簽訂的一系列“BT”訂單和收購企業(yè)的資產(chǎn)來看，110億的年財富增長是積累到一定時候的集中爆發(fā)。如果太平洋建設(shè)的“BT”模式真像嚴介和所說的30%～35%的利潤率，110億還是一個低估的數(shù)字。

　　這個巨大的財富增長數(shù)字，是游走在政策和法律的空白地帶，利用別人想不到或者做不到的機會來搶占資源，實現(xiàn)個人成長的極致表現(xiàn)。這不是小聰明和投機智慧的偶然所得，而是認識了前方的無限可能后，選擇了最快、最有利的那個“可能”。“BT”模式和“零資產(chǎn)并購”中看似投機的行為，再次驗證了博弈的勝負原則：走一步看幾步PK走一步看一步者，始終不是一個級別上的對手，占先機者得天下。

　　第三部分：制勝之道

　　獨裁者的特征是完美的控制

　　無論是創(chuàng)造賺錢模式還是發(fā)現(xiàn)賺錢模式，最后都要歸到模式的實現(xiàn)上，實現(xiàn)不了的商業(yè)模式只是空想而已。這個實現(xiàn)的過程需要一個經(jīng)得起考驗的團隊，而管理才能是作為一個團隊領(lǐng)袖的必備素質(zhì)。作為一個農(nóng)民創(chuàng)業(yè)家，嚴介和沒有受過高等教育，也沒有經(jīng)過商學院的歷練，當然更缺乏在大公司的職業(yè)經(jīng)歷。但這絲毫沒有妨礙嚴介和的成功。除了天分和經(jīng)驗，還有什么？

　　對于自己，嚴介和毫不吝嗇任何溢美之詞。“我就是中國管理水平最高的企業(yè)家?！薄暗浆F(xiàn)在為止，只有我想不到的，沒有我做不到的事?！?“因為我很優(yōu)秀，我的決策一般都是正確的，所以我的下屬都愛聽?！闭f這種話的人注定是一個極端自負和狂妄的人，這種不可一世的性格也決定了他的管理方式是獨裁。正是嚴介和控制力極強的獨裁保證政府公關(guān)和談判效果，保證了大方向完全是按照嚴介和一個人的指揮在前進?；蛟S，這就是嚴介和成就事業(yè)的關(guān)鍵。

　　獨裁是不變的主題

　　嚴介和曾經(jīng)的部下在最近出版的一本書《深深太平洋》里說，太平洋建設(shè)集團還沒有脫離嚴介和“一個人的帝國”，什么事都是嚴介和最后拍板。雖然嚴介和多次說太平洋從誕生那天起就不是家族制，但企業(yè)始終沒有擺脫家長制的作風。

　　對于這種說法，嚴介和從來沒有否認過，他主張“萬眾歸一”， “太平洋這么多年沒有腐敗，也沒有內(nèi)訌，那是因為我們的企業(yè)里只有一個裁判員——就是我，其他人都是運動員，包括副董事長、總經(jīng)理。董事長有99%的權(quán)力，有些決策都不一定要經(jīng)過董事會。”

　　以嚴介和的獨裁和強勢似乎很難在太平洋聽到其他不同聲音。但在太平洋建設(shè)集團一直堅持對企業(yè)和對他本人的批判，這個慣例直到嚴不再擔任總裁職務(wù)才被取消?，F(xiàn)任太平洋建設(shè)集團有限公司副總工程師、太平洋建設(shè)BT辦公室總工程師的劉建淮，當初曾和嚴一起打江山。曾經(jīng)有一次在批判會上對嚴直言不諱，“你這人太自負，做重大決策的時候不夠冷靜，凡事都是自己說了算。因為你太強勢，容易給下屬帶來心理壓力，即使有意見也不敢提。”

　　這種形式上的批判會僅僅是給那些心里有想法的下屬一個發(fā)泄渠道而已。事實證明，嚴介和的獨裁專斷給太平洋帶來了意想不到的發(fā)展機會。

　　2004年收購ST縱橫后，嚴介和就是憑借獨裁的手段5個月連換三任總經(jīng)理?！叭ブ?，我就計劃好了要換3個總經(jīng)理，當然，這三任總經(jīng)理都不知道我的計劃，要是知道就不靈了?！眹澜楹驼f。頻繁換帥似乎是兵家大忌，但嚴介和硬是實現(xiàn)了換帥的個人意志并獲得了成功。2004年11月，嚴介和便鄭重宣布：ST縱橫A股股票恢復交易，讓ST縱橫起死回生。ST縱橫銷售量激增44%，資金回籠103%，企業(yè)步入良性發(fā)展時期。

