我們經(jīng)?？吹竭@樣一種現(xiàn)象：一個(gè)很靈活、很有點(diǎn)子的老板把企業(yè)管得一團(tuán)糟；另一種現(xiàn)象，一個(gè)像三國(guó)時(shí)代孔明那樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦习鍏s把企業(yè)做垮了，我不知道有多少人研究過(guò)這樣一種事實(shí)。事實(shí)是，在企業(yè)界里，有的人是“奇才”（經(jīng)營(yíng)人才），有的人是“管才”（管理人才），有的人是“技才”（技術(shù)人才），如果把這些人搭配得當(dāng)，企業(yè)如虎添翼；但如果把這些人才放錯(cuò)位置，那肯定是企業(yè)的悲哀，還可能給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失！三國(guó)里的孔明就是因?yàn)樽约喊炎约簲[錯(cuò)位置而導(dǎo)致蜀國(guó)最早倒閉。筆者認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)天才不一定能管好企業(yè)，管理人才也不一定能做好企業(yè)。所以，我認(rèn)為，做企業(yè)一定要做到奇正結(jié)合。那么，什么時(shí)候要奇，哪些方面要正？　　

　　一、經(jīng)營(yíng)要奇

　　企業(yè)要發(fā)展，一定要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新就是要“奇”，這里的“奇”指的是適應(yīng)市場(chǎng)、符合消費(fèi)邏輯的“奇”；這里的“奇”既是常理之外但又在情理之中。譬如說(shuō)當(dāng)年的王老吉的發(fā)展就是一種“奇”。鄧德隆認(rèn)為是特勞特之定位的功勞，筆者的研究卻是另一種結(jié)論，那就是王老吉出“奇”——把涼茶當(dāng)作飲料來(lái)賣。這是廣東其他涼茶從沒(méi)有試過(guò)也沒(méi)有這種思維的結(jié)論。你看看廣東涼茶有多少，王振龍涼茶，鄧?yán)蠜霾?，劍波涼茶，徐其修涼茶，潘高壽涼茶，但這些涼茶都沒(méi)有把它當(dāng)作飲料來(lái)賣，而是還在走老路，涼茶還是涼茶，還是走不出涼茶店。走不出涼茶店，就肯定難以走出廣東，賣不出量來(lái)，涼茶市場(chǎng)容量肯定沒(méi)有飲料大。另外，從消費(fèi)習(xí)慣來(lái)說(shuō)，涼茶是亞健康人喝的，健康的人只喝飲料，一般不會(huì)去涼茶店喝涼茶的。還有，飲料可以放到超市里賣，甚至是有人的地方都可以銷售，而涼茶只能在涼茶店里賣，這就是他們的根本區(qū)別。其實(shí)，從市場(chǎng)容量、消費(fèi)渠道、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)意識(shí)、消費(fèi)邏輯來(lái)分析，王老吉無(wú)論在哪一方面都與上述涼茶有著質(zhì)的區(qū)別。這就是王老吉之“奇”。假如沒(méi)有這種“奇招”——把涼茶變?yōu)轱嬃蟻?lái)賣，王老吉就是重新定位為“怕上火喝王老吉”，把包裝改為紅罐一樣沒(méi)有今天這樣的效果。

　　同樣，小米的迅猛發(fā)展也是出在“奇”的作用。雷軍雖然總結(jié)說(shuō)小米的成功源于互聯(lián)網(wǎng)思維“專注、口碑、極致、快”。但我的分析卻是出于“奇”的作用效果。你看看過(guò)去我們的手機(jī)營(yíng)銷模式基本都是按照這樣一種套路走的：“產(chǎn)品－定價(jià)－渠道分銷－活動(dòng)促銷－消費(fèi)者”，但小米雷軍他們則是逆行的“消費(fèi)者－粉絲－鐵粉－產(chǎn)品—定價(jià)－渠道－活動(dòng)”這樣一種運(yùn)行模式來(lái)進(jìn)行的。假如雷軍他們也按常理出牌，可以這樣說(shuō)，他們根本就不是當(dāng)時(shí)手機(jī)老大、老二們的對(duì)手，也不可能有后來(lái)雷軍站到臺(tái)上大談特談什么互聯(lián)網(wǎng)思維，更不可能有央視里與董大姐的對(duì)賭。小米的成功應(yīng)該歸功于營(yíng)銷模式的成功，營(yíng)銷模式的成功則是出奇招的成功。

