愛華網(wǎng)否定并改變自己是痛苦的，中國規(guī)模最大的家電零售商國美正在經(jīng)歷這樣一個過程。 過去的一年，國美遭遇了有史以來最嚴(yán)重的內(nèi)外部危機，這也迫使它開始了公司歷史上最為重大的戰(zhàn)略變革。 對國美集團(tuán)董事局主席陳曉將如何重塑國美，外界極為關(guān)注。截止到2009年前三季度，國美已經(jīng)關(guān)閉158家低效或虧損門店，同時新開41家，并且取消了進(jìn)場費等合同外所有收費，將這些灰色費用納入合同內(nèi)，規(guī)范與供應(yīng)商的約定。 變革告一段落，陳曉接受了《經(jīng)理人》獨家專訪。在我們的對話中，他講述了一個與我們以往印象不太相同的國美—“國美其實并不強勢，沒有形成真正的影響力”；“國美的規(guī)模并未形成真正的優(yōu)勢”。 未來，被陳曉改造后的國美會是怎樣的？ “老國美”缺少影響力 《經(jīng)理人》：國美經(jīng)歷過很多次并購，才形成今天的規(guī)模，可以說來之不易，但現(xiàn)在關(guān)閉了大量門店，是在否定過去的戰(zhàn)略。國美是基于什么考慮，采取這么大的變革措施？ 陳曉：我們一直在反思贏利模式的問題。理論上講，按照國美目前的規(guī)模，盈利能力是不會受到挑戰(zhàn)的，但這么多年下來，我們總體感覺，國美的盈利增長和規(guī)模不成比例。 中國的商業(yè)企業(yè)靠什么賺錢？一般有兩種模式：百貨模式和超市模式。百貨模式靠出租商鋪收費；而超市模式通過產(chǎn)品銷售的差價來獲取利潤。國美過去是類百貨的經(jīng)營模式。 早期，國美因為高速發(fā)展，管理、人力資源、系統(tǒng)等都沒有跟上，但公司又希望有很規(guī)范的手段規(guī)避這些問題。所以，我們和供應(yīng)商形成一種約定：國美賣你的商品，你給我們幾個點作為回報。至于說賣什么商品，怎么賣，國美并不關(guān)心。 在高速擴張的時候，這是一種可復(fù)制的模式，國美可以把內(nèi)部的各種管理問題，一股腦地扔給上游。很多人肯定覺得，國美的合同模式太好了，風(fēng)險都由別人承擔(dān)，實際上，權(quán)利和責(zé)任一定是匹配的。國美過去的模式，雖然形成很大規(guī)模，但我們對行業(yè)沒有真正的影響力，因為沒有定價權(quán)。 《經(jīng)理人》：國美給外界的印象一直是非常強勢的，“國美很霸道、店大欺客”等評價非常多，而你的觀點正好相反，為什么會形成這么大的反差？ 陳曉：還要從國美原來的戰(zhàn)略來看，為什么會出現(xiàn)這么多店呢？家電零售行業(yè)是整個零售業(yè)里，整合最快、最充分的。之所以這樣，與我們這批人有關(guān)，與我們的策略有關(guān)，那就是高速開店，跑馬圈地。我們也知道北京不需要170家店，但沒有這個數(shù)量，行業(yè)內(nèi)就會出現(xiàn)十幾二十家企業(yè)，達(dá)到一定規(guī)模時，有些企業(yè)就無法生存，被擠出去。完成行業(yè)整合以后，就要從策略上開始調(diào)整，提高單店盈利，提高效率，來增加盈利，我們都是上市公司，要給股東一個合理的回報。 國美既然是類百貨的模式，供應(yīng)商會把國美的每個店拿來比較，什么店效益高，什么店低，他們肯定會選擇效益高的店。國美在全國有1000多家店，如果這樣比較的話，店多但不見得有優(yōu)勢。但反過來，假如國美控制了1000種商品時，這才是影響力和控制力，賣什么，不賣什么，在哪個店投，由國美說了算。這種模式下，你要有強大的商品管理能力和經(jīng)營能力，在終端與消費者溝通的能力，而不僅僅是開店能力。