　　這種成功讓太平洋的決策權(quán)更為牢牢掌握在嚴介和一個人手里。

　　在認為對的管理方式上——無論是獨裁還是民主的堅持，除了可以保證對于企業(yè)的絕對控制，還可以保證企業(yè)在大的方向上不會有大的偏差。這對于已經(jīng)度過創(chuàng)業(yè)期、進入發(fā)展期的企業(yè)至關(guān)重要，尤其在太平洋建設(shè)集團這種動輒運作上億項目的公司，目前看來，嚴介和堅持的獨裁顯然比民主開放更有效率。

　　公關(guān)高手的制勝利器

　　嚴介和的“BT”和“零資產(chǎn)并購”都是走鋼絲的模式，平衡杠桿就是政府，對于企業(yè)來說，這是非常特殊的一個合作對象。

　　但嚴介和的強勢僅僅是在企業(yè)內(nèi)部，他柔軟的政府公關(guān)手腕讓他成了一個善于和各級政府打交道的人。對中國官場和人性的透徹、精準的理解，這種理解，使得他在和政府交往的過程中如魚得水，讓平衡杠桿只會成為工具而不會成為負擔。

　　經(jīng)驗和認知告訴嚴介和，在和各地政府的合作中，政府是絕對的強勢，只有爭取雙贏而非彼此進行博弈，他的公司才能求得生存和發(fā)展。嚴介和說，“我們在政府面前始終扮演一個既聰明又能干，還聽話的角色。我們的原則是，絕不做送鈔票的工程，因為這樣去冒險太不值得。”

　　和政府打交道，嚴介和從來不放過任何一個可能的機遇，他自評是能“化腐朽為神奇的人，什么事情都是機遇”。提到這個，他說起非典肆虐的那段時間，當時大家都閑在家里，他意識到做生意的好機會來了?！耙驗檫@個時候，平時人影都不好找的領(lǐng)導們都待在家里或單位，一找一個準，而且你來談項目，他們高興得不得了。”

　　聰明和聽話是和政府打交道的最基本素質(zhì)。嚴介和曾提出過每年收購一家上市公司的計劃，收購托管國企。但在收購景德鎮(zhèn)華意電器、吉林8家企業(yè)上受阻，輿論對他的行為提出質(zhì)疑后政府備感壓力，他立即表示暫停并購國企，回到主營的基建業(yè)務(wù)上來?！罢F(xiàn)在讓我們退，我們就退?！眹澜楹驼f。

　　除了借政府的勢、賺政府的錢，嚴介和還喜歡借政府的人才。太平洋建設(shè)集團里匯集了三類人才：來自政府的人、干過企業(yè)的人、以及學MBA及其他的人才。來自政府的人員占五分之一,如2005年7月,嚴介和辭去總裁一職,總裁由蔡樹東接任,蔡樹東就是原南通市經(jīng)貿(mào)委主任。有了這些政府人才帶來的人脈和資源，嚴介和的事業(yè)更加暢行無阻。

　　嚴介和公關(guān)和他的獨裁式管理一樣，喜歡一切盡在掌握，在太平洋建設(shè)，嚴介和不允許任何一個成員與政府打官司，出頭的只有自己，這可以保證所有的信息溝通都是通暢和不被扭曲，也不會出紕漏。他甚至說從成為胡潤富豪榜的二號人物到今天對他的質(zhì)疑，都是他在利用媒體，包括他的部下出書，“想賺點小錢借我炒作一下，事實上也是在我掌握之中?！?

　　永不缺席的談判主持

　　“每次談判我都是主談人，沒有嚴介和就沒有太平洋?！眹澜楹驼f。

　　嚴介和更像是談判桌上的布道者，而不是真正意義上的談判者。每次談判桌上，嚴介和作為企業(yè)掌門人不會就具體細節(jié)糾纏，而常常演繹出一場場的演講。地方政府最常用的洽談項目的方式是請嚴介和作一兩場演講，然后進入項目洽談。每到一處，嚴介和首先布道，大談太平洋建設(shè)的企業(yè)文化和自己的管理思想，間或談一下自己這么多年的經(jīng)商體驗，“這么多年實踐感悟最深的是政府最講誠信。”“太平洋是最能干又是最聽話的。”嚴介和的話語里都表現(xiàn)出他是一個有思想、有實力的企業(yè)家，甚至有時候談判成功原因會是嚴介和演講時感動了地方領(lǐng)導的某一根弦。

　　嚴介和主持下的談判，完全按照他所設(shè)計的節(jié)奏步驟在走。在談判時，嚴介和會很“聽話”，盡可能滿足政府提出的各種要求。但在有關(guān)國企并購的談判中，他會堅守一條底線——太平洋只進行“零資產(chǎn)”收購?！耙页鲆环皱X也不可能，我們太平洋就是鐵公雞，一毛不拔?！眹澜楹头浅Ｗ孕诺卣f。他自認給政府開出的條件非常優(yōu)厚，等于沒有真正的競爭對手，不怕不接受。

