在企業(yè)的實(shí)際操作中，往往將績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估混為一談，從而削弱了績(jī)效管理的作用。因此，現(xiàn)階段在難以向經(jīng)營(yíng)者灌輸全面績(jī)效管理思想的情況下，正視績(jī)效評(píng)估的缺陷并加以彌補(bǔ)，將更具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　為了求得生存與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)往往制定一系列階段性目標(biāo)來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理與控制，這樣，績(jī)效管理便成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個(gè)重要方面，它為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了重要的保證，但是在企業(yè)的實(shí)際操作中，往往將績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估混為一談，從而削弱了績(jī)效管理的作用。因此，現(xiàn)階段在難以向經(jīng)營(yíng)者灌輸全面績(jī)效管理思想的情況下，正視績(jī)效評(píng)估的缺陷并加以彌補(bǔ)，將更具有現(xiàn)實(shí)意義。

　　傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的軟肋

　　傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估是企業(yè)員工在當(dāng)前崗位上的過(guò)去表現(xiàn)，通過(guò)對(duì)員工的實(shí)際績(jī)效和企業(yè)既定目標(biāo)的比較，我們可以知曉企業(yè)目標(biāo)的完成情況，并以此為依據(jù)對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

　　這種評(píng)估方法的缺陷：其一，在于無(wú)視員工的努力程度，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題往往首先個(gè)人因素方面追究績(jī)效低下的根由，而沒(méi)有考慮既定目標(biāo)是否太高或市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變化等客觀原因。由于大多數(shù)企業(yè)的既定目標(biāo)都具有“剛性”，短時(shí)間內(nèi)很少調(diào)整，因此，能否為完成這一既定目標(biāo)而配置最稱職的人選便成為彌補(bǔ)績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵。

　　其二，在于它的單向性。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估程序一般先由企業(yè)的人力資源管理部門(mén)或人事部門(mén)依據(jù)員工的業(yè)務(wù)完成情況填制報(bào)表，然后將這些評(píng)議表交由績(jī)效評(píng)估小組進(jìn)行審議，而余下的時(shí)間則是被評(píng)估員工惴惴不安的等待。在整個(gè)評(píng)估過(guò)程中，員工都是被排斥在外的，評(píng)估的結(jié)果只能是對(duì)員工給予獎(jiǎng)賞或懲罰，而不是幫助員工解決工作中的實(shí)際問(wèn)題。這使得員工在以后的工作中心理緊張感不斷增加，最糟糕的結(jié)果有可能是員工難以承受心理上的巨大壓力而自動(dòng)離職，而企業(yè)也有可能從此失去了一位本應(yīng)非常出色的人才。

　　救治軟肋有良方

　　一種有效的解決之道是潛能測(cè)評(píng)。潛能測(cè)評(píng)是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)程序組成，模擬真實(shí)的工作情境并使待測(cè)評(píng)的員工置身于內(nèi)，通過(guò)員工的表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括員工技術(shù)特長(zhǎng)、管理能力、人際溝通能力、處理危急事件的能力等等。測(cè)評(píng)完畢之后，企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)員工的成績(jī)決定其去留或?qū)ζ鋵?shí)施定崗，這樣可以保證具體工作崗位上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。潛能測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估都重視對(duì)員工評(píng)價(jià)，不同之處在于潛能測(cè)評(píng)是在定崗之前對(duì)員工潛能的估量，而績(jī)效評(píng)估則是在定崗之后對(duì)員工實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。通過(guò)潛能測(cè)評(píng)，企業(yè)可以盡可能的挖掘每一位員工的聰明才智，最典型的例子莫過(guò)于美國(guó)通用汽車(chē)公司對(duì)杰克·韋爾奇的發(fā)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)多達(dá)15個(gè)項(xiàng)目包括吃苦耐勞、聰明才智、自我管理能力和同情心等的測(cè)評(píng)，韋爾奇最終鶴立雞群，嶄露頭角，登上了通用汽車(chē)公司總裁的寶座，并成為通用汽車(chē)公司有史以來(lái)最杰出的總裁。

　　貼士：潛能測(cè)評(píng)就是為完成企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的能力和素質(zhì)所進(jìn)行的事前測(cè)驗(yàn)，目的在于將能力不同的員工配置到與之相適應(yīng)的崗位上去。

　　另一種彌補(bǔ)績(jī)效評(píng)估的方法是職業(yè)生涯的自我測(cè)評(píng)。員工職業(yè)生涯的自我測(cè)評(píng)常常采用非正式談話的形式，注重上下級(jí)或同級(jí)人員的溝通，讓員工自由地發(fā)表對(duì)所從事工作的意見(jiàn)和看法，如是否從工作中得到樂(lè)趣或是否勝任當(dāng)前工作等，了解員工的心理趨向。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛(ài)好、興趣以及特長(zhǎng)等重新設(shè)計(jì)員工的職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“雙贏”。這里面實(shí)際包含了“人本管理”的思想，因?yàn)槁殬I(yè)生涯的自我評(píng)價(jià)著眼于員工自身的發(fā)展，注重員工的參與和雙向溝通，因此測(cè)評(píng)的結(jié)果對(duì)員工更具有針對(duì)性和激勵(lì)作用。上海有一家藥品代理企業(yè)在這方面就做得相當(dāng)出色。當(dāng)企業(yè)由創(chuàng)建期轉(zhuǎn)入到成熟期之后，企業(yè)的許多老員工都覺(jué)得對(duì)當(dāng)前的工作不太適合了。此時(shí)，企業(yè)及時(shí)地與他們進(jìn)行了雙向溝通，重新設(shè)計(jì)了他們的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如有些人被企業(yè)出資送到高校進(jìn)行“ 充電”，而有些人則重新被調(diào)整了工作崗位。通過(guò)及時(shí)的溝通，企業(yè)的內(nèi)耗降下來(lái)了，而且取得了更大的效率。這種效果是績(jī)效評(píng)估所難以達(dá)到的，而員工職業(yè)生涯的自我測(cè)評(píng)則在其中起了關(guān)鍵性的作用。

　　貼士：職業(yè)生涯就是員工所從事的工作的歷程，可以分為外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。外職業(yè)生涯側(cè)重于員工職業(yè)上的發(fā)展階段，而內(nèi)職業(yè)生涯則側(cè)重于員工心理上的滿足程度。

　　潛能測(cè)評(píng)、員工職業(yè)生涯的自我評(píng)價(jià)以及績(jī)效評(píng)估屬于同一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的任何一種方法都不是完美的，需要與其它方法結(jié)合才能發(fā)揮整體的效應(yīng)，從而為加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理和控制提供更大的支持。

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