自1984年8月意大利紡織金融集團以商標(biāo)被特許者身份確定了在北京的首家皮爾-卡丹專賣店，肯德基1987年在北京前門、1989年在上海延安路開設(shè)分店以來，連鎖經(jīng)營企業(yè)在中國獲得了長足的發(fā)展，根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計：據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的數(shù)字，2000年我國特許經(jīng)營企業(yè)有400多家。到2001年，我國的特許經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)有600家，涉及業(yè)態(tài)30多個，銷售增長達76%，其中，48%的企業(yè)是在2000年以后開始發(fā)展加盟店的。這些足以說明近幾年特別是最近一兩年來，我國連鎖企業(yè)發(fā)展之快。

但是，在連鎖快速擴張過程中，也出現(xiàn)了很多的問題，引起了人們對連鎖的關(guān)注。如福建華榕超市因過度擴張，分店虧損過大，導(dǎo)致集團資不抵債，先是被供應(yīng)商接管，現(xiàn)又瀕臨倒閉之事，就被媒體鬧的沸沸揚揚。這就需要我們坐下來，靜下心來，想一想，為什么會出現(xiàn)這么多的問題。我們企業(yè)的連鎖經(jīng)營，到底是連什么呢？

總結(jié)下來，我覺得連鎖經(jīng)營主要是“三連”。

第一、連品牌

品牌可以說是連鎖企業(yè)的生命，它可是說是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，一定程度上也是連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大的過程。

因此，作為一個連鎖企業(yè)而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至于應(yīng)該把它擺在一比較中心的位置。

那么，我們應(yīng)該如何進行品牌連鎖呢？我覺得應(yīng)該主要從以下幾個方面入手：

1、品牌定位；

“定位”一詞是由美國人艾．里斯和杰克．特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出并加以推廣應(yīng)用的。里斯和特勞特認為，定位是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理采取行動。這就是說，要將產(chǎn)品定位在潛在顧客的心中。該戰(zhàn)略無論對于連鎖組織還是其他發(fā)展形式的企業(yè)均適用。

品牌定位的核心是STP，即細分市場（Segmenting）、選擇目標(biāo)市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關(guān)的連鎖組織都需要確定優(yōu)先確定所在行業(yè)的細分市場特性，并從細分市場的歸類中得到組織的目標(biāo)市場定位，連鎖店的目標(biāo)市場確定可以最終導(dǎo)向性的確定其店址的設(shè)立，只有正確的選擇目標(biāo)市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業(yè)們在創(chuàng)立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位才可以奠定品牌可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

2、品牌擴張

在給自己的品牌予以定位以后，在發(fā)展分部或者是加盟商的過程中，就應(yīng)該是選擇相同的（相似的）目標(biāo)市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌的定位發(fā)生錯位。因為分部或者加盟尚的經(jīng)營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導(dǎo)致品牌受損。 由于各個分部或者是加盟商因其處的位置不同，當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣和消費習(xí)慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。

3、品牌管理

品牌管理體現(xiàn)在統(tǒng)一的店面設(shè)計、統(tǒng)一的服務(wù)流程、統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)和價格之中。其主要內(nèi)容包括：關(guān)注到品牌價值的認定，作為收取加盟權(quán)利金的依據(jù)之一；建立品牌貢獻的KPI（品牌指標(biāo)體系），監(jiān)督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。

第二、連標(biāo)準

標(biāo)準化可以說也是連鎖企業(yè)的一個特性。在連鎖企業(yè)中，標(biāo)準化是保障企業(yè)進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規(guī)模高效運作的前提，這與戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一化和明確化緊密相關(guān)。而且，連鎖經(jīng)營想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成復(fù)雜的問題，無疑，標(biāo)準化是個好辦法。連鎖企業(yè)之所以叫連鎖，就是因為企業(yè)的標(biāo)準具有可復(fù)制性。標(biāo)準化的內(nèi)容有很多。筆者總結(jié)主要有以下幾種：

