有人說，連鎖店如果在未形成其獨(dú)特的、全套的、成熟的、有效的經(jīng)營和管理規(guī)范時(shí)，不應(yīng)基于擴(kuò)大，否則就會死亡。這種看法非常片面，甚至可以說是錯(cuò)誤的。

　　對于一個(gè)連鎖體系來說，擴(kuò)張速度要和市場機(jī)會相協(xié)調(diào)，只要保持80-90%的單店處于贏利狀態(tài)，就說明這個(gè)連鎖體系基本是健康的；如果先坐在家里，練好內(nèi)功，學(xué)會管理，再出門做生意，可能已經(jīng)錯(cuò)過了市場機(jī)會，這決不是正確的戰(zhàn)略。而連鎖體系的運(yùn)作管理可以在擴(kuò)張的過程中逐步改善，不能因噎廢食。

　　有些人總是喜歡拿麥當(dāng)勞、肯德基這些成熟的連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來“說事”。這些企業(yè)早已經(jīng)度過了初期的快速擴(kuò)張的時(shí)期，也已經(jīng)在幾十年的經(jīng)營中摸索出了一套管理規(guī)范，這些管理制度并非在最初的歲月中閉門造車先研究出來的，而是在擴(kuò)張過程中不斷總結(jié)完善的、現(xiàn)在，他們在任何一個(gè)國家擴(kuò)張，都是有一套完備的管理制度，任何一家新開的店都可以復(fù)制這套管理制度。但即使如此，他們的贏利情況也是時(shí)好時(shí)壞，例如麥當(dāng)勞在2003年以后，就進(jìn)入全球性的收縮中，為什么呢？他們的管理不是非常規(guī)范嗎？怎么還會失敗呢？因?yàn)槭袌鲎兞耍獠渴袌鰧Ω偁幊蓴〉挠绊懥τ肋h(yuǎn)優(yōu)先于企業(yè)內(nèi)部的管理改善的影響力。這不是說企業(yè)內(nèi)部管理不重要，而是不能片面拔高內(nèi)部管理的重要性，實(shí)際上，連鎖企業(yè)的內(nèi)部對于企業(yè)經(jīng)營成敗只能排在第二位。

　　“紅高粱”曾經(jīng)名噪一時(shí)，但是很快失敗了。象紅高粱這種失敗者，拿短期借貸資金去做長期固定資產(chǎn)投資，導(dǎo)致資金鏈斷裂，這種錯(cuò)誤與連鎖何干呢？無論哪種類型的企業(yè)這么做，都不會有好下場的。紅高粱在單店普遍業(yè)績欠佳的時(shí)候，還一再開新店，這是一種什么經(jīng)營理念和經(jīng)營水平？這難道也是連鎖的錯(cuò)？

　　國內(nèi)連鎖企業(yè)遭遇徹底失敗的，大多不是擴(kuò)張之誤，而是患了一些“中國式”的內(nèi)傷。大致可以分為這么三類：

　　第一類就是“革命浪漫主義”，例如紅高粱，他們把“做生意”當(dāng)作是“為國爭光”或“為某某省市爭光”的政治任務(wù)，只能進(jìn)，不能退，不把生意當(dāng)作生意，不講經(jīng)濟(jì)效益，只圖一時(shí)過癮，有些人借著這種“準(zhǔn)政治”游戲而從中牟利，甚至火中取栗，河南的“亞細(xì)亞商城”也是這么倒閉的。

　　第二類是圈錢游戲，例如2004年倒閉的普爾斯馬特。現(xiàn)在看來，“普爾斯馬特”的老板還是很“聰明”的，他從一開始就做好了一個(gè)“套”，首先做單店，然后趕緊做連鎖，一方面可以多壓供貨商的錢，一方面還可以從銀行貸款，然后卷了錢，一走了之。普爾斯馬特的案例是最著名的，還有很多小型的連鎖店也是采取這個(gè)“策略”。

　　第三類是暗度陳倉，例如中關(guān)村的大經(jīng)銷商儀科惠光。搞“連鎖”的目的是為了上市圈錢，而在短期內(nèi)擴(kuò)張連鎖店的數(shù)量和銷售規(guī)模是能否上市的關(guān)鍵條件。儀科惠光因此不惜“高進(jìn)低出”，導(dǎo)致自己現(xiàn)金流斷裂而終于失敗。

　　多數(shù)情況下，一個(gè)立足于正?！白錾狻暗倪B鎖企業(yè)的失敗原因往往是由于沒有抓住市場機(jī)會，或者錯(cuò)誤地估計(jì)了市場機(jī)會，2005年，國美的數(shù)碼賣場就遭遇失利，原因就是過于樂觀地估計(jì)了市場機(jī)會，而不是國美連鎖賣場的內(nèi)部管理出了什么問題，國美連鎖管理的水平一直很不錯(cuò)。

　　連鎖經(jīng)營并不神秘，只要能做好單店，然后在資源和人才不缺乏的情況下，在有市場機(jī)會的地方去“連鎖”，結(jié)果就不會差到哪里；而內(nèi)部的管理提升，是可以循序漸進(jìn)慢慢來的。不要一提起連鎖，就覺得非要象麥當(dāng)勞那樣才行，連“炸個(gè)薯片都有幾百頁的操作規(guī)范”之后才能搞連鎖。經(jīng)營業(yè)績稍有差池，就歸因?yàn)槿狈σ惶住蔼?dú)特的、全套的、成熟的、有效的經(jīng)營和管理規(guī)范”，這種話最容易說，但是也最沒有價(jià)值。