商業(yè)發(fā)展到今天，消費需求變化很大，導(dǎo)致市場和產(chǎn)品變化很大。在原來的模式下，國美主要是和供應(yīng)商交流溝通，而不是對市場和消費者，賣什么商品、賣給誰，這些商業(yè)最樸實的理論都被擱到一邊去了，決定權(quán)在供應(yīng)商，而不在國美手里，我們只是參與了這個過程。 “新國美”要打造核心力 《經(jīng)理人》：在你看來，國美應(yīng)該怎樣改造自己，才能掌握主導(dǎo)權(quán)呢？ 陳曉：現(xiàn)在我們想明白了，規(guī)模優(yōu)勢一定要落實到商品上，才會真正形成對行業(yè)的深刻影響力。所以，我們要把主導(dǎo)權(quán)拿回來，這是我們轉(zhuǎn)變的基本思路，由此來建立國美的核心競爭力。 國美的規(guī)模已經(jīng)足夠大了，現(xiàn)在我們主要是改造幾個核心指標(biāo)，比如產(chǎn)品的豐富度和完整度，這種改善會帶來更多的銷售機會，“中塔店”是我們的樣板店，原來SKU的規(guī)模不到2萬種，改造后達(dá)到4萬種，今年將達(dá)到8萬～10萬種。單店盈利能力的增加，會給國美的整體盈利帶來巨大成長。 《經(jīng)理人》：這次變革中，很重要的一項是取消了進(jìn)場費，在國美以往的盈利結(jié)構(gòu)中，這塊收入也是不少的，這樣國美是否會蒙受損失？ 陳曉：過去的模式中，國美和供應(yīng)商有很多約定，我們賣出多少商品，要給我們多少商業(yè)折扣，跟發(fā)達(dá)國家相比，這個回報不算高。所以，我們把一些輔助銷售交給供應(yīng)商，比如銷售人員我們不管，供應(yīng)商自己派人來。隨著規(guī)模擴大，我們的運營成本增加，效率在降低，由于本身商業(yè)折扣不高，在我們和供應(yīng)商的合作中，就形成了一個不成文的約定，在合同外還有個額外收費，來補充我們的運營成本，既然是合同外費用，就沒有一個規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，久而久之變成了一個灰色地帶，然后，變成一個中國商業(yè)流通企業(yè)的共性問題，家樂福和沃爾瑪也是一樣，都有合同內(nèi)不能確定的費用補償辦法。 國美現(xiàn)在的舉措，首先要解決規(guī)范問題，將這些灰色的降到最低，不是說進(jìn)場費不收了，是合同外的所有收費都取消了，但取消并不等于不收，是規(guī)范到合同內(nèi)來收取，提高透明度和效率。 比如說，我們與供應(yīng)商有約定，去年各種各樣的收費有多少點，他們一查賬，算出來有三個百分點，但國美自己對賬，發(fā)現(xiàn)沒有這么多，因為供應(yīng)商的所有費用，不一定都到國美了，所以，今年國美不要3個點，給我們2個點就可以了。對供應(yīng)商來說，替他們省下1個點，對國美來講，去年我們可能還沒有收到2個點，今年卻拿到2個點，我們不是賺了嗎？對于雙方企業(yè)來講，都是得益的。這樣的做法，得到很多供應(yīng)商的贊同和支持。這是國美給整個商業(yè)流通企業(yè)做的一個貢獻(xiàn)。這并沒有影響到國美當(dāng)年的效益，我可能得到的比原來還多。 《經(jīng)理人》：我們也聽到有些供應(yīng)商評價，說取消進(jìn)場費并沒有解決零供商之間的矛盾。 陳曉：假如你有機會問問供應(yīng)商的高層，他們一定會說，“國美的變革太好了”，假如你們找到的是區(qū)域性的經(jīng)理，他本身就是灰色利益群體中的一個，他一定說不好。是從企業(yè)和行業(yè)的高度，還是從個人的角度，從不同角度看的結(jié)果會有很大不同。