所謂領袖，不是一個靜態(tài)的概念，而是動態(tài)的。在這里，領袖是個動詞。

　　 對領先人物的報道，不是為了尋找“完美偶像”，也不是選美大賽，不是為強者錦上添花，我們更關注，在內外環(huán)境變化之下、在機會和危機之前，領先者思考些什么問題，如何走向成熟，如何建設全球化領導力，如何更為前瞻性地看到機會，如何成長為真正的領袖。

　　 中國改革開放30多年，一批企業(yè)得以快速成長，刨去時勢大浪之托力，企業(yè)家的個人綜合能力，實為競爭力之一。

　　 中國大多數的行業(yè)領先公司，都已經公開上市，又以國際市場公開上市居多，由此也意味著，這批行業(yè)領先者在融入全球大游戲規(guī)則的同時，受全球經濟和金融環(huán)境的影響度也會更大；

　　 另一方面，基于過去十幾年來中國經濟的大牛市，大部分公司順勢得到快速做大，與公司增速和規(guī)模的幾何式增長相比，在內部管理、企業(yè)文化建設、人力資源體系的建設上，發(fā)展并不同步。

　　 基于以上兩個“大共性”，我們發(fā)現，在此次金融危機和經濟放緩的外部環(huán)境之下，許多領先者在思考的重大問題，有非常相同之處。

　　 再次復出的柳傳志先生認為，“是否能建立全新的企業(yè)文化”是聯(lián)想的發(fā)展瓶頸；百度李彥宏認為，管理機制和企業(yè)文化是百度的短板；馬化騰認為“創(chuàng)新機制”是騰訊“從較好到最好”的關鍵；郭廣昌和梁信軍認為，復星在做好投資配置、把對大方向的同時，同樣需要改善管理、提升各產業(yè)的協(xié)同效應；在危機下奮力自救中，施正榮感慨，人才瓶頸、商業(yè)價值觀在市場調整期，是底部的競爭力；

　　 從個性上而言，內心強悍、高度自信是所有領先者的共性。沒有人會承認自己犯了錯誤，也回避使用“錯誤或失敗”這樣的字眼，盡管每個人都遇到不同的“非常態(tài)”考驗；

　　 迅速的學習力是所有領先者的共同能力；這其中，柳傳志以65歲高齡，依然研究上網本、3G、云計算；技術出身轉型為企業(yè)家的馬化騰、李彥宏、施正榮，既要對其所在領域最前沿的技術和商業(yè)應用保持密切警覺，又要適應商業(yè)決策和社會角色的混合轉型。以投資并購著稱的復星，在尋找“中國特色”的價值投資規(guī)則的同時，快速調整，乘機換牌；頂尖投資者莫里茨來到中國，稱“保持謙虛和學習”是在中國市場找對機會的投資風格；

　　 開放和變通心態(tài)，隨時隨地獲取多元信息，保持對市場機會的敏感，也是共性之一。許多采訪對象在接受采訪的同時，同步向記者做用戶調查；

　　 需要再強調的，能頂住壓力、堅忍不拔也是共性之一；除此之外，超越常人、常態(tài)，更具前瞻性看到未來機會和競爭力所向，在很大程度上決定企業(yè)能走多遠。

　　 中國企業(yè)用了短短幾十年、十幾年甚至幾年，“濃縮”式地走過了西方正常的商業(yè)成長軌跡，其中不乏快速崛起但也快速倒下的企業(yè)，中國企業(yè)家如何自我修煉，如何在“是先鋒但不成為先烈”的生存前提下，真正基業(yè)長青？

　　 企業(yè)的競爭力是一國綜合國力之一。在美國管理界大呼“華爾街的領導力在衰退”的同時，中國企業(yè)的領導力，是否在成熟、是否在超越，能否在這一輪全球經濟比勢消長的調整中，具備領導“全球公司”的稟賦，實屬期待。

　　 （段曉燕）

　　 本報記者 段曉燕 翁海華

　　 實習記者 周 芳 無錫報道

　　 走進尚德，兩棟標志性建筑太陽能發(fā)電的光伏辦公樓是第一道風景，這兩座在2005年上市后建成的大樓當時的造價約2億元人民幣。

　　 “如果按現在的光伏電板的市價，下落了50％-60%”。施正榮對記者說。

　　 價格的下落也是過去七八個月以來光伏市場的縮影。光伏電板的國際價格從去年的4美金以上，跌到現在的2.5美金，而且還在往下走。

　　 施正榮用“回到起點”來形容尚德。但現實無法回避，“知道如果沒有金融危機，尚德今年的利潤能做到10億美金”，光伏泡沫幻滅的傾巢之下，尚德股價驟跌，從2007年12月的85.16元下跌到最低2009年3月的5.34元，施個人財富縮水90%多；同時，尚德在過去快速發(fā)展中潛伏的內部管理問題也集中爆發(fā)：人員流失、企業(yè)向心力和管理力遭質疑。施正榮坦言，這是他“創(chuàng)業(yè)之最大考驗”。

