愛華網(wǎng)酒店作為服務(wù)性企業(yè)，其提供的產(chǎn)品主要是軟性的服務(wù)，酒店的服務(wù)需要通過人這個(gè)特殊的載體才能順利地提供給客人，酒店的人力資源在酒店經(jīng)營(yíng)中的資源屬性比其他行業(yè)更明顯。因?yàn)榉?wù)這種無(wú)形的產(chǎn)品很難進(jìn)行準(zhǔn)確的定量分析，所以酒店的人力資源管理有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)。酒店員工是酒店的核心靈魂，而核心員工又是其中最關(guān)鍵、最重要的組成部分，因此，如何留住核心員工就成了酒店人力資源管理工作中的重中之重。另外，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和人才需求的市場(chǎng)化，核心員工的流動(dòng)頻繁和流失率高也成為困擾酒店的重大難題。這又使如何留住核心員工時(shí)成為了酒店業(yè)普遍面臨且亟待解決解決的問題。本文旨在研究酒店行業(yè)員工流動(dòng)的影響因素，以重慶目前的酒店行業(yè)為例，對(duì)核心員工流失的現(xiàn)象及原因做出分析，并在此基礎(chǔ)上探討如何采取有效的策略留住酒店核心員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。【關(guān)鍵詞】核心員工；人員流失；對(duì)策前 言“入世”、申奧的成功和中國(guó)強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭，給酒店業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇，截止到2008年末，全國(guó)共有星級(jí)酒店14099家，從2006年至2008年星級(jí)酒店數(shù)量平均年增長(zhǎng)率為8.3%，五星級(jí)酒店數(shù)量平均年增長(zhǎng)率16.6%?？梢娋频晔袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，要維持酒店的市場(chǎng)持久競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，酒店正常的人員流動(dòng)率應(yīng)該控制在12%以內(nèi)。但隨著酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，員工的高流動(dòng)率一直是困擾酒店企業(yè)的難題。當(dāng)然，合理的人員流動(dòng)對(duì)酒店來(lái)說(shuō)是必要的，但是員工的流失，尤其是核心員工的流失會(huì)對(duì)酒店帶來(lái)很大的影響。核心員工是酒店骨干人員，是酒店重要的資產(chǎn)，他們的流失不僅損失招聘、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)等顯性成本，而且還損失聲望、士氣、職業(yè)鏈條的中斷、因離職而喪失的機(jī)會(huì)等隱性成本，對(duì)酒店會(huì)帶來(lái)舉足輕重的影響。本文將首先對(duì)核心員工流失的原因及現(xiàn)象作出分析，在此基礎(chǔ)上，提出一些有效的對(duì)策來(lái)留住酒店核心員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。一、酒店員工流失的現(xiàn)狀和背景分析為政之要，惟在得人；事業(yè)興旺，人才為本。從根本上講，酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。以重慶為例，直轄十年來(lái)重慶迎來(lái)了良好的發(fā)展形勢(shì)。2007年胡錦濤總書記對(duì)重慶的三大定位又一次帶給了重慶巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)越好越快的發(fā)展，地區(qū)性帶動(dòng)作用不斷增強(qiáng)，國(guó)際知名度逐年提高，國(guó)內(nèi)、國(guó)外酒店集團(tuán)已經(jīng)看好重慶這個(gè)含金量巨大的市場(chǎng)。據(jù)重慶市旅游局新近提供的年度報(bào)告稱，截至目前重慶營(yíng)業(yè)的三星級(jí)以上的酒店有300多家，五星級(jí)旅游酒店達(dá)16家。預(yù)計(jì)到2012年，重慶五星級(jí)旅游酒店將達(dá)68家。盡管重慶的星級(jí)酒店對(duì)緩解就業(yè)壓力發(fā)揮了積極的作用。比如，一家五星級(jí)酒店平均就能提供直接就業(yè)崗位400個(gè)、間接就業(yè)崗位3000個(gè)，但是同北京、上海等地相比，重慶作為一個(gè)商務(wù)城市發(fā)展尚不成熟，酒店住房?jī)r(jià)格偏低，行業(yè)內(nèi)存在惡性競(jìng)爭(zhēng)，酒店業(yè)員工的工資水平相對(duì)其它行業(yè)來(lái)說(shuō)，并沒有優(yōu)勢(shì)。在福利待遇較好的工廠或公司，一個(gè)熟練工人的工資不低于一個(gè)高級(jí)服務(wù)員的工資，甚至超過一些五星級(jí)酒店初級(jí)領(lǐng)班的工資。缺工特別是缺少客房、餐飲的熟練專業(yè)服務(wù)人員有愈演愈烈的趨勢(shì)。當(dāng)然，對(duì)全國(guó)14099家多家星級(jí)酒店來(lái)說(shuō)，在人力資源管理上面臨著同樣的挑戰(zhàn)：(一) 人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的挑戰(zhàn)行業(yè)發(fā)展對(duì)人才總量要求增加，國(guó)外酒店管理集團(tuán)大舉進(jìn)入中國(guó)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店和民企酒店的快速發(fā)展等，也加大了人才資源供不應(yīng)求的局面。