愛華網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上有一篇文章，叫做《規(guī)范精細(xì)化管理，是企業(yè)死亡的開始》，文章作者認(rèn)為：規(guī)范精細(xì)化成為了制約創(chuàng)新的力量，組織的活力在規(guī)范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責(zé)和流程幾乎十幾年都沒有人質(zhì)疑和優(yōu)化過，死亡就這樣開始了。木子斫認(rèn)為，如果企業(yè)不進(jìn)行規(guī)范化管理，一是不可能做大，二是會死的更快，三是可能死都不知道怎么死的。第一，如果不規(guī)范，企業(yè)會是什么樣子？所謂的企業(yè)規(guī)范化管理，也就是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征，無非就是決策的科學(xué)化，管理的制度化，流程的標(biāo)準(zhǔn)化，考核的剛性化，以及分配的相對公平性。對于這些基本的概念，這里不需要做更多的解釋說明，大家都是非常清楚的。但是，我們可以想象一下，如果企業(yè)不規(guī)范，它會是個什么樣子。決策是一個人說了算好，還是一個決策團(tuán)隊的集體研究更好？是靠每個管理者的隨心所欲好，還是有章可循更好？流程沒有建立，企業(yè)上下按照什么路徑去辦事？考核體系沒有，難道績效評價靠個人好惡拍腦袋嗎？分配不能體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平公正，一個組織一定會處于狗撕貓咬的混亂狀態(tài)。這些問題，任何一個企業(yè)管理者都會有深刻的體會。管理的規(guī)范化也是形成企業(yè)優(yōu)秀文化的根基。任何企業(yè)都有文化，只是這個文化有好的文化和壞的文化的區(qū)分而已。好的文化的形成，一定是建立在內(nèi)部管理規(guī)范的基礎(chǔ)之上的，一定是建立在完善的制度和順暢的流程之上的。企業(yè)的管理是這樣，那么其他的組織是不是也是這樣呢？回答也是肯定的。譬如軍隊這個組織，如果一支隊伍管理上不追求規(guī)范，細(xì)節(jié)上不追求精細(xì)，那么這支隊伍一定會一盤散沙，一定不會打勝仗。第二，如果不規(guī)范，企業(yè)創(chuàng)新就會強(qiáng)嗎？企業(yè)的創(chuàng)新能力，一定是建立在一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和平臺基礎(chǔ)上的，否則，就沒有能力創(chuàng)新。企業(yè)剛剛創(chuàng)立的時候，沒有多少資金，沒有幾個人才，只是瞅準(zhǔn)了市場的機(jī)會，依靠創(chuàng)業(yè)者的奮力牽引，一點(diǎn)點(diǎn)地壯大并形成了一定的氣候。企業(yè)小的時候，不需要有太多的制度，也不會建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，因?yàn)橐粋€老板、幾個或幾十個兵，每天早晨老板喊上幾嗓子，大家都清楚應(yīng)該去忙活什么。但企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，從幾十號人，到了幾百號人，再到幾千號人，這個時候，老板的聲音已經(jīng)越來越微弱，再也不能靠自己喊上幾嗓子能夠解決問題了，也就是從這個時候開始，企業(yè)的規(guī)范開始了。創(chuàng)新是什么？對企業(yè)而言，無非兩個方面：一是技術(shù)創(chuàng)新，一是管理創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新涉及企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，也就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題。企業(yè)那么多，有多少企業(yè)能夠具備引領(lǐng)市場的能力？可以說，這樣的企業(yè)少之又少，更多的企業(yè)，能夠做到緊跟市場就不容易，然后依靠自己的精細(xì)管理、精雕細(xì)刻，來提高質(zhì)量、降低成本，從而贏得用戶的喜愛，擴(kuò)大市場的份額。管理上的創(chuàng)新，一定是在具備較為扎實(shí)的管理基礎(chǔ)之上，對不適合自己的東西去掉，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。對于管理創(chuàng)新的問題，華為老板任正非的觀點(diǎn)是，先僵化、后優(yōu)化、再固化。道理很簡單，你什么東西都沒有的情況下，還談什么創(chuàng)新不創(chuàng)新呢？因此，創(chuàng)新是需要條件的，是需要基礎(chǔ)的。這個條件，就是企業(yè)具備了管理規(guī)范的條件；這個基礎(chǔ)，就是企業(yè)具備了比較雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。管理不規(guī)范，管理的創(chuàng)新就是找死；資金不雄厚，技術(shù)的創(chuàng)新就沒有實(shí)力。第三，如果不規(guī)范，企業(yè)就會充滿活力？對于一個自然人來講，人生最有活力的時候是什么時候？一定是他還不懂人情世故的童年時代。對于一個企業(yè)來講，往往最有活力的時候，也就是企業(yè)創(chuàng)辦初期的時候。當(dāng)一個人逐漸長大，他就會受到來自家庭的和社會的各種約束；當(dāng)一個企業(yè)逐步變大，也會受到法律的和制度的各種約束。http://www.aihuau.com/自然規(guī)律、社會規(guī)律不可改變。因此，不能簡單地用小企業(yè)的“活力”標(biāo)準(zhǔn)來理解已經(jīng)變大的企業(yè)。華為在逐步變大以后，任正非也感覺到了“大企業(yè)病”的問題，于是他發(fā)出了“讓聽得見炮聲的人來決策”的呼喊。但我們應(yīng)該清楚，任正非將決策權(quán)的下放，是建立在華為統(tǒng)一的制度框架的基礎(chǔ)之上的，是建立在華為統(tǒng)一的價值理念的基礎(chǔ)之上的，是建立在華為規(guī)范管理、有效控制的基礎(chǔ)之上的。這是任正非對下屬能夠充分授權(quán)的根本。如果沒有華為內(nèi)部管理幾十年的規(guī)范積淀，如果沒有華為人對核心價值理念的深刻理解，任正非怎么可能讓聽得見炮聲的人來決策？所以，大企業(yè)“活力”的繼續(xù)保持，必須有企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范做根基。
大企業(yè)“活力”的保持，歸根結(jié)底還是如何建立更加符合企業(yè)實(shí)際的內(nèi)部激勵機(jī)制的問題?！盎盍Α钡膩碓?，不是“事”的問題，而是“人”的問題；不是“規(guī)范”的問題，而是駕馭“規(guī)范”的人的問題。規(guī)范化管理不是企業(yè)死亡的開始，而是企業(yè)發(fā)展的必須。學(xué)學(xué)日本人的精工，學(xué)學(xué)美國人的務(wù)實(shí)，學(xué)學(xué)德國人的勤奮，少一點(diǎn)浮躁，多一點(diǎn)理性，尊重客觀規(guī)律，這是中國的企業(yè)家、管理者都應(yīng)該考慮的大問題。
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