　　 盡管施正榮說他其實早就看到了這個行業(yè)有泡沫，“當賣服裝的、做房地產的都轉行做光伏的時候，這個行業(yè)泡沫已經非常明顯了”，他說，“做這個行業(yè)，如果自己不懂技術，是很容易被別人忽悠的”。

　　 但人性中的過于貪婪和自我卻往往出現“知行不一”的“悖論“：一方面是明明看到有泡沫，但一方面還不得不“隨波逐流”，或許是聰明人總自信地以為自己可以踩準市場的節(jié)點，縱容牛市利益的最大化，并以為自己可以足夠聰明地在市場下跌之前快速逃離。

　　 即便是清楚地看到中國光伏過度投資以及這種過度造成全球上游硅料價格的暴漲，尚德在2007年硅料價格站上100美金的情況下，簽訂長單、投資上游硅料公司——在硅價暴跌之后，這便成了尚德的成本包袱。

　　 財務報表分析，2008年前三季度的毛利潤率為22%、24%、21.6%，硅價暴跌后第四季度的毛利潤率僅剩0.6%，如果沒有庫存因素，第四季度的毛利潤率本應該在13.1%。

　　 能否跨過這一關，是施正榮從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家成長路上的“大考”。同時兼任尚德CEO的他，開始展開一系列自救。目前我們能看到的是，在戰(zhàn)略上，尚德向產業(yè)鏈下游市場滲透，參與太陽能發(fā)電站建設，為減少對“制造業(yè)”的依賴，進入“解決方案”市場；在市場策略，同時開拓國際新市場和中國國內市場，通過在市場所在地投資建廠以解決當地的政策限制。

　　 反思尚德危機以來的得失，施正榮認為，尚德在政府關系和媒體關系的利用是不夠成功的，他認為最困難時期外界對尚德的報道有10%是事實就不錯了。

　　 “所謂樹大招風，好的時候人家來夸你，不好的時候槍打出頭鳥”，施正榮用右手的拇指和食指做了個手勢。

　　 他至今依然認為，尚德當年簽訂大量長單的策略是沒有錯的，因為長單的穩(wěn)定，才能保證上游原材料供應的穩(wěn)定——要知道，當時的市場是供不應求，訂單滿滿。

　　 “要學會從賣方市場，轉到買方市場”，平均三個月的庫存之后，施正榮開始號召員工齊心變革。

　　 施正榮坦言，人力資源目前是個瓶頸。在此之前，尚德曾高薪聘請Mr. Johnson Chiang擔任COO,但因個人原因于今年6月辭職?！皩τ诟邔訄F隊的空降，我們會更謹慎”。

　　 如果說這些都還是操作層面的調整，施正榮認為，市場低潮時期的這段時間，他最大的思考，是對尚德的商業(yè)價值觀進行了更為系統(tǒng)梳理。

　　 “公司越大，越發(fā)現價值觀的重要性”，他認為什么樣的價值觀指導什么樣的行動，短視的“擁硅者為王”的判斷，就導致了光伏上游企業(yè)的泛濫與狼藉。他甚至偏激地認為，那些離開尚德的人，大多是“不同道”之人，“想走？別人付得更高？沒問題，Please，Please go”。