我相信，從供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)來說，他們一定是舉雙手贊成的，具體到中下層的話，那可說不清楚了。 變革中的領(lǐng)導(dǎo)者智慧 《經(jīng)理人》：大規(guī)模的變革已經(jīng)告一段落，目前的效果怎么樣？ 陳曉：2008年四季度對國美影響比較大，之后國美自身也出了些問題，有雙重影響。但是，我們很多關(guān)鍵數(shù)據(jù)的回升非?？?，比如單店銷售、每平米銷售，關(guān)閉無效店、虧損店，是讓核心數(shù)據(jù)更合理，不能說總量在增加，但不管核心細(xì)節(jié)問題，這是不可持續(xù)的發(fā)展模式。 我們好不容易走到今天，要去重新改造自己，從情感上否定自己，這本身是個難以接受的事情。國美現(xiàn)在還有1200家店，改造應(yīng)該是個漫長的過程，不可能一下子照搬一個新模式，所以，過程當(dāng)中，一定是兩種模式共存的。這是個漸進(jìn)的過程，肯定還有很多需要不斷完善的地方，但大的方向沒有錯。我相信，對國美或者行業(yè)，都有非常深刻的意義。 《經(jīng)理人》：經(jīng)過這些變革，未來，國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系會是怎么樣的？ 陳曉：其實，我們采取這些變革的目的，更多的是希望了解消費者，了解他們需求的變化，然后更好更快地滿足他們，都是圍繞這個目標(biāo)來做的，這個過程中，國美對供應(yīng)商的話語權(quán)變得更強，這只是附帶的一個結(jié)果。 《經(jīng)理人》：我們知道，去年是國美最困難的時期，經(jīng)歷了內(nèi)外部的雙重危機，但國美挺過來了，回想起來你的感受如何？ 陳曉：站在我的角度，我首先還要感謝我的管理團(tuán)隊，如此重大的變故，很多企業(yè)是經(jīng)不起這種打擊的，我們的團(tuán)隊確實很出色，在公司最艱苦的時候，沒有一個人離開，每個人的狀態(tài)都比以前更投入，比以前更加團(tuán)結(jié)，大家是在同舟共濟，也得益于國美成熟的管理架構(gòu)，如果不是這樣的話，也會有問題。 《經(jīng)理人》：在整個變革的過程中，是不是遇到了很多阻力？ 陳曉：變革肯定有阻力，涉及到很多利益相關(guān)方。過去的模式，受益是誰，傷害了誰，肯定有一部分人是既得利益者，變革就是要革他們的命。但我感覺，國美變革還是很車模紫任頤怯謝鏡謀Ｕ洗朧簿褪槍勞菩辛艘桓銎諶だ朧賴墓芾聿愫凸境て詰慕】底刺夜常庸芾聿憷唇玻鋈撕凸鏡睦姘笤諞黃穡腔岜涑篩母锏鬧С終摺 《經(jīng)理人》：國美以前沒有實施過期權(quán)激勵嗎？ 陳曉：沒有，更深層來看，期權(quán)激勵改變了國美對待所謂利益相關(guān)方的角度，從一家好的公司來說，公司各種利益都要兼顧，消費者、供應(yīng)商、股東、政府等等，要將各方利益很好地平衡到一個點上，這樣企業(yè)才會有更多的人支持。 《經(jīng)理人》：這個期權(quán)激勵計劃覆蓋了哪些人？ 陳曉：覆蓋到中層經(jīng)理以上，大概有100多人。 《經(jīng)理人》：作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在變革時期，應(yīng)該考慮和注意什么？ 陳曉：必須做到對所有利益相關(guān)方的平衡和考慮，然后明確先到達(dá)的對象，零售企業(yè)首先要考慮的是消費者和員工，然后還有股東、社會等等，企業(yè)應(yīng)該清楚知道自己該干什么。
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