愛華網(wǎng)??? 從最初提出平價口號，到轉(zhuǎn)向連鎖，再到產(chǎn)業(yè)鏈的整合，諾奇時裝連鎖創(chuàng)新開啟連鎖經(jīng)營空間.????? 在以服裝制造品牌見長的泉州服裝產(chǎn)業(yè)集群，諾奇股份有限公司以“平價連鎖”和“直銷時尚”為特征，以3年開百家店的速度，完成了從“直營連鎖”到“全程信息化管理”的商業(yè)模式創(chuàng)新，也完成了從一個服裝生產(chǎn)商到一個專業(yè)服裝零售商業(yè)品牌的轉(zhuǎn)變。諾奇成長的啟示是：“平價”從來就不是單純的低價，而是“物有所值”，在找準(zhǔn)市場切入點之后，創(chuàng)新商業(yè)模式將會給企業(yè)發(fā)展帶來質(zhì)的飛躍。 仿佛一夜之間，主張“平價、流行、多樣”的諾奇進入了公眾視野。10年時間，從一家普通的服裝店發(fā)展為擁有135家連鎖直營店的股份有限公司，諾奇的發(fā)展模式已經(jīng)引起各方關(guān)注。而在這個模式中，特色鮮明的“平價”戰(zhàn)略尤為引人注目。 2月24日，記者來到泉州時，剛完成股份制改造的福建諾奇股份有限公司正式掛牌。這家不斷給人帶來驚奇的成長型企業(yè)由此邁入新的發(fā)展階段。公司董事長兼總裁丁輝告訴記者，10年來，正是磨合得越來越好的管理運營體系，保障了諾奇的快速、穩(wěn)步發(fā)展。而要解讀這個被稱為“諾奇模式”的龐大系統(tǒng)，就要從他們堅持了10年的“平價”戰(zhàn)略說起。 薄利多銷 堅持“平價、流行、多樣” 薄利多銷式的“平價”戰(zhàn)略，決定了諾奇必然走向連鎖經(jīng)營。將營銷口號從“堅持利潤百分八”修改為“平價、流行、多樣”，并不是平價戰(zhàn)略的偏移，而是對平價理念的擴展和提升。 ? 在諾奇的發(fā)展框架里，“平價”的意思從來就不是單純的低價，而是“物有所值”。“很多人認(rèn)為服裝行業(yè)是暴利行業(yè)，但我們認(rèn)為在國內(nèi)市場做零售，要想量大就一定要有大眾化的價格。但也不能降低質(zhì)量，否則最終企業(yè)是不能生存的。所以我們提出‘為顧客提供物有所值的商品’?！倍≥x說。 1997年，丁輝在自家門口開設(shè)了他的第一家門店“諾奇時裝平價行”，銷售他從各個鞋服品牌那里精選的商品，全部明碼標(biāo)價，并公開提出只賺取百分之八的利潤。結(jié)果這個一百多平方米的小店，當(dāng)年的銷售額就達(dá)到了300萬元。“堅持利潤百分八”也成為諾奇風(fēng)行一時的營銷口號。 但這樣的觀念并不是一開始就得到認(rèn)同。廣州萬輝皮業(yè)的老板李萬輝從2002年起就同諾奇合作，他用“最簡單也最吸引人”來表達(dá)對諾奇式“平價”的看法。他說，剛開始的時候覺得同諾奇合作利潤太薄不太想做，丁輝勸他說：利要薄，東西要好，數(shù)量才能做大，數(shù)量大了大家不就能賺得多了嗎？在李萬輝看來，這個道理雖然貌似簡單，但“符合實際”，于是就同意了。事實證明，這個“簡單實際”的策略吸引了消費者。諾奇的店越開越多，李萬輝的生意也跟著越做越大。 丁輝毫不諱言他的“薄利”從一開始就是和“多銷”連在一起的。從這個角度上，也可以說“平價”這一定位決定了諾奇必然走向連鎖經(jīng)營。但1997年的情況，并不允許丁輝走得太遠(yuǎn)：“中國的連鎖業(yè)也就發(fā)展了十幾年，那時候還沒有什么經(jīng)驗可以借鑒。再加上當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)，發(fā)展連鎖就得運用信息技術(shù)，各方面條件都不具備?！? 直到2001年，在接觸了多個行業(yè)后，思考逐漸成熟的丁輝揣著兩本和連鎖企業(yè)相關(guān)的書回到了家鄉(xiāng)。這一年，諾奇服裝連鎖邁出了關(guān)鍵性的一步：在參考麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)葒H連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，丁輝動手編寫了一系列推進標(biāo)準(zhǔn)化運營的文案。不久，諾奇第二家門店開張了，這套標(biāo)準(zhǔn)化方案和新鮮出爐的三個“五年計劃”馬上開始在實踐中運行。 從2001年到2003年，諾奇只發(fā)展到6家店。