　　 施正榮說他沒有壓力，他用手拍拍額頭，說自己的額頭沒有“豎紋”，由此來證明自己是個“不會皺眉頭”的人，即使股價跌倒最低的時候，也照樣“吃得下、睡得著”。

　　 施正榮告訴記者，他最近正在反復讀《仇和十年》，“仇和這個人很了不起，是個堅定的變革者，我就需要他這種變革精神?！?/p>

　　 《21世紀》：您一直說自己看到了行業(yè)的泡沫，有無提前做好一些防患措施？

　　 施正榮：老實說前兩年說有泡沫我都沒有想到，去年市場這么好我都不能理解。但我們是預測市場會出現供大于求的，因為金融危機，泡沫早來了六個月。

　　 我們是有一些應對措施的，比如成本控制和效率提高，我們原本預計，即使供大于求帶動價格下降10％-20%，我們今年的盈利會是10億美金！

　　 《21世紀》：但從08年Q4的財報和今年Q1的財報來看，還是發(fā)生了虧損。是否如分析師所言那樣，主要是屯硅和長單的價格太高？這是否算決策的失誤？

　　 施正榮：我不覺得是失誤，我不認為有誰比尚德做得更好，像這么大的運營量，存有三個星期的材料庫存這個很正常，我們的原材料庫存大概三個星期到一個月，要看不同的材料。在去年8月份之前，我們的訂單很多，如果沒有一個月的原材料的庫存怎么應對？在那時的確參股了一些上游硅公司和簽長單，但金融危機一夜之間就來了，庫存四季度減值了，這個很正常。

　　 我認為長單的關系還是很重要的，還是要有長單。如果中國跟力拓簽了10-15年的長單，就用不著每年談。美國跟沙特阿拉伯供美國5美金一桶的石油，這都是1950年代跟人家談的。我們目前長單大概占到60％-70%，其他的靠現貨市場。

　　 《21世紀》：但是長單對價格的鎖定和支付方式，直接影響到利潤。

　　 施正榮：我們的長單價格也是很有競爭力的，我們只是在需要的時候下訂單，再者，現在一切都是以客戶為中心，價格和供應都是可以談，尚德是世界上最大的客戶，誰也不用得罪我們，這個（長單問題）都不重要。

　　 《21世紀》：但尚德是上市公司，股價會有反應啊，投資者那里是否會有壓力？

　　 施正榮：股價我是這樣理解的，決定股價的是大勢，行業(yè)，再是公司，只要我公司沒有問題，就用不著太擔心，如果是大勢出現了問題，我也救不了我的股價，無能為力。

　　 財富縮水對我來說也不重要，我本來就沒想過要賺那么多的錢。

　　 《21世紀》：春節(jié)時您給員工寫信，說要適應從“賣方市場到買方市場”的轉變。是不是大環(huán)境的變化讓您思考的方式做了一些變化。

　　 施正榮：也不是。其實我看這個行業(yè)是理性的，我們2003年、04年的組件價格已經低于3美金了，后來漲價對我們來講這相當于是一個bonus（紅利），我們計劃發(fā)展中從來沒有指望價格這么高，今年的太陽能板的價格2.5更低，這個我去年就預測到了。

　　 為什么我要寫那封信，更多的是對我們員工的警告，要他們改變，因為我有想法沒有用，這么一個大好形勢員工不一定這沒想，記得《華為的冬天》我是兩年前就讓管理層看了，也許那個時候看沒有這樣一個切身的體會。

　　 但隨著能源的枯竭，越靠上游，可能將來的bargaining（談判）能力就越大。這一點我認為是一個趨勢。不要輕視這一點，不要認為金融危機了，暫時的供大于求，將來會完全改變。這是我的一個觀點，可能將來會從買方變回賣方市場。

　　 變革：“創(chuàng)業(yè)之最大考驗”

　　 訂單萎縮、硅料暴跌、開工率下降、高管調整……光伏太陽能熊市之下，內外問題幾乎集中爆發(fā)，尚德經歷創(chuàng)業(yè)以來最大考驗，施正榮開始真正集科學家、企業(yè)家、社會活動家于一身，他坦言，走出危機，需要變革。

　　 《21世紀》：光伏電板組件市場泡沫破了，那市場機會在哪里？

　　 施正榮：開發(fā)新的市場。過去我們對歐洲市場依賴很大，今年我們在美國合資建立太陽能發(fā)電站，已經有兩個，已經贏得了第一個35兆瓦的項目，明年就開工。還有一個1GW的項目正在投標當中；在歐洲意大利、西班牙等地，我們也在合作進入下游市場的開發(fā)，包括工程建設。

　　 《21世紀》：在電站建設后，是不是就可以穩(wěn)定尚德的電池銷售市場。

　　 施正榮：對。因為下游不是每個公司都能做的，世界上也就first solar、sunpower和suntech三家。下游對技術的要求，對規(guī)模，對電站將來的運作，設計以及融資，能做的人很少。是技術實力和經濟實力的綜合。

