愛華網(wǎng)餐飲創(chuàng)業(yè)者要過三道關(guān)：一是廚師到經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換關(guān)；二是個人創(chuàng)業(yè)到團隊創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)關(guān)；三是從做菜到做品牌的經(jīng)營關(guān)。陶耀斌已成功邁過前兩關(guān)，若能跨過第三道關(guān)，他就成為了一個合格的餐飲老板。 一道坎： 一年實現(xiàn)廚師到經(jīng)理 2004年9月25日，36歲的十堰人陶耀斌第一次當(dāng)上老板，此前，他一直是名合格的廚師。他以2萬元轉(zhuǎn)讓價接手了發(fā)展大道上的一家150平方的餐館。整個店除了換了老板外，“湘味美食城”店名在內(nèi)的其他東西都沒換。 對于一家因經(jīng)營不善轉(zhuǎn)讓的餐廳，其市場美譽度基本為零，幾乎所有的繼任者首先要做的就是改招牌，以昭示新店與老店的負面形象無關(guān)。陶耀斌反其道而行的原因就兩條：一為省錢，他們的流動資金都得留著買菜和周轉(zhuǎn)；二是作好“跑路”準(zhǔn)備，一旦生意沒戲馬上關(guān)門走人。 雖說做了最壞打算，但在踏上人生第一次創(chuàng)業(yè)之路前，陶耀斌還是盡己所能做足了調(diào)查工作。 餐館開在發(fā)展大道，周邊以私房、租房戶為主，間雜著幾棟規(guī)模不大的寫字樓和幾家民營服裝廠，屬于轉(zhuǎn)型中的城鄉(xiāng)接合部。陶耀斌的前任老板將目標(biāo)客戶放在周邊居民和單位職工身上，主推家常菜和火鍋，但菜品既不實惠也沒特色，半年時間就“敗走麥城”。 陶耀斌從周邊居民的嘴里得知其關(guān)門原因是“菜做得太假，分量少”。連距此百米遠的華南水產(chǎn)市場內(nèi)的經(jīng)營戶都知道湘味美食城的“大名”，對方一聽他的來頭直擺手，“我們可能不賒貨給你們，以前的老板到現(xiàn)在還欠我們的貨款?！?而前任老板也是大倒苦水：“生意那么差，我肯定得節(jié)約開支，哪知我一拖欠貨款，供貨商就給次貨，菜差了顧客就更不愿來吃。”結(jié)果就陷入生意越差越省，越省生意更差的惡性循環(huán)。 找到癥結(jié)的陶耀斌同時發(fā)現(xiàn)了一條經(jīng)營優(yōu)勢，這里離水產(chǎn)市場這么近，完全可以就地取材多推水產(chǎn)菜。顧客現(xiàn)點現(xiàn)做，不但省去大筆囤貨款，還能為餐館樹起一塊平價海鮮的招牌。 此后，陶耀斌將所收的營業(yè)款都變成隔日存款，以保障有足夠現(xiàn)金進貨，有了真金白銀作保證，這些水產(chǎn)商販馬上對陶耀斌露出最燦爛的笑容，只要是他要貨，商販揀最好的魚抓，有時還親自幫他殺好送上門。 短平快的營銷方式，讓顧客吃到了實惠，小店當(dāng)年即實現(xiàn)贏利十多萬元。陶耀斌的成功刺激了他周邊數(shù)家餐廳跟風(fēng)做起水產(chǎn)菜。其旁邊一服裝店老板周曉斌稱：“陶耀斌腦子確實靈活，這個店兩年內(nèi)至少換了四任老板，最短的做了一個月就關(guān)門大吉，就是沒一個人想到打華南市場的主意，這個店該他賺錢?！? 》》》點評： 幾道拿手菜不夠打天下 注意角色轉(zhuǎn)換 中國餐飲協(xié)會副會長盧永良： 夫妻創(chuàng)業(yè)開餐館的，頭一年最考驗經(jīng)營者判斷能力，有相當(dāng)一部分人都從事過餐飲工作，男的做過廚師，女的在前臺服務(wù)，但大部分人創(chuàng)業(yè)多年仍只能守著幾個臺位過活。關(guān)鍵是他們沒完成從廚師到經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，習(xí)慣用自己那幾道拿手好菜打天下，他們忘了一條市場規(guī)律，經(jīng)營者要做市場需求的產(chǎn)品，而不是自己擅長的。陶耀斌意識到這一點，創(chuàng)業(yè)起步成功也是順理成章之事。 二道坎： 兩年實現(xiàn)個人到團隊 挖到第一桶金后，夫妻兩人接待不了日漸增多的顧客，招兵買馬成了當(dāng)務(wù)之急。但受小店舊名聲的影響，一些服務(wù)員不但自己不愿來，還阻止熟悉的老鄉(xiāng)親戚前來。上勞務(wù)市場招聘，他們這樣一家小店很難吸引到合適應(yīng)聘者。 眼看臨近2005年春節(jié)，如果節(jié)前人員沒著落，肯定會影響節(jié)后開門。請十堰老家人幫忙帶幾個老鄉(xiāng)過來成了惟一辦法，兩人白天在店里忙得團團轉(zhuǎn)，晚上還得不停向老家哥哥詢問招人進度。陶耀斌找出一本當(dāng)年的掛歷，二月的那頁上幾乎每一天都寫上了人名或各種符號，“這個圈表示聯(lián)系過，鉤就是可以來的，叉就是沒戲了?！