　　于是2004年，嚴介和就公開了太平洋賺錢的秘訣——太平洋75%的利潤都是在談判桌上賺回來的，只有25%的利潤是一線的員工們辛辛苦苦干回來的。

　　第四部分：危機化解之道？

　　暴富背后

　　嚴介和是一個很兩面的企業(yè)家、資本家，獨特的做企業(yè)方式顯示了這是一個優(yōu)秀的企業(yè)家，但這種特質(zhì)和神秘的巨額財富決定了他的爭議性。盡管有著金融危機、資金鏈斷裂、工程質(zhì)量管理、人才戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展方向、贏利模式創(chuàng)新等等嚴介和需要真正要面對和思考的現(xiàn)實問題，但嚴介和目前考慮并急于解決的，卻是讓他成名也能讓他毀名的“財富”。

　　“一股獨大”是最大的危機

　　不久前國家建設(shè)部、發(fā)改委等四部委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設(shè)的通知》。在四部委的文件通知中，明確BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范圍之內(nèi)，對BT模式?jīng)]有明確的說法。在過去的十年中，太平洋建設(shè)集團主要便是依靠“BT”模式獲得了超常規(guī)的發(fā)展——據(jù)嚴介和講，目前太平洋建設(shè)集團手中握有3000多億元的工程建設(shè)項目，如果按照嚴介和所說的30%～35%的利潤率計算，這其中的巨大利潤確實驚人。

　　嚴介和多年來雖然參透了政府的心思，但沒有競爭者、“一股獨大”的運作方式仍然是對政府這個合作方的威脅。四部委這個《通知》對于BT的模糊態(tài)度，明顯讓人嗅到了危機襲來的氣息。而從各界反應(yīng)來看，政策面的影響對于嚴介和的未來，顯然起著決定性作用。這時候，低調(diào)和后退兩步可能比高歌猛進更為重要。

　　急欲洗清反而洗不清

　　通過租賃承包企業(yè)起家，做BT項目發(fā)家，嚴介和在人們的心目中還是一個包工頭——因為在中國人的認知中，做工程的人就是一個包工頭，而包工頭的企業(yè)就是一個皮包公司。嚴介和想要通過收購一批國有企業(yè)成名，因為通過拯救國有企業(yè)可以顯示一個人真正做企業(yè)的智慧和實力。走到這一步時，嚴介和其實犯了普通人都會犯的毛病：想要名利雙收。“零資產(chǎn)并購”就在這種心理的推動下應(yīng)運而生。當然，身為商人的嚴介和不會為了某種身份的確認而做虧本買賣，畢竟收購后的虧損企業(yè)還要注入大筆的資金使它先活過來。

　　對于嚴介和來說，并購拿到的是政府急欲脫手的燙手山芋，但對于老百姓來說，“零資產(chǎn)并購”無論從哪個角度看都是國有資產(chǎn)的流失?！傲阗Y產(chǎn)并購”的計劃在輿論的過度關(guān)注下已經(jīng)瀕臨破滅，嚴介和由包工頭升任企業(yè)家的夢想也隨之擱淺。于是，嚴介和今年1月份曾在“首屆華商領(lǐng)袖年會”上說：富豪是弱勢群體。這等于說，發(fā)財無罪，不要總盯著我。明明想給自己喊冤，卻把自己推向了公眾的對立面：畢竟絕大多數(shù)人還是想成為富豪這樣的“弱勢群體”。

　　告別財富吧

　　其實有了顧雛軍的前車之鑒，像嚴介和這種企業(yè)家最后的成功，關(guān)鍵是在他對財富的聚集方式和聚集程度。而目前，他的財富已經(jīng)足夠多，而聚集方式也引起了太多的爭議。不一定是老百姓的仇富心態(tài)，像丁磊、李彥宏、黃光裕等人就不會存在那么多的財富爭議，因為他們沒有不花錢或者花很少的錢把別人的財富裝到自己口袋里，然后轉(zhuǎn)身就上了富豪榜；或者是通過疑似暗箱操作不招標而獲得有巨額利潤的市政基建項目。這些，都是事關(guān)財富來源合法性的問題，都是嚴介和有一百張能說會道的嘴也解釋不清的事情——往往只會越描越黑。因為財富數(shù)額越是巨大，社會關(guān)注度就會愈高，問題就會愈突出。而行走在政策和法律邊緣的嚴介和只要在任何一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，肯定都是大問題。

　　關(guān)于自己的財富問題，嚴介和現(xiàn)在正努力消除這樣的影響。這個時候的嚴介和，能用的招數(shù)只有讓自己遠離守財奴的形象，才會漸漸讓自己遠離危機和是非。他已經(jīng)多次宣布，到2008年要徹底退出太平洋，由第二任領(lǐng)導集體來接手。“2007年年底，我只持25%的股份，其余75%贈與太平洋的優(yōu)秀員工，讓富豪一個一個地往下傳。我的孩子不繼承我的事業(yè)?！?/p>  

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