愛華網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和繁榮最有力的推動(dòng)因素之一，很少有其他因素能夠像創(chuàng)業(yè)一樣，在促進(jìn)創(chuàng)新、創(chuàng)造就業(yè)、塑造一個(gè)充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)體方面發(fā)揮如此重要的作用。
在中國(guó)，創(chuàng)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正在產(chǎn)生越來越重大的影響。摩立特集團(tuán)就中國(guó)創(chuàng)業(yè)的一次調(diào)查顯示，有56%的受訪者認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將受到創(chuàng)業(yè)而不是大型國(guó)企的推動(dòng)，更有75%的受訪者表示自己有意創(chuàng)業(yè)。有超過50%的受訪者不認(rèn)同“對(duì)破產(chǎn)的擔(dān)心使大家不敢創(chuàng)業(yè)”的說法，有60%以上的受訪者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)失敗后從頭再來是很正常的事。摩立特的調(diào)查結(jié)果還顯示，中國(guó)人的創(chuàng)業(yè)意識(shí)在全球各經(jīng)濟(jì)體中處于前列。 創(chuàng)業(yè)者都希望能獲得成功。而創(chuàng)業(yè)能否成功取決于很多因素，如融資渠道、創(chuàng)新的想法、管理才能、適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)經(jīng)濟(jì)條件、動(dòng)機(jī)等。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時(shí)都可能具備某些因素但缺失另外一些因素。創(chuàng)業(yè)者首先需要做的是，要對(duì)自己所處的環(huán)境中存在哪些創(chuàng)業(yè)優(yōu)劣勢(shì)有清晰的認(rèn)知和評(píng)估，然后在此之上制定可行的行動(dòng)方案。 創(chuàng)業(yè)模式的選擇 創(chuàng)業(yè)企業(yè)所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境各不相同，創(chuàng)業(yè)環(huán)境會(huì)決定創(chuàng)業(yè)者采取什么樣的模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇會(huì)產(chǎn)生重大影響。根據(jù)摩立特集團(tuán)的研究，創(chuàng)業(yè)通常有四種典型的模式：經(jīng)典模式、支柱企業(yè)模式、事件驅(qū)動(dòng)型模式和本地英雄模式。 所謂經(jīng)典模式，就是指在主要研究機(jī)構(gòu)或大學(xué)開發(fā)的科研成果被商業(yè)化，而且通常得到風(fēng)險(xiǎn)資本的幫助。在經(jīng)典的硅谷高科技創(chuàng)業(yè)模式中，大學(xué)或政府支持的實(shí)驗(yàn)室的研究成果，在種子資本或風(fēng)險(xiǎn)資本的幫助下實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。這種模式在有些地方確實(shí)起作用，比如美國(guó)的波士頓和英國(guó)的劍橋。但總的來說，它只有在擁有世界一流的大學(xué)或政府研究機(jī)構(gòu)的地方才能成功，而這樣的地方少之又少。即使一個(gè)地區(qū)存在著頂尖的研究機(jī)構(gòu)，也不能保證一定會(huì)出現(xiàn)商業(yè)化的創(chuàng)業(yè)集群。它可能還需要周邊有金融中心，另外，這個(gè)模式也需要學(xué)術(shù)界和商界之間能形成一種合作文化，而這種文化的培養(yǎng)和形成需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而且還要配合一定的機(jī)緣要素。由于這種模式投資回報(bào)高且廣為人知，一些創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初往往希望借助這樣的模式。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者一定要對(duì)自己所處的環(huán)境是否具備相關(guān)的條件有清醒的認(rèn)識(shí)，盲目行動(dòng)只會(huì)適得其反。 在支柱企業(yè)模式中，新企業(yè)或是由現(xiàn)有企業(yè)衍生分拆而成，或是現(xiàn)有企業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的員工發(fā)現(xiàn)了商機(jī)之后自己把握住這一機(jī)會(huì)去創(chuàng)業(yè)。新企業(yè)與支柱企業(yè)之間的關(guān)系通常是共生的而不是競(jìng)爭(zhēng)性的，后者通常是前者的第一個(gè)客戶或融資來源。