碧找筇氐厥詹仄疬@本掛歷，他說等他老了，把這本掛歷送給兒子，告訴他創(chuàng)業(yè)的艱難。 好容易找到7個愿意來漢的老鄉(xiāng)，但都是沒有經(jīng)驗的生手，陶耀斌夫婦這時已沒有選擇的余地了。節(jié)后一周湘味美食城開張，兩個剛當(dāng)上老板的夫妻帶著一群沒干過餐飲的新手開店，其混亂場面可想而知。 二月底，小店放假一天，老板娘陳麗紅關(guān)門算了一天賬：節(jié)后開張20多天里，顧客飛單兩筆，損失200余元，打破碗碟12個，另外因等臺時間太長而退單及顧客的投訴則多得無法統(tǒng)計。 所有損失陶耀斌都自己認(rèn)了，沒向員工攤一分錢。陶耀斌知道問題在哪，員工沒經(jīng)驗可以教，但當(dāng)了多年廚師、服務(wù)員的陶耀斌夫婦這才發(fā)現(xiàn)，他們自己只會做不會教，更不懂如何管。 當(dāng)晚，陶耀斌請來要好的朋友、同事協(xié)商應(yīng)對之策，一夜的長談還真讓陶耀斌收獲不少，有人將自己店里得力干將支援給他當(dāng)一個月經(jīng)理兼教官，有人給他列出詳細的培訓(xùn)、管理計劃并介紹他到同行店里“實習(xí)”。 而后的數(shù)月，在醉江月酒店的“實習(xí)”，陶耀斌終于明白了什么叫員工檔案、什么叫個性化培養(yǎng)。自這以后，湘味美食城員工不時能收到生日禮物、員工家屬慰問品等小禮物，還能參加定期交流活動，小小的舉動讓這些工作不久的孩子很快穩(wěn)定下來，并對湘味美食城產(chǎn)生信賴感。
雖然餐廳人員每年都在增加，每年都有進有出，但最早這批員工大多成了酒店骨干，很少流動。酒店生意也同步穩(wěn)定上升，今年初，湘味美食城擴張到1500平方米，從一家小餐館成長為一家中型酒店。 》》》點評： 十人團隊，老板在前 注意團結(jié)隊伍 武漢餐飲協(xié)會秘書長涂水前： 創(chuàng)業(yè)第二道坎是從個人奮斗轉(zhuǎn)向團隊協(xié)作，湘味美食城現(xiàn)有人員在十人左右，“十人團隊，老板在前；百人團隊，老板在中；千人團隊，老板在后?！毕嫖睹朗吵悄壳吧形葱纬上到y(tǒng)的經(jīng)營管理體系，許多工作仍需老板以身作則，帶領(lǐng)團隊奮斗。 當(dāng)然，作為創(chuàng)業(yè)初期的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能用高薪留人，那么，尊重團結(jié)員工就成為領(lǐng)導(dǎo)者必修課程，包括了解員工的性格、成長背景、家庭背景、價值觀及需求。老板應(yīng)有寬廣的胸懷，能夠坦然接受員工的意見和建議，切忌居高臨下。這一步應(yīng)在兩年內(nèi)完成，之后團隊風(fēng)格基本定型，再作調(diào)整，時間、精力成本較高。 三道坎： 五年實現(xiàn)做菜到做品牌 目前，湘味美食城已擴張到1500平方，陶耀斌開始謀劃兩件大事，一是酒店更名，二是開分店。因為按國家商標(biāo)法規(guī)定，“湘味美食城”是不能注冊為企業(yè)名稱的，但一時更名，勢必影響酒店生意。 為穩(wěn)妥過渡，陶耀斌做了近兩個月顧客意見調(diào)查，但收集來的信息卻讓他大失所望，近半數(shù)顧客不希望酒店換名，怕酒店換名裝修后會漲價或是換了經(jīng)營風(fēng)格。 這讓陶耀斌左右為難，若不換名，他的店就永遠只能窩在這，而且若有人仿冒他的店名，他還無權(quán)打假伸冤。“這是我當(dāng)初接店時，圖省事留下的后遺癥?！碑?dāng)年接店時，陶耀斌怕萬一開店失敗影響他將來發(fā)展，所以沿用老店名，即使做砸也是老店的事，沒想到他卻一舉成功。 因為這個問題沒解決，陶耀斌暫緩了明年開分店的計劃，到處找行家求教支招。 》》》點評：百年老店 必經(jīng)破繭之痛 武漢餐飲協(xié)會會長劉國梁： 餐飲企業(yè)經(jīng)營會有一個五年之癢：許多創(chuàng)業(yè)者早期并沒有一個系統(tǒng)規(guī)劃，為了生存隨便模仿某名店、名菜起個店名擴大影響，但企業(yè)成長到一定階段，必須完成菜肴經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)換，否則企業(yè)不可能成長成百年老店。 這類問題在本地大中型酒店也發(fā)生過：小藍鯨原名“小南京”，為更名注冊一事，投入數(shù)十萬元搞策劃調(diào)研。湘味美食城出現(xiàn)相似問題，可以利用諧音、近義的名稱替換老店名；也可以推倒重來，借機將企業(yè)提升一個層次再發(fā)展。不過最關(guān)鍵還是要經(jīng)營者加緊提高自身素質(zhì)，只有領(lǐng)導(dǎo)者具備品牌化經(jīng)營的能力，才可能經(jīng)營出百年老店。
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