愛(ài)華網(wǎng)品牌梯隊(duì)管理僵局?
匯源董事長(zhǎng)朱新禮急于將匯源這個(gè)燙手山芋出手，更多是出于生意上的無(wú)奈。同許多進(jìn)行多品牌管理的企業(yè)一樣，匯源的品牌梯隊(duì)管理遇到了很大的問(wèn)題：十幾年了，知名度最高、賣(mài)得最好的仍然是匯源，其他品牌如他加她飲料、真鮮橙、真果粒和奇異王果都沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)。匯源現(xiàn)在看起來(lái)很風(fēng)光，但老品牌銷(xiāo)量上不去，新品牌又成長(zhǎng)不起來(lái)，不出多久，匯源便會(huì)深陷困境，與其到那時(shí)賤價(jià)出售，不如現(xiàn)在就出手賣(mài)給可口可樂(lè)，還能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。? 有著同樣困惑的還有立白，這家靠立白洗衣粉起家的日化集團(tuán)，已經(jīng)將自己的觸角伸向洗潔精、香皂、殺蟲(chóng)劑、護(hù)膚品、洗發(fā)水、牙膏、牙刷等幾十個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，隨之發(fā)展起來(lái)的新品牌就有十幾個(gè)。但是很遺憾，能給市場(chǎng)留下印象的仍然只有立白，對(duì)于其他如彩奇、超威、柔風(fēng)等新品牌，知道的人寥寥無(wú)幾。銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)最大的仍然是立白，其他品牌的銷(xiāo)售額加起來(lái)，在立白集團(tuán)總銷(xiāo)售額中所占的比例不超過(guò)10%。與匯源一樣，立白今后也將面對(duì)老品牌生意難以突破、新品牌長(zhǎng)不大的品牌梯隊(duì)管理僵局。? 在這樣的企業(yè)里，我們經(jīng)?？梢钥吹剑习逶诟邔記Q策會(huì)議上急得拍桌子：“你們不是說(shuō)公司人才濟(jì)濟(jì)嗎？這幾個(gè)新品牌投了不少錢(qián)，為什么老是發(fā)展不起來(lái)？要是老品牌生意下滑，我們靠什么吃飯？！”沒(méi)有人敢回應(yīng)，盡管大家都知道新產(chǎn)品和新品牌扶不起來(lái)，在很大程度上是老板的心態(tài)與商業(yè)決策出了問(wèn)題。? 不要把新品牌當(dāng)成套錢(qián)的工具? 種瓜得瓜，種豆得豆。? 一些企業(yè)推出新品牌，純粹是投機(jī)取巧，把原來(lái)的產(chǎn)品換個(gè)包裝、換個(gè)名字，然后當(dāng)作新產(chǎn)品推給經(jīng)銷(xiāo)商，特別是白酒企業(yè)經(jīng)常干這樣的事。這樣的新品牌其實(shí)是換湯不換藥，只是為了短期套錢(qián)，新品牌很難成長(zhǎng)起來(lái)。? 盡管在特殊的市場(chǎng)環(huán)境中，比如，原品牌在市場(chǎng)上形象和口碑受到負(fù)面消息的影響遭受重創(chuàng)，或者渠道管理混亂，竄貨和價(jià)格倒掛現(xiàn)象屢禁不止，企業(yè)可以考慮用新瓶裝舊酒，將原來(lái)的產(chǎn)品更換包裝和重新命名，推向市場(chǎng)，只要在品牌規(guī)劃、渠道和傳播上做得到位，團(tuán)隊(duì)管理跟得上，新品牌未必沒(méi)有成功的可能。? 比如三鹿奶粉，在三聚氰胺事件中，如果危機(jī)管理得當(dāng)，一開(kāi)始就以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度處理此事，取得公眾原諒，特別是經(jīng)銷(xiāo)商的信任，它并不是沒(méi)有再生的可能。三鹿可以廢掉原有的品牌，創(chuàng)建一個(gè)新品牌，依托原有的供應(yīng)鏈和渠道資源，在新品牌傳播中屏蔽與三鹿有關(guān)的信息，是有可能金蟬脫殼的。但以目前的情況看，三鹿的供應(yīng)鏈遭受重創(chuàng)，核心管理團(tuán)隊(duì)支離破碎，又被勒令停產(chǎn)，可憐一個(gè)有著幾十年歷史的老國(guó)有企業(yè)，有著幾十年良好口碑的品牌，就此走上了不歸路。? 要把新品牌當(dāng)成一樁全新的生意? 新品牌發(fā)展失敗，還與一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)有關(guān)，就是老板對(duì)現(xiàn)有的渠道資源與管理團(tuán)隊(duì)盲目自信，認(rèn)為自己擁有強(qiáng)大的渠道資源，隨便拿個(gè)新品牌去鋪貨，都能賺取不菲的利潤(rùn)。老板根本就不曾思考過(guò)，對(duì)于一個(gè)新品牌，應(yīng)該采用的最合適的生意模式是什么。老板只是簡(jiǎn)單套用原有的資源去推廣新品牌，其實(shí)這樣做是殺雞取卵。? 把經(jīng)銷(xiāo)商打到自己賬戶(hù)上的貨款當(dāng)作自己的銷(xiāo)售額，會(huì)讓管理者盲目樂(lè)觀。管理者忽視了一點(diǎn)：真正把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者，才是實(shí)實(shí)在在的銷(xiāo)售額。如果新品牌的生意模式?jīng)]有設(shè)計(jì)好，就盲目鼓動(dòng)和誘使經(jīng)銷(xiāo)商打款進(jìn)貨，一旦新品牌得不到消費(fèi)者認(rèn)同，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)的貨賣(mài)不出去，虧了錢(qián)，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信任，甚至影響到雙方在老品牌上的生意合作。一旦經(jīng)銷(xiāo)商倒戈，連老品牌的生意都放棄了，企業(yè)可就真是偷雞不成反蝕把米了。? 要讓新品牌健康成長(zhǎng)，管理者必須像對(duì)待一樁全新的生意一樣，重新規(guī)劃這樁生意：從哪里尋找突破？如何系統(tǒng)規(guī)劃品牌調(diào)性？渠道如何構(gòu)建？怎樣進(jìn)行傳播？團(tuán)隊(duì)和組織管理如何為這樁新的生意提供支撐？如何與老品牌共享資源？工作流程和運(yùn)行機(jī)制又該如何確立？如果獨(dú)立運(yùn)作新品牌，那么新的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采用什么樣的作業(yè)方式？
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