愛華網(wǎng)沖貨，又被稱為竄貨，就是產(chǎn)品越區(qū)銷售，他是我國現(xiàn)階段營銷渠道沖突的主要表現(xiàn)形式之一。
商品流通的本性是從低價(jià)區(qū)向高價(jià)區(qū)流動，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動。因此，同種商品，只要價(jià)格存在地區(qū)差異，或者只要同種商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。制造商為了增加市場占有率，搶占空白市場，往往要選擇經(jīng)銷商代理銷售模式。經(jīng)銷商是按照區(qū)域來選擇和建立，并規(guī)定在指定區(qū)域銷售產(chǎn)品。但由于銷售任務(wù)、年終返利、渠道政策等利益驅(qū)使，經(jīng)銷商沒有按照公司規(guī)定，而是將產(chǎn)品以低于其他區(qū)域的市場價(jià)格，銷往該的區(qū)域，造成該區(qū)域市場產(chǎn)品銷售價(jià)格的不平衡，形成沖貨現(xiàn)象。那么″旭日升″與沖貨之間有何聯(lián)系呢？ 一、″旭日″為何落地？ 曾經(jīng)如日中天、光芒四射的″旭日升″如今卻遇到了不小的經(jīng)營困難，人們形象的把他稱為″旭日″落地。據(jù)資料顯示，目前旭日保健公司的總負(fù)債已經(jīng)達(dá)到５．３～５．６億元，其中欠客戶２．３億元，另外還有大量的員工集資款（每人收１萬元的風(fēng)險(xiǎn)金）沒有付清。據(jù)說旭日集團(tuán)副總曾親口承認(rèn)，目前旭日保健欠款項(xiàng)的客戶有２００家左右。 ???? ″旭日″為什么會從天上摔下來？除了其內(nèi)部粗放式經(jīng)營管理之外，對營銷渠道管理不嚴(yán)，經(jīng)銷商沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重也是罪魁之一。 人們經(jīng)常看到成集裝箱旭日升冰茶從公司運(yùn)到經(jīng)銷商手中，然后經(jīng)銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區(qū)域，甚至是從哪來的回哪去。有的人把它叫″沖貨″，旭日集團(tuán)則把它叫″竄貨″。不管叫什么，其本質(zhì)都是跨區(qū)域降價(jià)銷貨，這導(dǎo)致的直接后果就是市場價(jià)格混亂。? 其他企業(yè)也有沖貨現(xiàn)象，但旭日集團(tuán)的沖貨卻是空前的，一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷地沖貨還被集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員所認(rèn)可，旭日集團(tuán)的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語出驚人：″貨不沖不賣″－－在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。他們根本就沒意識到，沖貨會沖掉旭日的明天。? 有這樣一個例子：旭日集團(tuán)曾搞過一個大型促銷活動，每進(jìn)３０件冰茶搭贈一輛價(jià)值１８０元的自行車；每５０件搭贈價(jià)值３００元的人力三輪車；不足３０件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件６元的促銷費(fèi)。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進(jìn)貨１萬件，并在極短的時間內(nèi)把１萬件貨迅速出手，并要再次進(jìn)貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當(dāng)然消化不了。那么貨又到哪去了呢？回答是給沖走了。沖到哪里去了，沒有人知道。 在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品因二級批發(fā)商手中的貨壓得太多在該周邊地區(qū)開始滯銷。原來，經(jīng)銷商們利用促銷機(jī)會，以低于市場價(jià)很多的價(jià)格把貨出手－－當(dāng)時，冰茶的價(jià)格一度跌到了３３元１件，而出廠價(jià)是４１．６元１件。? 以上只是″旭日升″經(jīng)銷商進(jìn)行沖貨的簡單一例。沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。經(jīng)銷商不會做賠本的買賣，事實(shí)上，他們只是利用″旭日升″這個品牌來吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣其他產(chǎn)品的目的。東方不亮西方亮，旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。? 這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。沖貨現(xiàn)象打亂了″旭日升″原有的營銷渠道，造成市場之間的秩序紊亂，喪失利潤的主要來源地，如蟻噬大堤一般，在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。不促銷經(jīng)銷商不進(jìn)貨，可促銷又無異于飲鴆止渴；渴得難受時，明知是鴆也要飲，″旭日升″陷入了進(jìn)退兩難的境地。其結(jié)果自然是丟掉了原有的市場份額，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，經(jīng)營陷入困境也就不足為奇了?！逍袢章涞亍澹瑳_貨罪責(zé)難逃。? 