用丁輝的話說，這四年是在沉淀運營管理的經(jīng)驗，也在磨合團隊。到了2004年，公司迎來了大發(fā)展，短短三年時間，門店發(fā)展到了135家，范圍擴展到江西、廣東、江蘇等省。規(guī)模的擴大、眼界的開闊也使諾奇式“平價”不斷被賦予新的內(nèi)涵。標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)保證顧客對產(chǎn)品質(zhì)量感到物有所值；標(biāo)準(zhǔn)化的管理保證顧客對銷售服務(wù)感到物有所值。但是還不夠，反饋信息顯示，在判斷性價比時，除了質(zhì)量和服務(wù)，款式是否流行、多樣也是影響顧客決定的重要因素。經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)研和分析，諾奇將“堅持利潤百分八”的口號修改為“平價、流行、多樣”。在丁輝看來，這并不是對平價戰(zhàn)略的偏移，而是“對平價理念的擴展和提升?！?p> 整合產(chǎn)業(yè)鏈 優(yōu)化資源保證持久平價 單純從服裝商品本身削減利潤，顯然只是一時之計。如何在保持“平價”的基礎(chǔ)上尋找到長期穩(wěn)定的利潤增長點？諾奇的回答是：最大限度地優(yōu)化整合資源，創(chuàng)新運營管理模式，向服裝上游產(chǎn)業(yè)鏈邁進。 據(jù)丁輝介紹，諾奇的商品是直接從廠家進入零售店，沒有任何中間代理商，因此流通成本很低；由于實行會員制，快捷便宜的短信息成為最好的廣告方式，諾奇幾乎從不做廣告，節(jié)約了一大筆開支；因為主要靠口碑宣傳帶來顧客，諾奇通常不選擇黃金地段開設(shè)門店，又節(jié)約了不少租金；減少管理層次，降低信息內(nèi)耗增加的成本。諾奇的銷售監(jiān)控部據(jù)說是“獨創(chuàng)”，國內(nèi)其他服裝企業(yè)歷來沒有這樣的部門。這個部門負(fù)責(zé)所有和產(chǎn)品有關(guān)的工作，大大減少了內(nèi)部信息傳遞的消耗，加快了對市場的反應(yīng)速度。為此，諾奇自主研發(fā)了一個強大的信息處理系統(tǒng)，用于和供貨商實時溝通銷售情況。有了這樣的技術(shù)支撐，諾奇就可以改春秋兩季訂貨為當(dāng)季訂貨，并隨時調(diào)整、調(diào)配各門店的貨品種類，以便最大限度地降低庫存，避免可能過剩的生產(chǎn)。據(jù)介紹，諾奇的庫存量大約占行業(yè)庫存比例平均值的一半以下，這也在相當(dāng)程度上節(jié)約了成本。 為了讓記者更直觀地了解這種實時溝通的效率，諾奇公司營銷部副總監(jiān)朱紅武舉了一個這樣的例子：有顧客反映某件衣服扣子不好看，門店一般會在當(dāng)天就反饋到他所在的銷售監(jiān)控部，隨后告知廠家設(shè)計新款式，經(jīng)監(jiān)控部確認(rèn)后，立刻生產(chǎn)送往門店。整個過程只需要花費大約一周的時間。 諾奇公司區(qū)域經(jīng)理鄭煒斌講了一個類似的故事。在他所負(fù)責(zé)的門店里，有位員工提出：為保持各門店物品的擺放方式一致，常常需要老店員動手教新手，相當(dāng)麻煩。為什么不把標(biāo)準(zhǔn)擺法拍成照片，這樣不就一目了然了？鄭煒斌覺得有道理，就先在自己所轄區(qū)域內(nèi)試行，收到良好反饋后，馬上向總公司匯報并推向全公司。現(xiàn)在公司又把這個建議進一步優(yōu)化，像選址、開店等流程，干脆拍成了DVD,配上文字介紹，一看便知。即使遠(yuǎn)在其他省份，也可以做到新門店的合格“復(fù)制”。 丁輝給記者算了一筆賬：流通環(huán)節(jié)能節(jié)省40％到50％的成本，租金方面能省大約13％，庫存方面能省6％到7％，這還沒算廣告。有了這樣的基礎(chǔ)，就基本上保證了平價的路線。當(dāng)然，這也是一步一步實現(xiàn)的，隨著規(guī)模越來越大，資源優(yōu)化的空間也就越來越大。2007年，諾奇開始從代銷其他品牌商品轉(zhuǎn)向自有品牌直營，通過外包貼牌解決生產(chǎn)問題，這樣一來，不但提高了利潤，而且加強了對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。下一步，隨著規(guī)模的擴大，諾奇還打算在產(chǎn)業(yè)鏈上進一步尋求利潤空間。 