　　在經(jīng)營(yíng)上，在營(yíng)銷上，如果你今天要想成為未來(lái)的一匹黑馬，就要有出奇招，就要另辟蹊徑，在別人沒(méi)有走過(guò)的路上試一把，在創(chuàng)新的路上走出自己的風(fēng)格模式來(lái)，否則你是很難超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

　　二、管理要正

　　管理跟營(yíng)銷不一樣，營(yíng)銷講究的是奇招、奇式，而管理則講究的是正統(tǒng)、正規(guī)。管理要講標(biāo)準(zhǔn)、講流程、講制度。管理的一招一式都要有板有眼。

　　我們常?？吹剑髽I(yè)為什么訂單交期不確定，訂單積壓，訂單準(zhǔn)交率低，業(yè)務(wù)員、客戶埋怨大？為什么車間各自為政，不按計(jì)劃生產(chǎn)，半成品堆積如山，浪費(fèi)大？為什么生產(chǎn)欠料不斷，經(jīng)常加班，生產(chǎn)效率低？為什么倉(cāng)庫(kù)賬物不符，庫(kù)存高，呆滯物料多，利潤(rùn)低？為什么頻繁調(diào)整，車間人員經(jīng)常埋怨，沒(méi)有士氣，員工流失率大？為什么開(kāi)會(huì)扯皮，沒(méi)有考核，沒(méi)有責(zé)任，老板、老總整天救火，勞心勞力？

　　這些問(wèn)題的根源在哪里？其實(shí)這都是因?yàn)槠髽I(yè)里沒(méi)有建立一個(gè)規(guī)范的生產(chǎn)管理模式所導(dǎo)致。這就像很多不同的車輛和眾多的行人走在一個(gè)沒(méi)有紅綠燈、www.aihuau.com也沒(méi)有警察指揮的道路上一樣，你按你的喇叭，我走我的道路，互不相讓，你爭(zhēng)我擁，結(jié)果是誰(shuí)也走不了，誰(shuí)也走不快。因此，管理的做法就是一定要分好工，清楚每個(gè)人每天按照什么標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度來(lái)做事，做不到位會(huì)受到什么樣的措施懲罰，做好了會(huì)有什么物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。無(wú)規(guī)矩不成方圓，規(guī)矩是正規(guī)的、正統(tǒng)的、正版的。管理不能亂，管理就像是新兵連練習(xí)的規(guī)矩。一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，一切按規(guī)章制度辦事。

　　華為公司就是非常關(guān)注“正”的企業(yè)，這是否與任正非軍人出身有關(guān)？你看看華為在1995年就請(qǐng)了人大幾位教授做了“華為基本法”，就用基本法來(lái)規(guī)范企業(yè)發(fā)展，用基本法來(lái)約束企業(yè)行為。后來(lái)，任正非又出巨資引入IBM做管理模式，在國(guó)內(nèi)企業(yè)里，可以說(shuō)是少見(jiàn)的。同樣，海爾也是一個(gè)“管”出來(lái)的企業(yè)，你看看當(dāng)年海爾的OEC模式、“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制模式和今天的阿米巴模式，與其說(shuō)張瑞敏是一位企業(yè)家，不如說(shuō)張瑞敏是一位管理學(xué)家。

　　三、經(jīng)營(yíng)與管理不能錯(cuò)位

　　企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，我們很少人去辨別到底是管理思維還是經(jīng)營(yíng)思維。管理思維是一種正規(guī)思維，是中規(guī)中矩的思維。而經(jīng)營(yíng)思維則是一種創(chuàng)新思維、營(yíng)銷思維，企業(yè)只有以創(chuàng)新思維、營(yíng)銷思維做經(jīng)營(yíng)才能超越對(duì)手，才能獲得市場(chǎng)青睞。但在實(shí)際過(guò)程中，如果提拔一位做管理出身的人去做經(jīng)營(yíng)，他很容易就會(huì)落入管理思維去思考經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。同樣的，如果提拔一位做營(yíng)銷出身的老總?cè)プ龉芾恚埠苋菀讓?dǎo)入經(jīng)營(yíng)思維去做管理。