二、經(jīng)銷商為什么要沖貨？ 沖貨現(xiàn)象是在我國現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營活動中一個急需解決的營銷渠道沖突問題，其產(chǎn)生根本原因是制造商與經(jīng)銷商的根本目標(biāo)是不一致的。具體來說，制造商的目標(biāo)是通過一系列經(jīng)營策略快速提高市場占有率，以求的企業(yè)整體利潤的最大化而經(jīng)銷商的目標(biāo)是通過經(jīng)銷商品數(shù)量的增長追求高的毛利和短期的盈利，他不會考慮制造商的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營利益。 除此之外，沖貨現(xiàn)象存在的直接原因可歸結(jié)于以下幾方面：? ?。?、價(jià)差誘惑。中國市場幅員遼闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大。正像″旭日升″采取的價(jià)格策略一樣，許多企業(yè)為了提高市場占有率，特別是為了開拓經(jīng)濟(jì)相對落后地區(qū)的市場，常常給予落后地區(qū)的經(jīng)銷商相對較低的出廠價(jià)，并因此造成該地區(qū)與其他地區(qū)的價(jià)差。經(jīng)銷商利用制造商價(jià)格政策的不同，以相對較低的價(jià)格從制造商大量采購其所經(jīng)銷的商品，然后再偷偷將該商品沖到價(jià)格相對較高地區(qū)市場進(jìn)行銷售。通過這種方式，經(jīng)銷商在未加大任何投入的情況下利用地區(qū)間的價(jià)差謀取巨額利潤，反過來又通過賬面銷售量的增長從制造商獲得巨額傭金。而從制造商的角度看，其全國的總銷量并未增長，并由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)定貨量的減少而喪失了原有的利潤來源 。 ?。?、目標(biāo)過高。當(dāng)企業(yè)盲目向經(jīng)銷商增加銷售指標(biāo)時，也很容易誘導(dǎo)或逼迫經(jīng)銷商走上沖貨的道路。很多企業(yè)對某個產(chǎn)品在某個區(qū)域的市場消費(fèi)總量不進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和理性判斷，單憑感覺和過去的經(jīng)驗(yàn)，盲目確定指標(biāo)。導(dǎo)致經(jīng)銷商在完不成指標(biāo)的情況下，只能向周邊地區(qū)″開閘放水″甚至″泄洪″，其結(jié)果是引起周邊地區(qū)的經(jīng)銷商也砸價(jià)沖貨，推波助瀾。? ３、激勵不當(dāng)。為激勵經(jīng)銷商的銷售熱情，提高銷售量，現(xiàn)在很多企業(yè)都對經(jīng)銷商施行″年終獎勵″等返利措施。通常，廠家與經(jīng)銷商在簽訂年度目標(biāo)時，往往以完成多少銷量，獎勵多少百分比來激勵經(jīng)銷商，超額越多，年終獎勵或稱返利的折扣就越高?！逍袢丈逡舱窃谶@種觀念的指導(dǎo)下采取了按照回款多少來進(jìn)行工作考核的管理思想，經(jīng)銷商利用集團(tuán)內(nèi)部的人際關(guān)系要″政策″。這樣，不同的經(jīng)銷商就可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格。終于，沖貨現(xiàn)象不可避免的出現(xiàn)了，原先制定好的價(jià)格體系被打亂，導(dǎo)致那些以銷售量為根本，只賺取年終獎勵就夠的經(jīng)銷商為了博取這個百分比的級數(shù)差額，開始不擇手段地向外″放水″。
?。?、推廣費(fèi)運(yùn)用不當(dāng)。推廣費(fèi)是企業(yè)在運(yùn)作市場時的－－種基本投入。一些廠家因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的企劃人才，又懶得跟經(jīng)銷商爭論，往往會同意經(jīng)銷商的要求，按一定銷量的比例作為推廣費(fèi)撥給經(jīng)銷商使用，廠家只是派人看看經(jīng)銷商有沒有運(yùn)作，而運(yùn)作得怎樣往往要等結(jié)果出來后才能評判，故不大好說。至于經(jīng)銷商將廠家撥給的推廣費(fèi)是否全部用以推廣，其實(shí)根本無法掌握。因此，推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給″越區(qū)銷售″提供炮彈。
三、如何應(yīng)對沖貨銷售？
?。薄⒂袟l件的制造商要建立自有一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)。對具有一定財(cái)力、物力為保障的制造商來講，今后投資的重點(diǎn)應(yīng)從設(shè)備等固定資產(chǎn)的硬投資轉(zhuǎn)到市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的軟投資，即從做產(chǎn)品轉(zhuǎn)到做市場，盡快建立起自己產(chǎn)銷一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)，以加強(qiáng)制造商對銷售環(huán)節(jié)的控制。雖然建立自有銷售網(wǎng)絡(luò)可能比較費(fèi)時、費(fèi)力，但其最突出的優(yōu)點(diǎn)是可以形成超級目標(biāo)，把企業(yè)生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)的利益緊密結(jié)合在一起，形成統(tǒng)一的利潤中心，繼而從根本上解決制造商與經(jīng)銷商目標(biāo)不一致的問題。?