從邏輯上講，支柱企業(yè)模式比經(jīng)典模式的適用地域更廣，因?yàn)槌晒Φ拇笃髽I(yè)比一流的研究型大學(xué)多得多。支柱企業(yè)模式可能是適用性最廣的模式之一，特別是在發(fā)展中國(guó)家。幾乎每個(gè)國(guó)家都有一些能夠形成未來創(chuàng)業(yè)集群的大型私企或國(guó)企，對(duì)于依附于這些大企業(yè)的員工來說，這是一個(gè)極為有利的創(chuàng)業(yè)條件。然而，摩立特的調(diào)查結(jié)果顯示，大企業(yè)和較小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)間的協(xié)作潛力還沒有被充分開發(fā)。 事件驅(qū)動(dòng)型模式出現(xiàn)在大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)性事件或經(jīng)濟(jì)事件發(fā)生之時(shí)，這時(shí)會(huì)有大量失業(yè)人員出現(xiàn)，他們面臨著遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)或者自己創(chuàng)業(yè)的選擇。因?yàn)橛写罅康统杀厩沂炀殑趧?dòng)力的突然出現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)變得更加可行。冷戰(zhàn)結(jié)束后在美國(guó)圣迭戈發(fā)生的事情就是如此，當(dāng)時(shí)大量原本在軍用通訊技術(shù)方面的專業(yè)人才離開軍工領(lǐng)域進(jìn)入市場(chǎng)，從而促成了高通等一批優(yōu)秀的技術(shù)企業(yè)的誕生。1997年的亞洲金融危機(jī)曾使韓國(guó)經(jīng)濟(jì)一度萎靡不振，然而，也正是經(jīng)濟(jì)衰退之后的失業(yè)大潮帶來了“創(chuàng)業(yè)蜂擁期”。眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)不僅為韓國(guó)在金融危機(jī)后迅速?gòu)?fù)蘇提供了有力的支持，同時(shí)更為韓國(guó)下一輪的經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入了新鮮血液。 最后一種創(chuàng)業(yè)模式是本地英雄模式。在這種模式下，一個(gè)本地的企業(yè)者最初創(chuàng)立了一個(gè)小企業(yè)，逐漸做大甚至走向國(guó)際，并為本地其他創(chuàng)業(yè)者提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。美國(guó)Medtronic就是這樣一個(gè)例子。這家于1949年由明尼阿波利斯的一名工程師創(chuàng)辦的企業(yè)最先發(fā)明了植入式心臟起搏器，它不僅成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也帶動(dòng)了周邊很多醫(yī)療器械和服務(wù)公司的創(chuàng)立。加上州政府和明尼蘇達(dá)大學(xué)的大力協(xié)助，該地區(qū)現(xiàn)已擁有美國(guó)最大的醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)業(yè)集群。 本地英雄模式所需要的條件非常難得，它在很大程度上依賴于那些具有非凡稟賦的個(gè)人英雄以及他們創(chuàng)立的企業(yè)，對(duì)于其他創(chuàng)業(yè)者來說這是可遇而不可求的。因此，這也是最少被采用的一種創(chuàng)業(yè)模式。 以上四種模式并不是彼此孤立存在的，在有些地區(qū)幾種模式彼此重疊相互作用。例如在硅谷，像惠普和英特爾這些具有英雄色彩的大企業(yè)，現(xiàn)在正逐漸發(fā)揮著支柱企業(yè)的重要作用。也就是說在現(xiàn)在的硅谷，經(jīng)典模式、支柱企業(yè)模式和本地英雄模式是共存的。硅谷之所以成為創(chuàng)業(yè)者的天堂，也正是因?yàn)槿绱恕６鴮?duì)于其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)者來說，就很少能擁有這樣優(yōu)越的創(chuàng)業(yè)條件，他們只能根據(jù)自己所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展之路。 創(chuàng)業(yè)成功的支撐要素 創(chuàng)業(yè)模式之所以如此重要，是因?yàn)椴煌膭?chuàng)業(yè)模式會(huì)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供不同的創(chuàng)業(yè)要素。創(chuàng)業(yè)有四種基本的要素，即資金、創(chuàng)意、商業(yè)才能和動(dòng)機(jī)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在多大程度上擁有這四種要素，直接決定著創(chuàng)業(yè)能否成功。