從2007年開始，諾奇開始著手建設(shè)工業(yè)園區(qū)，請一些穩(wěn)定的合作伙伴到園區(qū)里辦分廠，專門為諾奇做貼牌。“中國的制造業(yè)，早年就是建工廠生產(chǎn)、再創(chuàng)品牌、再推廣品牌?，F(xiàn)在這種思路倒過來了，先打造終端，產(chǎn)生大量的需求；下一步，控制上游產(chǎn)業(yè)鏈和加工環(huán)節(jié)?！倍≥x說，諾奇準(zhǔn)備在全國建五到八個工業(yè)園區(qū)，這樣預(yù)計基本能滿足銷售需求，而且這部分一年也會有四五十億元的產(chǎn)值。在更遠(yuǎn)的將來，諾奇還計劃再向鏈條的前端擴張，掌控布料等材料的生產(chǎn)?！爱?dāng)我們有足夠能力影響整條產(chǎn)業(yè)鏈的時候，即使諾奇的終端不賺錢，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是有一定的利潤。這樣我們的競爭力將大大提高，未來的競爭將是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭?！倍≥x說，當(dāng)然這些都是遠(yuǎn)景規(guī)劃，當(dāng)前最重要的任務(wù)是加快規(guī)模擴張，“終端越多就越有發(fā)言權(quán)”。 服務(wù)增值 思路開闊才能保持領(lǐng)先 “平價”戰(zhàn)略看似簡單，但要真正做到，并不容易。在諾奇的背后，是一個不斷完善的運營管理體系。除了自我完善的制度和卓越的執(zhí)行力，還要有長遠(yuǎn)的眼光。 2月25日，記者來到諾奇股份有限公司位于泉州市德泰路68號的一家門店。公司品牌運營中心負(fù)責(zé)人湯元彰介紹說，公司目前正在進行重新包裝，將從正裝路線轉(zhuǎn)向商務(wù)休閑路線，下一步老門店將逐步統(tǒng)一裝修成新的風(fēng)格，主要以黑白兩色為主。走進店門，導(dǎo)購員一起鞠躬說：“歡迎光臨諾奇！”記者在店里隨便拿起一件男外套的吊牌，上面標(biāo)著原價320元，會員價288元。在整個店里，記者沒有發(fā)現(xiàn)一件高于500元的衣服，而且全部都是男裝。 湯元彰介紹說，諾奇門店來的大都是回頭客，九成以上銷售都是會員消費。店面年銷售收入好的達(dá)到500萬元，差一點的也有100多萬元，沒有一家虧損。雖然現(xiàn)在女裝很少，但未來的計劃是要逐漸把門店發(fā)展成為包括男裝、女裝和童裝在內(nèi)的生活館。 從目前來看，諾奇式“平價”無疑取得了成功，但如果后來者不斷模仿，諾奇還能保持領(lǐng)先地位嗎？ 丁輝認(rèn)為，“平價”戰(zhàn)略雖然看似簡單，誰都可以學(xué)，但要真正做到，并不容易。在它的背后是一個不斷完善的運營管理體系，除了自我完善的制度和卓越的執(zhí)行力，還要有長遠(yuǎn)的眼光。
從最初提出平價口號，到轉(zhuǎn)向連鎖，再到產(chǎn)業(yè)鏈的整合，諾奇的每一次重大決策都帶著“前瞻”的味道。對此，丁輝的解釋是：“這本來就是經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，是必然趨勢，只是誰先悟到而已?！痹谒磥?，只有用發(fā)展的、長遠(yuǎn)的眼光來思考問題，才能發(fā)現(xiàn)不一樣的商機，不一樣的價值訴求。 比如，一般人談到服裝連鎖，只會想到上規(guī)模地賣服裝。但諾奇從2001年起就推出了會員制，它重視的并不是產(chǎn)值，而是會員這個龐大的消費群。所以諾奇非常重視客戶服務(wù)，為的是培養(yǎng)品牌忠誠度。 再比如，一般店面發(fā)展會員，只是為了多賣幾件衣服，但諾奇想的是最大限度挖掘會員的價值。2006年10月起，諾奇啟動了商務(wù)中心，為會員提供預(yù)訂機票、酒店等增值服務(wù)；未來，諾奇還計劃在廣州開辦網(wǎng)上商城，銷售包括服裝類在內(nèi)的適合在網(wǎng)上銷售的物品。當(dāng)然，提出的口號仍然是“平價”。用丁輝的話說：“只要讓顧客形成了‘諾奇的東西都是物有所值’這個印象，做什么生意不可以呢？”雖然目前只是少量地提供服務(wù)性質(zhì)的增值業(yè)務(wù)，但丁輝相信，未來達(dá)到一定規(guī)模的時候，非主營業(yè)務(wù)成為企業(yè)利潤增長點是完全可能的。
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