　　 《21世紀》：您之前多次講到，一直想跳出“微笑曲線”的底部。有無看到可能的機會？

　　 施正榮：我們在向解決方案轉型，我希望未來的尚德，將慢慢減少對制造業(yè)的依賴，能進入太陽能綜合應用的解決方案市場，就像IBM那樣。

　　 《21世紀》：現在已經有訂單了么？主要是哪里？

　　 施正榮：主要還是歐美市場的，慢慢開始做。

　　 《21世紀》：為何今年有更多去國外建廠舉動，成本不是更高么？

　　 施正榮：我們在全世界有三個headquarter，北美的在舊金山，歐洲的在瑞士，亞非的在中國。這也是迫于當地政策的壓力，德國人就講了，“我們出臺了政策讓你們中國人來享受，你們中國出臺的政策我們德國人享受不了。”所以我們就去支持當地的企業(yè)，我們就去當地開廠、合資，這樣他們就無話可說。

　　 再者，中國低價的勞動力優(yōu)勢也在慢慢的消失，中國的勞動力越來越貴，我認為，將來區(qū)域性經濟會愈來愈發(fā)展。

　　 《21世紀》：中國政府也出臺了一系列鼓勵光伏太陽能發(fā)展的新政，國內市場是怎么考慮的？

　　 施正榮：國內市場是有的，但還是“光打雷不下雨”，明年應該有1GW。我們希望未來國內市場可以占到總營收的20%。

　　 《21世紀》：但國內市場和做國外市場需要不一樣的思路吧。

　　 施正榮：會有不一樣，比如大家說到的政府關系，但尚德有好的品牌和基礎。在政府關系方面，我們從來沒有請求過政府在資金方面幫忙。我們也是最近才認識到，無錫市、江蘇省有那么多政府資源，尚德根本沒有很好的利用，政府在等著要幫我們的忙。這個方面我們后來反思一下，政府很多資源我們沒有好好利用。如果我們能像國內一些企業(yè)那樣，把政府資源用好，那我們就……

　　 《21世紀》：有具體的發(fā)生過的例子么？

　　 施正榮：比如我們注冊一些其他方面的服務公司，需要到中央批，批了一兩年都批不下來，我們就沒有很好的動用我們的政府資源，如果我們把這個事交給政府，政府自然就給你跑下來了，用不著我們去跑。這一點我們都沒有理解到。

　　 自救：向下走，向外走，向內走

　　 硅漲時期，尚德選擇了“向上走”，參股一些上游的硅料公司；這一次底部自救，施正榮的策略是，在產業(yè)鏈上，向下走，進入光伏產品系統(tǒng)集成與安裝，參與太陽能發(fā)電站建設；同時兼顧國內和國際新市場開發(fā)。

　　 《21世紀》：從一個只有幾十人的公司在5年內擴張到9000人，會出現很多管理上的問題。哪些問題成為了發(fā)展的瓶頸？

　　 施正榮：人力資源是一個瓶頸。招到想要的人不容易，對管理人員的培養(yǎng)、干部的培訓非常重要。最高層的招聘我們很開放，空降兵也好，自己培養(yǎng)也好，當然如果能夠自己培養(yǎng)的話是最好的。

　　 《21世紀》：看到您還同時兼任CEO，但前不久你們的COO離職，高層也進行了一些重組，人員流失蠻大的。

　　 施正榮：這就說明了問題，越是高層的，越是跟operation（運營）相關的，越是存在風險，COO這個嘛，當時我們的確是想找一個人來分擔日常運營和管理工作。但不同行業(yè)，不同的文化，這么個比較資深的高層，到一個新的行業(yè)新的公司，學習能力、理念要改是很難的。最近在人才方面我們也做了很多思考，這個問題很重要。

　　 我們目前外面也在吸引（高管），找的CEO要能接我的班，如果找不到全才的，不如找2-3個人分頭管得更有效。我們更從管理的有效性來考慮。

　　 《21世紀》：您反思過人員流失背后的核心問題在哪里？

　　 施正榮：是價值觀。

　　 《21世紀》：大部分都會認為價值觀是很虛的東西。

　　 施正榮：不，公司越大，價值觀越重要。上市前忙于公司的生存，沒有時間考慮，上市之后，接觸的人多了，比如和戈爾（美國前副總統(tǒng)）等人接觸之后，越感覺企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的商業(yè)價值觀是不行的。

　　 商業(yè)價值觀決定了怎么運營微觀，怎么來制定公司的戰(zhàn)略，怎么來分配你公司各個方面的投入，包括技術研發(fā)投入、企業(yè)文化等等，如果沒有商業(yè)價值觀，那我們辦公室的一樓就不用循環(huán)廢水養(yǎng)魚了。要用思想來指導你的行動。