1、店鋪標(biāo)準化。無論企業(yè)如何擴張，都必須制定自己的主營業(yè)態(tài)，并且要有標(biāo)準化的門店，要求統(tǒng)一管理，統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一標(biāo)識，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一促銷，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一服務(wù)。這樣，有利于保持企業(yè)的統(tǒng)一品牌形象，確保消費者對品牌的統(tǒng)一的清晰的認知。個性化的門店會造成事實上的單店經(jīng)營，難以實現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責(zé)，就會導(dǎo)致整個企業(yè)的經(jīng)營最終依賴于各個單店的經(jīng)營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)快速擴張和規(guī)模效益是背道而馳的。

2、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化。流程的標(biāo)準化需要具備單一、簡單、固定等特征。包括銷售的標(biāo)準化、庫存的標(biāo)準化、結(jié)算方式的標(biāo)準化以及顧客服務(wù)的標(biāo)準化等等。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化的好處是顯而易見的。首先，它有利于確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利于總部加強對分部及加盟商的考核和管理。 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化的前提是店鋪的標(biāo)準化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統(tǒng)一，更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。

3、管理方式的標(biāo)準化。連鎖企業(yè)管理方式的標(biāo)準化主要包括企業(yè)總部對分布或加盟商的主要管理人員實行統(tǒng)一的培訓(xùn)，還有就是在對各個分店的業(yè)績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻率等指標(biāo)來考核。管理方式的標(biāo)準化的一個重要特征就是用數(shù)字說話，因而，又被稱為管理數(shù)字化。用數(shù)字管理企業(yè)雖不是最好的，但數(shù)據(jù)的產(chǎn)生是最真實的，我們?nèi)绻軌驅(qū)?shù)據(jù)加以系統(tǒng)的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導(dǎo)經(jīng)營的信息加工系統(tǒng)，不論誰有沒有經(jīng)驗，只要通過數(shù)據(jù)都能夠?qū)?jīng)營做出正確認識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個人經(jīng)驗管理和經(jīng)營會有天壤之別。

第三、連文化

我認為，文化連鎖是連鎖的最高境界。由于連鎖經(jīng)營并沒有一般企業(yè)那樣嚴格的隸屬關(guān)系，相對屬于一種松散性的“聯(lián)邦”性質(zhì)的組織聯(lián)合體，總部給予分部或者加盟商的權(quán)利較大。因此，總部對于分部或者加盟商的實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標(biāo)準化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內(nèi)容主要包含有兩個方面的內(nèi)容：

一是培養(yǎng)分部和加盟商對企業(yè)遠景、理念、企業(yè)價值觀的認同感，培養(yǎng)分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業(yè)的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺的維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發(fā)展獻技獻策。

如果分部和加盟商不能對連鎖企業(yè)總部的企業(yè)文化沒有認同感，沒有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國內(nèi)的連鎖企業(yè)在對其分部和加盟商進行培訓(xùn)時，往往容易忽略這一點，這樣，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業(yè)的整體利益有所忽視。

二、對消費者而言，每一種品牌都應(yīng)該意味著一種文化。發(fā)展連鎖店時，在連鎖了標(biāo)準化的同時，更應(yīng)該注重連鎖企業(yè)外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當(dāng)勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當(dāng)勞經(jīng)營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產(chǎn)品的背后有一個巨大的企業(yè)文化系統(tǒng)在支持。消費者在麥當(dāng)勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在于享受那種獨特的文化氛圍。

而國內(nèi)連鎖品牌在這一方面做的還很有欠缺。我覺得其中最關(guān)鍵的原因就是，連鎖企業(yè)本身都沒有一個恰當(dāng)?shù)钠放莆幕蠖嘀皇峭Ａ粼诿Q品牌階段，離文化品牌還有很長一段距離要走。

總之，我認為，我們的連鎖企業(yè)如果能夠在發(fā)展自己的時候，能做到對要發(fā)展的分部和加盟商做到上面的“三連”，那么會連鎖的更有效率。

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