從2001年開始，全國(guó)每年要增長(zhǎng)1100家以上星級(jí)酒店，但人才供給和培養(yǎng)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上，具體表現(xiàn)在人力資源豐富但合適的人力資源不好找、人才資源更難求，尤其是缺乏高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、集團(tuán)化運(yùn)作的管理人才，從事財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源管理、工程等專業(yè)管理人才。高素質(zhì)的人才被“搶”、被“挖，人才供求的缺口還會(huì)加快加大。(二) 行業(yè)吸引人才優(yōu)勢(shì)減弱的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在招人難，行業(yè)對(duì)人才的吸引力下降，招人難的形勢(shì)越加嚴(yán)峻。酒店業(yè)已失去了昔日吸引人才的“輝煌”。10年前高星級(jí)酒店可以從上百人甚至更多的應(yīng)聘者中挑選一個(gè)人，而目前同其他行業(yè)相比，酒店行業(yè)薪酬水平普遍低下，缺乏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。不僅招人困難，招人的條件（學(xué)歷、身高、地域）也在下降。許多優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)，來(lái)了還要流失的現(xiàn)象短時(shí)間內(nèi)不會(huì)得到解決。目前我國(guó)大多數(shù)的大酒店入住率都在50%左右，低于國(guó)際公認(rèn)的保本率，為了維持生存控制成本，減少員工薪酬就是一個(gè)方面，這樣造成員工大量流失，員工素質(zhì)降低，服務(wù)水平相應(yīng)下降，最后入住率也隨之降低，這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。(三) 進(jìn)入壁壘過低，過度重視經(jīng)驗(yàn)，高素質(zhì)人才流失快的挑戰(zhàn)壁壘低是酒店業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，只要有初中以上的文化程度，外形條件達(dá)到一定的要求，進(jìn)行一個(gè)月左右的培訓(xùn)都能進(jìn)入酒店業(yè)，一般服務(wù)人員都不需要什么較高的文化基礎(chǔ)。重視經(jīng)驗(yàn)，這是酒店業(yè)的又一個(gè)特點(diǎn)，酒店中的一些知識(shí)，只有參與了具體服務(wù)工作，才能很好的掌握和應(yīng)用，大多數(shù)酒店把本?？飘厴I(yè)生從最低層培養(yǎng)。以上兩個(gè)特點(diǎn)使得所有酒店從業(yè)人員都處于同一起跑線上，然而那些受過高等教育、具有良好管理知識(shí)的人才，不論從心理上或者是年齡上都不能接受酒店這種從底層培養(yǎng)的觀念，從而使得很多酒店管理專業(yè)的本?？粕D(zhuǎn)而從事其他的行業(yè)。高素質(zhì)人才流失的特點(diǎn)為：年輕、外語(yǔ)好、能力強(qiáng)的流失快，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、酒店多的地區(qū)人員流失大，外資酒店、民營(yíng)企業(yè)比國(guó)有酒店流失大，業(yè)內(nèi)的人流向業(yè)外，各個(gè)層面的人同時(shí)在流動(dòng)。如重慶某高校旅游系的畢業(yè)生，分配到酒店第一年的流失率高達(dá)50％。二、核心員工是酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、或相當(dāng)管理經(jīng)驗(yàn)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有創(chuàng)新精神，對(duì)酒店產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、高級(jí)主管和領(lǐng)班、中高級(jí)技術(shù)人才、具有廣泛客戶關(guān)系的銷售人員、可塑性強(qiáng)且服務(wù)技能高的一線員工。占酒店員工總數(shù)20%的核心員工能創(chuàng)造出80%的酒店利潤(rùn)。重視核心員工就在于其價(jià)值高、流動(dòng)性強(qiáng)、影響力大、流失突出。核心員工具有以下四個(gè)主要特征：(一) 核心員工能增加酒店的價(jià)值核心員工包括掌握核心技術(shù)，擁有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人員和具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉酒店內(nèi)情的優(yōu)秀管理者。前者掌握著酒店的硬核心競(jìng)爭(zhēng)力，即以核心產(chǎn)品和核心技術(shù)或技能形式為主要特征的核心競(jìng)爭(zhēng)力；而后者則控制著酒店的軟核心競(jìng)爭(zhēng)力，即酒店在長(zhǎng)期運(yùn)作中形成的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力特征的經(jīng)營(yíng)管理方面的能力。(二) 核心員工是酒店的稀缺資源核心員工的培養(yǎng)通常需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程，不但需要知識(shí)技能的培養(yǎng)，還需要一定的經(jīng)驗(yàn)積累，這一切都不是可以輕易完成的。另外，人力資源總體分析統(tǒng)計(jì)中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布，具有高認(rèn)知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人總是稀缺的，加之核心員工對(duì)酒店的重要性，使其必然成為人才市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。