　　我的看法是，無(wú)論是管理思維也好，經(jīng)營(yíng)思維也罷，不能把兩者錯(cuò)位，否則會(huì)得不償失的，對(duì)企業(yè)也是有危險(xiǎn)的。但是，我們?cè)趯?shí)踐中是很難把握什么時(shí)候用經(jīng)營(yíng)思維，什么時(shí)候用管理思維，尤其是那些當(dāng)局者，更容易迷在路上。

　　因此，我們作為經(jīng)營(yíng)者或管理者首先要搞清楚自己是在你是在做管理還是在做經(jīng)營(yíng)，角色不能混淆。

　　為什么在喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的年代，蘋果的業(yè)績(jī)?cè)谕欣镞b遙領(lǐng)先，而在喬布斯走后的庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)的蘋果業(yè)績(jī)卻一落千丈？我們看看庫(kù)克的出身基本就不難解釋這個(gè)原因了。

　　庫(kù)克1960年11月1日生于美國(guó)阿拉巴馬州羅伯茨代爾。

　　1982年畢業(yè)于奧本大學(xué)工業(yè)工程專業(yè)。

　　1988年獲得杜克大學(xué)企業(yè)管理碩士學(xué)位。

　　1994年前，他曾在IBM供職長(zhǎng)達(dá)12年，負(fù)責(zé)IBM的PC部門在北美和拉美的制造和分銷運(yùn)作。此后，他曾任批發(fā)商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運(yùn)營(yíng)官。加入蘋果公司前，他剛轉(zhuǎn)投康柏6個(gè)月，負(fù)責(zé)康柏的材料采購(gòu)和產(chǎn)品存貨管理。

　　1998年3月受喬布斯（Steve Jobs）的邀請(qǐng)，庫(kù)克進(jìn)入蘋果電腦公司任職。

　　2000年后開(kāi)始接觸營(yíng)運(yùn)部以外的其它事務(wù)，增加的工作范圍有：營(yíng)業(yè)（銷售）及后端技術(shù)支持服務(wù)等。

　　2001年4月，庫(kù)克中止與蘋果的經(jīng)銷商Computerware的合作關(guān)系。次月（2001年5月）起，蘋果開(kāi)始設(shè)立專賣店，“自行販?zhǔn)凵唐贰薄?/p>

　　2002年至2005年他負(fù)責(zé)管理營(yíng)運(yùn)和銷售，2004年更同時(shí)兼任管理麥金塔硬件業(yè)務(wù)，也就是同時(shí)掌管銷售與制造。

　　2004年8月起，當(dāng)喬布斯因?yàn)槭中g(shù)離職期間，庫(kù)克曾代為管理蘋果兩個(gè)月。隨后，喬布斯將全球的銷售交給庫(kù)克，并由他掌握Macintosh電腦業(yè)務(wù)。

　　2005年10月，庫(kù)克被任命為公司COO。

　　2010年1月17日，蘋果宣布喬布斯因病再度休假，蘋果COO蒂姆?庫(kù)克將暫代CEO職位。

　　2011年8月25日，史蒂夫?喬布斯辭去CEO一職，由蒂姆?庫(kù)克接任，庫(kù)克同時(shí)加入蘋果公司董事會(huì)。董事會(huì)任命蒂姆?庫(kù)克，原首席運(yùn)營(yíng)官為公司的新任首席執(zhí)行官，喬布斯已經(jīng)當(dāng)選為董事會(huì)主席，庫(kù)克將加入董事會(huì)。

　　其實(shí)，依我的分析，喬布斯與庫(kù)克最大的不同點(diǎn)就是兩人的思維模式不同：一個(gè)是創(chuàng)新型思維模式，一個(gè)是管理型思維模式。雖然，庫(kù)克也曾在銷售部門做過(guò)營(yíng)銷工作，但其思維模式還是停留在管理思維模式上。

　　由此可知，企業(yè)在人才選拔上，一定要注意奇正結(jié)合，否則會(huì)變成一言堂、一邊擺。很容易把企業(yè)導(dǎo)入三國(guó)時(shí)候的蜀國(guó)那種局面。但是，就某個(gè)人才來(lái)說(shuō)很難是既具有經(jīng)營(yíng)才能又有管理能力的。正是基于這樣的原因，故此我們?cè)谶x拔人才時(shí)就要奇正結(jié)合，兩方面的人才都要兼具并蓄，企業(yè)才能順暢發(fā)展。

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