只有擁有了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)才可能真正控制市場，并徹底解決沖貨亂價(jià)問題。例如，海爾集團(tuán)通過海爾專賣店和海爾家電園，將銷售市場直接控制在自己手中，而不是經(jīng)銷商手中，從而切實(shí)保證了價(jià)格在全國范圍內(nèi)的穩(wěn)定，避免了沖貨現(xiàn)象的發(fā)生。當(dāng)然，并非所有的制造商都有能力自建銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是對一些中小企業(yè)來講，切不可一哄而上，走向另一極端。?
?。?、完善契約化的約束機(jī)制。對沒有條件自建銷售網(wǎng)絡(luò)的制造商來說，銷售網(wǎng)絡(luò)管理制度不可能通過上級管理下級的方式來實(shí)施，只能通過雙方簽訂的″經(jīng)銷合同″來體現(xiàn)，即用契約約束經(jīng)銷商的市場行為。制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系應(yīng)建立在完備的契約基礎(chǔ)之上，但在許多制造商與經(jīng)銷商的契約合同之中僅僅強(qiáng)調(diào)利潤的分配和虧損的分擔(dān)，而忽略了″禁止跨區(qū)銷售″的條款，結(jié)果使得個別經(jīng)銷商往往不擇手段進(jìn)行沖貨，以提高銷售量，獲取高額傭金。?
所以制造商應(yīng)完善契約約束機(jī)制，在合同中明確加入″禁止跨區(qū)銷售″的條款，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴(yán)格限定在自己的市場區(qū)域之內(nèi)。同時，為使各地經(jīng)銷商都能在同一價(jià)格水平上進(jìn)貨，應(yīng)確定制造商出貨的總經(jīng)銷價(jià)格為到岸價(jià)，所有在途運(yùn)費(fèi)由廠方承擔(dān)，以此來保證各地總經(jīng)銷商具備相同的價(jià)格基準(zhǔn)。另外，可考慮在合同中載明級差價(jià)格體系，在全國執(zhí)行基本統(tǒng)一的價(jià)格表，并嚴(yán)格禁止超限定范圍浮動。將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生沖貨行為相結(jié)合，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且成為一種警示工具。同時，對所沖貨物價(jià)值，可累計(jì)到被侵入地區(qū)的經(jīng)銷商的銷售額中，作為獎勵基數(shù)，并從沖貨地區(qū)經(jīng)銷商已完成的銷售額中，扣減等值銷售額。?
３、產(chǎn)品形成差異化的包裝。制造商對相同的產(chǎn)品，采取不同地區(qū)不同外包裝的方式，可以在一定程度上控制沖貨。主要措施是：文字標(biāo)識差異化，即在每種產(chǎn)品的外包裝上，印刷″專供ＸＸ地區(qū)銷售″；商標(biāo)顏色差異化，即在不同地區(qū)，將同種產(chǎn)品的商標(biāo)，在保持其他標(biāo)識不變的情況下，采用不同的色彩加以區(qū)分；外包裝印刷條形碼，即在銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品印刷不同的條形碼，使之能對產(chǎn)品的去向進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的監(jiān)控，使經(jīng)銷商不敢貿(mào)然采取沖貨行動，另外，即使發(fā)生了沖貨現(xiàn)象，也可以明白產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實(shí)據(jù)，處理起來相對容易。但要注意這些措施都只能在一定程度上解決不同地區(qū)之間的沖貨亂價(jià)問題，而無法解決本地區(qū)內(nèi)不同經(jīng)銷商之間的價(jià)格競爭。? ?。?、改進(jìn)激勵及促銷措施。從激勵經(jīng)銷商的角度講，銷售獎勵可以刺激經(jīng)銷商的進(jìn)貨力度。但正如前面提到的，單純以銷售量為獎勵和推廣費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)，容易引發(fā)沖貨銷售的惡果。激勵應(yīng)該采取多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合考評，除了銷售量外，還要考慮其他一些因素，比如價(jià)格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。為了消除沖貨現(xiàn)象，甚至可以把是否沖貨也作為獎勵的一個考核依據(jù)。同時，返利最好勿用現(xiàn)金，多用貨品以及其他實(shí)物。促銷費(fèi)用也應(yīng)盡量控制在廠商手中為宜。 ５、加強(qiáng)對經(jīng)銷商監(jiān)管力度。制造商不能對經(jīng)銷商的行為放任不管，應(yīng)加強(qiáng)對其監(jiān)管力度，把制止越區(qū)銷售行為作為日常工作常抓不懈。應(yīng)經(jīng)常派出人員檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。對越區(qū)銷售的沖貨行為一定要嚴(yán)懲不貸，一旦發(fā)現(xiàn)，要根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。情節(jié)嚴(yán)重者，甚至要中斷合同關(guān)系。 ????? 總之，制造商應(yīng)該恩威并施：一方面通過建立超級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商的″雙贏″，另一方面加強(qiáng)約束、監(jiān)管和制裁力度，制止沖貨銷售行為的發(fā)生，以避免″旭日″悲劇再次上演。?
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