(三) 核心員工在酒店中的作用難以模仿核心員工的知識(shí)技能是可以模仿的，但他們?cè)诰频曛械淖饔脜s是難以模仿的。在這個(gè)分工越來(lái)越細(xì)化的時(shí)代，人們的知識(shí)和技能更趨于專業(yè)化，通常人們需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成各種工作。模仿一個(gè)人容易，模仿整個(gè)團(tuán)隊(duì)就不那么容易了，尤其是管理工作。人們通常認(rèn)為管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。管理者要面對(duì)的是一個(gè)不確定的環(huán)境，要做出隨機(jī)應(yīng)變的決策。雖然管理者日常行事的方法和運(yùn)用的策略可以模仿，但是他們應(yīng)對(duì)不確定性的能力難以模仿。另外，一個(gè)酒店的文化、下屬員工的素質(zhì)、成熟度及配合度等方面也都影響管理者作用的發(fā)揮，這些都不是別的酒店所能輕易模仿的。(四) 核心員工難以被替代核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財(cái)務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員；或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，如銷售經(jīng)理和酒店的總經(jīng)理。他們的人數(shù)很少，但是特別重要，一旦核心員工離職，將會(huì)對(duì)酒店的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。三、酒店核心員工的需要分析心理學(xué)研究表明，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為，因此，要留住核心員工有必要研究其需要。馬斯洛認(rèn)為人的需要按從低到高的順序分為7種，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論可以發(fā)現(xiàn)核心員工的需要主要有以下特征：(一)生存需要仍是核心員工的基本需要 一個(gè)人只有在基本的需要得到滿足后，才能安心于事業(yè)，核心員工也不例外。我國(guó)仍是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)薪酬福利待遇等的考慮既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也體現(xiàn)了人的價(jià)值。據(jù)華信惠悅2005年薪酬調(diào)研發(fā)現(xiàn)，薪酬福利是員工去留的重要因素，員工離開公司的首要原因是為了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中也發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。在我國(guó)酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟(jì)類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報(bào)酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國(guó)內(nèi)酒店；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。大多數(shù)酒店工資起價(jià)較低，比如，服務(wù)員包吃住工資600－800元，領(lǐng)班工資1200元左右，主管2000元左右，經(jīng)理3000元以上。許多員工把酒店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報(bào)酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。(二)高層次需要是核心員工的優(yōu)勢(shì)需要1.求知的需要。對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，他們的能力、創(chuàng)造力都來(lái)源于對(duì)最新知識(shí)的掌握和對(duì)自己全面綜合素質(zhì)的運(yùn)用。所以，他們對(duì)于取得學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的需求強(qiáng)烈，希望不斷擴(kuò)充、更新自己的知識(shí)，增強(qiáng)自己的可雇傭性，提高自己的創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，從而在事業(yè)上立于不敗之地。 如果核心員工得不到進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，會(huì)覺得自己在這里學(xué)不到東西，認(rèn)為自己在此酒店工作沒有前途，進(jìn)而挫傷員工進(jìn)取心而走之。 2.尊重的需要。核心員工具有較強(qiáng)的自主性，往往把事業(yè)看得很重，希望自己能得到上級(jí)的認(rèn)同和肯定。一旦心理上得到滿足，即使報(bào)酬與其付出的勞動(dòng)不相符，核心員工也會(huì)傾向于認(rèn)為企業(yè)會(huì)在未來(lái)補(bǔ)償一部分，從而對(duì)所獲得的報(bào)酬予以合理化的解釋。3.自我實(shí)現(xiàn)的雪要。核心員工絕大多數(shù)受過高等教育，從事的工作主要以腦力工作為主，對(duì)于這些人來(lái)講，他們工作不僅是為了換取報(bào)酬，更重要的是能充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。四、酒店留住核心員工的措施根據(jù)以上原因，要留住企業(yè)核心員工，，要采取科學(xué)的招聘策略、設(shè)計(jì)多元化的薪酬福利制度、制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃以及建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系、培育優(yōu)秀的酒店企業(yè)文化、構(gòu)建有效的離職管理制度等措施。（一）留人的基礎(chǔ)是招聘