而每一種創(chuàng)業(yè)模式在這四種基本要素的擁有上是各不相同的，采用不同模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者如果對(duì)此有清楚的認(rèn)知，就能根據(jù)自己的具體情況揚(yáng)長(zhǎng)避短并制定正確的行動(dòng)策略。 在經(jīng)典模式中，創(chuàng)意通常來自大學(xué)或政府的研究機(jī)構(gòu)，資金來自天使投資、種子投資和風(fēng)險(xiǎn)資本。對(duì)于經(jīng)典模式而言，商業(yè)才能和動(dòng)機(jī)是較為稀缺的要素，這是因?yàn)?，往往要等到有足夠多成功的?chuàng)業(yè)榜樣時(shí)，研究人員和大學(xué)才會(huì)相信創(chuàng)業(yè)的價(jià)值，從而產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)，也只有在這樣的情況下才能吸引到經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必須的管理人才。 在支柱企業(yè)模式中，創(chuàng)意和商業(yè)才能都是在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的。創(chuàng)意往往早已被市場(chǎng)檢驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)者也是有管理經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)人才。初始資本則經(jīng)常來自支柱企業(yè)，同時(shí)支柱企業(yè)也可能是新企業(yè)的第一個(gè)客戶。此模式中主要的問題是創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，因?yàn)榭赡艿膭?chuàng)業(yè)者必須放棄目前工作所帶來的安全感、醫(yī)療和其他福利，轉(zhuǎn)而去面對(duì)不可避免的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 事件驅(qū)動(dòng)型模式在某些方面來說可能是最具挑戰(zhàn)性的模式，因?yàn)閯?chuàng)意、商業(yè)才能和資金這三個(gè)要素都不一定存在。當(dāng)然在一些情況下，此模式下的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)具備了創(chuàng)意，并在他們被迫離開的企業(yè)或研究機(jī)構(gòu)中獲得了管理才能。雖然有種種不利因素，但這一模式最為關(guān)鍵的是，事件本身提供了四種創(chuàng)業(yè)要素中最關(guān)鍵的一項(xiàng)，即強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，因?yàn)橛捎谑录挠绊?，這些創(chuàng)業(yè)者除了創(chuàng)業(yè)之外已經(jīng)沒有更好的選擇。 在本地英雄模式中，創(chuàng)業(yè)者擁有想法和動(dòng)機(jī)，但不一定具備商業(yè)才能。一旦企業(yè)開始穩(wěn)步增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者需要尋找優(yōu)秀的管理人員加盟。另外，資金也是需要解決的主要問題，即使是一些很有潛力的創(chuàng)業(yè)者，最初通常也要依靠家人或朋友資助才能創(chuàng)業(yè)，而在后續(xù)發(fā)展過程中，企業(yè)還要視情況通過更多的方式解決融資問題。 業(yè)務(wù)分拆——中國(guó)未來機(jī)遇 在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最近30年的歷程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)日益成為一支重要的推動(dòng)力量。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者曾有過經(jīng)典模式的創(chuàng)業(yè)嘗試，如北京的中關(guān)村地區(qū)就依托高校和研究機(jī)構(gòu)逐步發(fā)展成為重要的IT產(chǎn)業(yè)基地。而改革開放作為國(guó)家層面的“大事件”也曾驅(qū)動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。這兩種模式最終催生了一些接近于“本地英雄”式的企業(yè)，如華為、美的、海爾、聯(lián)想等。那么，哪一種模式將會(huì)成為未來中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者更有可能選擇的創(chuàng)業(yè)模式呢? 摩立特集團(tuán)CEO傅忠先生認(rèn)為，中國(guó)自從1979年以來有一些企業(yè)敢于冒險(xiǎn)，逐漸成為“英雄式”的企業(yè)?，F(xiàn)在這些企業(yè)存在著一種集中化的趨勢(shì)，這樣一種趨勢(shì)有可能會(huì)給第二種創(chuàng)業(yè)模式即支柱企業(yè)模式帶來機(jī)遇。而摩立特的研究認(rèn)為，支柱企業(yè)模式也是中國(guó)過去的創(chuàng)業(yè)過程中最為欠缺的創(chuàng)業(yè)模式。 