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企業(yè)在收購時，在財務(wù)相關(guān)層面有幾點是特別需要注意的。 一是在談判過程中對于對方制定的財務(wù)計劃要做詳盡的盡職調(diào)查。別一看到對方說今年收入要增長20％就興奮了，而是要了解對方的激勵機制、對待財務(wù)計劃的嚴(yán)肅程度和企業(yè)文化。為什么要做這些呢？因為不同公司的財務(wù)計劃制作背景是不一樣的。比如聯(lián)想，薪酬是與財務(wù)計劃的完成程度掛鉤的，這樣的話制定的財務(wù)計劃就要保守些。但是我們考察ＩＢＭ的時候，發(fā)現(xiàn)ＩＢＭ不是這樣，他們的考核不完全是按照是否完成財務(wù)計劃，而是也參照工作的盡力程度等其它因素。它的財務(wù)計劃可能會更激進些。 二是在收購作價的時候一定要把很多方面的費用考慮進來，有很多費用是可能被忽略的，但是它們對于你的收購成本都有很重大影響，我們把它稱為收購過程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險因素。 比如重組中的損失——?—你要是收購了一個美國企業(yè)，那你可能會損失很多來自美國政府的訂單。 要是你是一個產(chǎn)品型公司，那還需考慮到產(chǎn)品的維修、退還等服務(wù)成本。因為在你收購之前，很多產(chǎn)品就賣出去了，你需要承擔(dān)這些產(chǎn)品的維護。這又是一筆花費。 還有員工退休金的問題，很多國家，尤其是一些福利體制完善的歐洲國家，它們和國內(nèi)個人出一半、公司出一半的退休金體制是不一樣的。它們通常由精算師計算出以員工的工資水平，工作至退休時能拿到的全部收入金額。假如一名52歲的員工本來需要工作到62歲，而因為你收購了雇傭他的公司，并在對這家公司進行重組時把他給裁員了，那你必須補足他從52歲到62歲這10年時間里企業(yè)應(yīng)該為他交納的年金和應(yīng)該支付的工資，以便不影響他的退休收入。 這個投入是非常高的。國內(nèi)很多管理者對這個并沒有太多概念。 另外還要考慮被收購公司的ＩＴ能力。尤其是對于制造業(yè)、還有做分銷和零售的公司來說，ＩＴ系統(tǒng)非常重要，直接影響到產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)和毛利的計算。很多時候大家會覺得，收購?fù)炅酥匦伦鲆粋€ＩＴ系統(tǒng)嘛，這還不容易。但是，要做一個覆蓋全球的、有效的ＩＴ系統(tǒng)，付出的成本是相當(dāng)大的。這要是沒有預(yù)估好，也會成為一個很大的窟窿。 三是全球的稅務(wù)計劃，這是可大可小的事，但如果稅務(wù)計劃沒有做好，就很可能把之前諸如欠稅等問題牽扯出來，造成大筆開支。 以上種種因素，都需要在收購前有一個預(yù)估。你本來期待這個并購能有諸如10％的回報率，但是可能算完這些就發(fā)現(xiàn)沒那么高的回報了。你可能想，既然這么大的花費，就別做了吧？這就看你的風(fēng)險承擔(dān)能力了，處理得好，并購可能能帶來超出預(yù)期的益處。但是你一定要在并購前考慮清楚：最壞的情況是什么？如何避免？這些風(fēng)險是不是可以承受的？（摘編自《環(huán)球企業(yè)家》，2009年9月5日刊，記者羅燕根據(jù)采訪整理）
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