實(shí)施科學(xué)的招聘策略。酒店企業(yè)慎重招聘員工，有利于在源頭上避免今后員工流失帶來(lái)的問題。酒店在招聘新員工時(shí)應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試：知識(shí)、技能測(cè)試，主要考查應(yīng)聘者的工作能力和素質(zhì)；動(dòng)機(jī)和態(tài)度測(cè)試，即應(yīng)聘者有無(wú)真正加盟本酒店，特別是長(zhǎng)期工作的愿望；工作偏好測(cè)試，即應(yīng)聘者今后能否與酒店契合。凡通過這三方面測(cè)試的求職者聘用后都有較高的忠誠(chéng)度。在這三個(gè)方面中最難評(píng)估的是契合的測(cè)試問題，也是酒店在招聘員工中最容易忽略的問題。在評(píng)價(jià)契合程度方面，應(yīng)著重評(píng)估應(yīng)聘者對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)理念、酒店精神和酒店價(jià)值觀等的接受與契合程度，評(píng)估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟的員工清楚自己在酒店中的定位，明確進(jìn)入酒店后的發(fā)展方向等。據(jù)對(duì)香港科技大學(xué)學(xué)生的研究表明，為了使人才的挑選更為有效，酒店在人員的選聘上，要堅(jiān)持能力合適的原則，即應(yīng)該著眼于最合適的人選，而不是求最佳者。招聘是招到最適合的人才，不一定是最優(yōu)秀的人才，但一定不能是不適應(yīng)酒店服務(wù)的人。如果工作任務(wù)是爬樹，我們就會(huì)招一只松鼠，決不會(huì)招一只火雞來(lái)培訓(xùn)；所謂“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！薄Ｈ粽衅笡Q策失誤，讓不適合的人進(jìn)入酒店，他不但無(wú)法貢獻(xiàn)自己，還會(huì)影響酒店原來(lái)的人，間接或直接地打擊酒店的表現(xiàn)。對(duì)不具備條件的，不管親疏遠(yuǎn)近，要堅(jiān)決予以否決。對(duì)有真才實(shí)學(xué)的，要“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇”，任人唯賢。另外還應(yīng)對(duì)求職者進(jìn)行真實(shí)的工作預(yù)覽，通過招聘人員向求職者提供客觀、真實(shí)和全面的職位信息，使其做出合理的預(yù)期和決策，以避免造成當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)真相后要么降低績(jī)效，要么辭職的后果。（二）設(shè)計(jì)多元化的薪酬福利制度物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)力，也是酒店吸引人才、留住人才的必要手段。按照市場(chǎng)原則和國(guó)際慣例，核心員工的薪酬應(yīng)該包括固定薪酬收入和變動(dòng)薪酬收入，而變動(dòng)收入包括股份收入、風(fēng)險(xiǎn)收入和期權(quán)收入等部分。在綜合考慮核心員工的成本、貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本、酒店支付能力及盈利狀況、酒店的整體性激勵(lì)等因素的基礎(chǔ)上，核心員工的薪酬應(yīng)該包括基本工資+股份收入+期權(quán)收入。其中，基本工資部分反映核心員工現(xiàn)實(shí)行為成本的回報(bào)，由工作職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)時(shí)間以及環(huán)境條件等決定，體現(xiàn)“按勞分配”和“按責(zé)分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識(shí)生產(chǎn)要素的收益回報(bào)，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；期權(quán)收入部分由酒店的未來(lái)業(yè)績(jī)決定，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵(lì)報(bào)酬”，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心員工的約束。 在福利制度方面，要提供全方位的福利項(xiàng)目選擇，既要提供法定的社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等項(xiàng)目，還要提供酒店補(bǔ)充保險(xiǎn)計(jì)劃，包括酒店補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃、集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃、健康醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃等項(xiàng)目，更要提供員工服務(wù)福利計(jì)劃，包括教育援助計(jì)劃、兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理服務(wù)、餐飲服務(wù)、健康服務(wù)等項(xiàng)目。讓福利成為吸引核心員工的一個(gè)重要的必不可少的因素。在設(shè)計(jì)飯店的新酬福利制度時(shí)應(yīng)注意以下原則： 一是適度原則。飯店的薪酬福利若過高固然可以一時(shí)留住核心員工，但會(huì)導(dǎo)致飯店的成本增加，盈利空間縮?。贿^低則會(huì)使員工的勞動(dòng)消耗得不到正當(dāng)補(bǔ)償，影響到核心員工的勞動(dòng)積極性和工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工流動(dòng)到具有更高薪酬的飯店。 