隨著中國(guó)逐步將經(jīng)濟(jì)重心由大型國(guó)企主導(dǎo)向更高效靈活和更有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)變，支柱企業(yè)業(yè)務(wù)分拆就變得特別重要。雖然現(xiàn)在業(yè)務(wù)分拆在中國(guó)不像過去那樣少見，但仍然不多。值得注意的是，雖然這種由支柱型企業(yè)分拆的創(chuàng)業(yè)模式在中國(guó)并不常見，但另一種形式的分拆在中國(guó)卻屢有發(fā)生。經(jīng)常有人在積累了一定的業(yè)務(wù)知識(shí)和人脈關(guān)系之后辭職，開創(chuàng)一家與原雇主業(yè)務(wù)基本相同、直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，這種分拆更多只是一種短期逐利行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講并不有利于市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大和企業(yè)規(guī)模及能力的增長(zhǎng)。因此，從促進(jìn)良好的創(chuàng)業(yè)行為的角度來講，只有那種支柱企業(yè)業(yè)務(wù)分拆的模式才更應(yīng)該得到鼓勵(lì)，而這恰恰是中國(guó)最為缺少的。 要想改變這種狀況，首先需要改變觀念，因?yàn)橐恍﹪?guó)有企業(yè)的管理者通常有一種誤解，他們覺得分拆就是承認(rèn)這部分業(yè)務(wù)失敗，而不是把它看作是一種合理的戰(zhàn)略選擇。其次，可能的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，支柱企業(yè)分拆創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是一種成功率相對(duì)較高的創(chuàng)業(yè)模式，因?yàn)檫@一模式天然地?fù)碛匈Y金、創(chuàng)意和商業(yè)才能這三種創(chuàng)業(yè)要素，而缺少的只是創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)。他們只要能克服對(duì)現(xiàn)有安全感的貪戀，激發(fā)起內(nèi)心更大的事業(yè)雄心，就能抓住很好的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇。 商業(yè)史上有不少成功的支柱企業(yè)業(yè)務(wù)分拆案例值得中國(guó)的大企業(yè)管理層和潛在創(chuàng)業(yè)者借鑒。安捷倫科技有限公司從惠普公司分拆出來走上獨(dú)立發(fā)展之路，最終成為分析儀器領(lǐng)域領(lǐng)先供應(yīng)商的故事，就是一個(gè)支柱企業(yè)業(yè)務(wù)分拆的成功案例。 在分拆之前，惠普公司有兩項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，一個(gè)是主業(yè)“計(jì)算機(jī)及成像”，另一個(gè)是測(cè)試測(cè)量。與計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)相比，測(cè)試測(cè)量這一部分業(yè)務(wù)在惠普公司一直被邊緣化，發(fā)展速度緩慢。而且兩種完全不同的業(yè)務(wù)混雜在一起也增加了公司的管理成本，在市場(chǎng)和投資人的壓力之下，惠普進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，將測(cè)試測(cè)量業(yè)務(wù)分拆成一家獨(dú)立的公司，即安捷倫公司。 分離為一家獨(dú)立的公司之后，安捷倫得到了惠普公司各方面的幫助。一方面，惠普成為了安捷倫最早的客戶，絕大多數(shù)惠普打印機(jī)安裝有安捷倫的零部件，2000年安捷倫還向惠普銷售了價(jià)值7億美元的集成電路產(chǎn)品。另一方面，安捷倫也繼承了惠普的企業(yè)文化，在分拆后最初的幾年里，一直以“弘揚(yáng)惠普之道”為己任，只是在后來才在原來惠普的企業(yè)文化中加入了“速度、專注和勇于任事”的元素。 安捷倫在分拆創(chuàng)業(yè)之時(shí)就擁有了支撐創(chuàng)業(yè)成功的三種要素：資金、創(chuàng)意和商業(yè)才能。惠普是安捷倫最早的客戶，安捷倫成立后的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)也基本來自惠普公司原測(cè)試測(cè)量部門，這些人已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理才能，而測(cè)試測(cè)量業(yè)務(wù)的潛力已經(jīng)被市場(chǎng)所檢驗(yàn)。在這樣的情況之下，惠普公司原測(cè)試測(cè)量部門的員工沒有過于留戀知名企業(yè)為他們提供的種種福利和安全感，敢于面對(duì)不可預(yù)知的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最終帶來了安捷倫公司的成功。
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