　　 我覺得中國的企業(yè)家都應該是思想家，會做很多思考，這點很重要，而且做的思考不局限于自己所做的事情，對行業(yè)對整個社會甚至人類發(fā)展的趨勢都應該做一些思考，至少我是這樣做的。老實說原來當科學家的時候考慮的不多。企業(yè)應該服務人類、服務未來的。

　　 《21世紀》：最起碼要有市場。

　　 施正榮：是，說得更白一點就是市場，我為什么不想說市場呢，市場往往會局限人的思維。會看作是一個功利性的東西，變成我只是為了賣我的東西，只是賺錢，但如果把它提升，我是為社會提供解決方案，這樣思維方式就不一樣。

　　 《21世紀》：可以更高尚地賺錢，理想和賺錢可以同時實現的。

　　 施正榮：6月份在哥本哈根的世界商業(yè)領袖峰會上，你從我們公司的很多細節(jié)，也可以看到我們的理念是不一樣的。

　　 《21世紀》：這個很好。但要將這個理念，嫁接到一個龐大的組織上，是不容易的。

　　 施正榮：所以我們要變革，要強調企業(yè)文化，要不停地講這個事情，最好全社會都認識到這個問題。

　　 短板：人力資源和價值觀體系重塑

　　 施正榮認為，在光伏牛市時代，尚德沒有時間停下來認真思考的一些問題，比如，商業(yè)價值觀體系的鞏固和人力資源瓶頸等，在熊市之際，可以慢下來，補上短板。施正榮坦言，尚德已經走到了需要變革的路口，其中最重要的變革，是價值觀的重塑，是尚德走出低谷、能走多大、走多遠的重要動力。

　　 記者觀察

　　 技術是尚德的另一條生命線

　　 文·翁海華

　　 在施正榮看來，尚德的另一條生命線是技術創(chuàng)新。

　　 最近，無錫尚德推出了冥王星技術。其核心是，更有效的利用光譜，將太陽能更有效的吸收后轉為電能?！皞鹘y(tǒng)的技術很多吸收之后容易浪費，而我們能更有效的轉為電?！?/p>

　　 據悉，利用冥王星技術，尚德的單晶硅電池轉換率已經達到19%，多晶硅電池也達到了17%。

　　 羅毅表示，這是和澳大利亞新南威士大學共同研發(fā)的結果，實驗室在澳大利亞，產業(yè)化在尚德。目前新南威士大學實驗室研發(fā)的單晶硅轉換率已經達到25%，這種合作保證了尚德在太陽能技術方面始終保持領先。

　　 而運用冥王星技術之后，尚德能使客戶在不增加生產成本的前提下提高空間利用率和減少系統(tǒng)元部件成本，從而使該技術非常適合商業(yè)化規(guī)模生產和屋頂應用。

　　 據悉，目前尚德的產能34兆瓦的冥王星電池生產線已經投產，在接下來的兩個月，計劃將產能擴張到100兆瓦。

　　 另外，尚德的技術團隊已經有350個人，每年的技術研發(fā)投入在3000萬到5000萬美金之間（產值的5%）。

　　 施正榮表示，目前人們都認為太陽能行業(yè)門檻較低，其實不是有幾千萬幾個億資金就能做的，這個想法太幼稚了，沒有技術保證，產品很難有價格競爭力。

　　 近日，施正榮透露，尚德正在太陽能材料上尋求新的突破。在納米技術的幫助下，未來硅材料的轉化率有望達到35%。

　　 現在實驗室已經可以直接從硅石中提煉出高純度硅，而無需將其轉化為金屬硅，再從中提煉出硅?！斑@樣可以減少中間環(huán)節(jié)，提高效率?！?/p>

　　 “太陽能還是個很年輕的行業(yè)，技術突破才剛剛開始，不能被以前的技術束縛，要從頭開始?！笔┱龢s表示，給他們（技術人員）一張白紙重新畫，一定要有脫胎換骨的精神，才能打造好一個新的行業(yè)。

　　 此外，在薄膜電池方面，尚德也投資了數億人民幣，參與硅基薄膜研發(fā)，“期待技術上有突破?！?/p>

　　 “如果我們尚德沒有技術，我就不知道下面怎么做，我會心里發(fā)慌，不踏實。我喜歡做研究，我現在越來越感覺研發(fā)的重要性。因為我們也嘗到甜頭了。”施正榮表示。

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