二是外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。即飯店的薪酬水平與其他飯店相比應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，飯店在確定工資水平時(shí)應(yīng)該進(jìn)行薪酬福利調(diào)查，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。薪酬福利調(diào)查的對(duì)象最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的飯店或同行業(yè)的類似飯店。同時(shí)還要注意到，薪酬福利水平應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步做出相應(yīng)的調(diào)整。 三是內(nèi)部公平性原則。解決薪酬的內(nèi)部公平性需要進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。工作中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)越大，這種工作得到的報(bào)酬也應(yīng)該越多。同時(shí)，在同工同酬的基礎(chǔ)上，將薪酬福利與員工的技能水平和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，使得員工的薪酬福利與公司、部門、項(xiàng)目的業(yè)績(jī)直接掛鉤，員工的地位與待遇也完全由其貢獻(xiàn)決定，形成科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。
(三)制定合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
所謂職業(yè)生涯是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動(dòng)及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。職業(yè)生涯規(guī)劃是幫助員工在職業(yè)生涯中達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要手段，有利于強(qiáng)化員工對(duì)酒店的歸屬感和忠誠(chéng)度。酒店應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造酒店與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓核心員工對(duì)未來(lái)充滿信心。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)核心員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中，酒店要幫助員工具體設(shè)計(jì)個(gè)人合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。要根據(jù)核心員工能力、興趣及崗位特征進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，根據(jù)其當(dāng)前績(jī)效評(píng)估發(fā)展?jié)摿?，然后予以合理的目?biāo)定位，并提供各種支持，幫助核心員工有能力和有信心實(shí)現(xiàn)規(guī)劃。在設(shè)計(jì)核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，要注意核心員工對(duì)其職業(yè)生涯的自我控制，使個(gè)人有可能選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，酒店應(yīng)為核心員工建立多重職業(yè)發(fā)展階梯，從晉升、管理發(fā)展、技術(shù)等級(jí)提升、工作分享與輪換、工作重新設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行嘗試。許多優(yōu)秀的酒店還創(chuàng)立了一些很好的人才培養(yǎng)方式，如“明日之星”的培養(yǎng)計(jì)劃，著眼于核心員工的培養(yǎng)；實(shí)施“接班人計(jì)劃”，有序列多層面培養(yǎng)管理隊(duì)伍；還有“送出去與請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“先育后用”、“從基層做起”、“工作輪換制”、“一日經(jīng)理”（即和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力，就是定期讓員工輪流管理企業(yè)事務(wù)）(四)建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系核心員工屬于不斷挑戰(zhàn)自我、希望能不斷提升自身的人群，因此要維持核心員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，留住核心員工，必須提供較好的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)。核心員工雖然具備特殊的知識(shí)、技能和素質(zhì)，但這種知識(shí)和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內(nèi)的專家優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，如果他們發(fā)現(xiàn)自己在酒店里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開。近年來(lái)，越來(lái)越多的員工感到不經(jīng)過培訓(xùn)很難得到能力提高和職位升遷，酒店中優(yōu)秀的員工大都清醒地知道，要在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就必須銳化自己的技能。