　　讓我們對比一下小肥羊和紅高粱這兩個(gè)餐飲行業(yè)內(nèi)都曾經(jīng)名噪一時(shí)的企業(yè)。這兩個(gè)公司有很多相似之處，首先，從起步時(shí)的實(shí)力來說，紅高粱的起點(diǎn)是鄭州二七廣場的一家小店，而小肥羊的起點(diǎn)是包頭市的一家小火鍋店，起家時(shí)的實(shí)力都很弱小。其次，以擴(kuò)張速度而言，小肥羊的擴(kuò)張速度比紅高粱還要快，紅高粱提出要在3年內(nèi)開100家店，但是3年開的店遠(yuǎn)沒有達(dá)到100家，就倒閉了，而小肥羊差不多也是在3年內(nèi)，開店數(shù)量將近600家，遠(yuǎn)多于紅高粱。第三，從連鎖管理來說，小肥羊和紅高粱實(shí)質(zhì)上沒有多大差距，都是邊做邊學(xué)，雙方都沒有連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，在選址、店的密度等方面，基本是憑著感覺來。

　　既然兩個(gè)公司差別很小，為什么結(jié)果會相差這么大，為什么小肥羊取得巨大成功，而紅高粱卻慘遭失敗，創(chuàng)業(yè)者喬贏本人也深陷牢籠呢？最根本的原因在于以下三點(diǎn)：

　　第一，小肥羊是加盟連鎖，而紅高粱是自籌資金，這一點(diǎn)是最根本的。小肥羊只是出租品牌，然后坐收加盟費(fèi)，同時(shí)由于統(tǒng)一提供小肥羊獨(dú)特湯料和羊肉，又可以得到一筆收入，所以，小肥羊不必投入一分錢就把小肥羊加盟店開到全國，不僅沒有資金壓力，還實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累。有了實(shí)力之后，小肥羊又及時(shí)轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)自營店的數(shù)量和連鎖管理的力度。而紅高粱則在實(shí)力弱小之時(shí)就幾乎完全依靠自己的資金來擴(kuò)張，但是資金又嚴(yán)重不足。為了擴(kuò)張，甚至不惜貸款、集資，由于現(xiàn)金短缺，過分?jǐn)U張，還對已有的連鎖店的經(jīng)營造成嚴(yán)重沖擊。

　　第二，小肥羊的加盟店是自主經(jīng)營，紅高粱是直營。雖然小肥羊也有自營店，但自營店基本都集中在北京、上海等一級城市，這里的消費(fèi)能力強(qiáng)，店的選址也比較科學(xué)，基本是從做生意的角度踏踏實(shí)實(shí)賺錢，而不是炒作。小肥羊的絕大多數(shù)店都是加盟，加盟者就是店的老板，他們之所以加盟，是因?yàn)榭吹搅诵》恃虻纳虡I(yè)價(jià)值，這些加盟店的小老板在經(jīng)營加盟店的時(shí)候，是經(jīng)營自己的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然會盡心盡力。所以這些加盟店，無論從理性投資的角度，還是從科學(xué)運(yùn)營的角度，基本都比較健康。紅高粱則恰好相反，“王府井店”從宣傳的角度來看非常成功，但是贏利非常有限，店面太小，座位太少，面條的質(zhì)量比起鄭州的紅高粱店差距很大；由于租金貴，所以難免極力壓縮成本，燴面的性價(jià)比并不好。初期，很多消費(fèi)者出于好奇，慕名而來，后來發(fā)現(xiàn)不過如此，來得就少了。對比一下同是做中式面條的馬蘭拉面，馬蘭拉面的選址都避開了最繁華的路段，既然是面向普通大眾的產(chǎn)品，怎么能在王府井這種寸土寸金的地方開店呢？

　　第三，小肥羊不事炒作，踏踏實(shí)實(shí)賺錢，一邊賺錢，一邊改進(jìn)管理；而紅高粱一直在“炒作”，至死不改。紅高粱從炒作的角度很成功，但是始終拿不出“真東西”，消費(fèi)者也不傻。紅高粱在整個(gè)生命期間，幾乎沒有真正地把精力放在做生意上，而是編織了美麗的口號來“忽悠”消費(fèi)者、合作伙伴、銀行、媒體，而在企業(yè)生死存亡的內(nèi)部運(yùn)營方面，卻一直沒有什么長進(jìn)，反而頻頻犯下一連串的低級錯(cuò)誤。剛剛做了三分事情，口號就喊到十分，透支信任的結(jié)局就是被徹底拋棄。

　　最后還是回到我們的觀點(diǎn)：擴(kuò)張沒有錯(cuò)，甚至可以說，擴(kuò)張總是第一位的，管理可以滯后一步，但是必須緊緊跟上。“紅高粱式”的連鎖企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)楣芾頊筇?，徹底打破了最基本的平衡。因此，所謂“擴(kuò)張的智慧”就是抓住市場機(jī)遇去擴(kuò)張，這是成功的關(guān)鍵，前腳擴(kuò)張，后腳加強(qiáng)管理，步調(diào)就會又快又穩(wěn)。

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