酒店也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)，只有重視培訓(xùn)投入，才能留住核心員工。目前國(guó)際上一些知名的酒店，就非常重視核心員工的培訓(xùn)。例如，香格里拉中國(guó)集團(tuán)專門為核心員工提供了與之相應(yīng)的培訓(xùn)課程。香格里拉的員工被分為五個(gè)等級(jí)，其中一級(jí)“賓客服務(wù)行政管理級(jí)”、二級(jí)“高級(jí)賓客服務(wù)經(jīng)理級(jí)”和三級(jí)“賓客服務(wù)經(jīng)理級(jí)”是中高層管理人員，集團(tuán)的全職英語(yǔ)教師會(huì)根據(jù)不同級(jí)別、部門員工的需要，擬定專門的培訓(xùn)內(nèi)容，使員工能適應(yīng)酒店在不同國(guó)家和地區(qū)的工作安排。集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)也考慮了員工的個(gè)體差異和需要，讓經(jīng)常從事倒班工作的員工可以堅(jiān)持學(xué)習(xí)，并在畢業(yè)后獲得美國(guó)康奈爾大學(xué)頒發(fā)的證書。集團(tuán)的高管人員還可參加北京香格里拉學(xué)院的培訓(xùn)項(xiàng)目，所獲的證書可在香格里拉酒店通用。香格里拉為核心員工提供的多種培訓(xùn)套餐收到了良好的培訓(xùn)效果，集團(tuán)被評(píng)為世界最佳酒店管理集團(tuán)，集團(tuán)2004年的員工離職率為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)酒店行業(yè)28%的平均水平。(五)培育優(yōu)秀的酒店企業(yè)文化決定一個(gè)員工參加并長(zhǎng)期留在一個(gè)組織的最主要條件是企業(yè)文化。酒店企業(yè)文化是酒店全體員工衷心認(rèn)同和共有的核心價(jià)值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，且這些思維模式和行為模式在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。有人說(shuō)過，如果一個(gè)企業(yè)能三個(gè)月不發(fā)工資而員工還不離開，那么一定是企業(yè)文化在起作用?？梢娖髽I(yè)文化的重要性。良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)具有凝聚力，不需要太多僵硬的人員教化而每個(gè)人都能各盡其責(zé)。如果缺乏良好的企業(yè)文化，員工就會(huì)沒有歸宿感。而優(yōu)秀的酒店企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對(duì)酒店的認(rèn)同感和與酒店共命運(yùn)的精神，增強(qiáng)組織凝聚力，從而降低員工流失率。(六)構(gòu)建有效的離職管理制度很少有酒店能正確對(duì)待提出離職的員工，做好離職管理工作。酒店面對(duì)提出離職的員工，不能簡(jiǎn)單地交由人事部門辦理離職手續(xù)、財(cái)務(wù)部門核算工薪了事。事實(shí)上，真正對(duì)酒店內(nèi)部管理程序、文化價(jià)值以及酒店內(nèi)部其他管理問題做出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人是那些辦理離職的雇員。所以雇員離職時(shí)，要與離職人員作懇切的面談，了解離職的真實(shí)原因，離職人員對(duì)酒店管理的評(píng)價(jià)和建議等，并做好記錄，而且要記下聯(lián)系方式，歡迎回聘。善待離職人員，既可以穩(wěn)定在職人員的軍心，又可以樹立酒店良好的口碑。現(xiàn)在有很多酒店管理人員對(duì)離職員工未引起高度重視，抱著“天涯何處無(wú)芳草，世間賢才不少，多你一個(gè)不多，少你一個(gè)不少”的思想，當(dāng)員工離職時(shí)，大筆一揮，你走吧，就完事。但員工的滿意度將直接影響賓客滿意度，兩者成正比。我們只有平時(shí)多關(guān)心我們的員工，多去了解我們的員工為何離職，我們才能從中發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題，從而進(jìn)行修正，不斷的推動(dòng)人力資源管理走向成熟和完善。總之，人才是酒店的生命源泉，知人善用，善于育人不僅單單是人力資源部門的事，也是每個(gè)部門，乃至每個(gè)管理人員的事。留住核心員工的關(guān)鍵就是酒店能為其搭建一個(gè)尊重和展示的舞臺(tái)，委之以責(zé)、授之以權(quán)，用人之長(zhǎng)、容人之短，用人不疑、既始且終。【參考文獻(xiàn)】[1].郭偉剛.李國(guó)華.企業(yè)核心員工的管理機(jī)制[J].現(xiàn)代企業(yè)，2006年6月.[2].曾仕強(qiáng)，《中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)—以人為本的管理藝術(shù)》，北京大學(xué)出版社，2005年9月[3].張利民.王素珍，《酒店企業(yè)優(yōu)秀員工流失探源與對(duì)策研究》 [期刊論文] -大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2005(1)[4].肖燕舞，《酒店新員工流失的原因及應(yīng)對(duì)方法》 [期刊論文] -企業(yè)技術(shù)開發(fā)2006(7)[5].馬愛華，《 酒店業(yè)員工流失的原因、影響及對(duì)策分析》 [期刊論文] -河南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2006(1)[6].張滿林，周廣鵬，《旅游企業(yè)人力資源管理》.中國(guó)旅游出版社，2007年1月愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/134019.html
