愛華網(wǎng)? 今年，沃爾瑪計劃在中國開設(shè)15家新店，包括將在北京和上海開設(shè)的超大型購物中心。由此推算，其營業(yè)面積將在一年內(nèi)增長50%。在沃爾瑪工作了30年，1995年起就負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威說，來自公司總部的命令很清楚：去年在深圳舉行的年度會議上，沃爾瑪?shù)亩聲笏谥袊臄U展行動積極一點，再積極一點。? 中國市場是沃爾瑪?shù)淖畲笙Ｍ? 沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢卑讶丝诒姸?、?jīng)濟(jì)增長迅速的中國視為公司在全球長期增長的最大希望。它在中國的發(fā)展起初很緩慢。截至去年底，沃爾瑪在中國還只有43家店，與它在美國3719家店的數(shù)量相去甚遠(yuǎn)。中國商會的年度零售業(yè)排名顯示，沃爾瑪去年在中國的總收入為9.16億美元，不到公司國外銷售額的2%，相對于公司2880億美元的總收入更是微不足道。 這些數(shù)字必須上升。中國正對外國公司敞開大門。去年12月，北京根據(jù)加入世貿(mào)組織的條件，允許外國零售商獨立投資于中國的任何城市。 但障礙依舊存在。鐘浩威說，現(xiàn)在他最大的難題就是要找到合格的經(jīng)理。每一家超大型購物中心都需要雇用和培訓(xùn)大約500名雇員。而尋找合適的店址同樣困難。在中國大部分城市里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權(quán)。此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國商業(yè)巨頭和法國家樂福等外國對手展開激烈的競爭。 不過，鐘浩威和他的管理團(tuán)隊已經(jīng)能熟練復(fù)制沃爾瑪?shù)闹袊髽I(yè)文化，并且充分了解了中國消費者的喜好。鐘浩威很少呆在深圳的中國總部，大部分時間是在沃爾瑪?shù)母鞯暄惨暋⒘私飧偁幥闆r或者四處搜尋商品。他說：“必須走出去，了解競爭對手做了什么而我們自己沒做什么，每天都要掌握新知識?！? 沃爾瑪中國市場攻略特色 鐘浩威對當(dāng)?shù)刂R的渴求使沃爾瑪中國商店發(fā)生了驚人的變化。其市場攻略的特色有： 食品區(qū)的誘導(dǎo)：中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習(xí)慣一兩天去一次商場。所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。 喧鬧空間的刺激：沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費。 零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。商店為當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校團(tuán)體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛并享受免費的空調(diào)。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現(xiàn)形象問題。 天天平價：在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。如果需要，一般第二天就會做出變價。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”?，F(xiàn)在，“天天平價”已經(jīng)被“全心全意為您省錢”所代替。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。只要降價比例不大，一般部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價可一定要審之慎之。 無紙化辦公：沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實現(xiàn)“無紙化辦公”，就是說，單憑先進(jìn)的電腦系統(tǒng)就可以對整個商店進(jìn)行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應(yīng)商情況、進(jìn)貨時間和數(shù)量、一周或者任意時間段內(nèi)的銷售、庫存以及促銷活動等等。 SWAS店中店：在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理。這種方法可以很好地調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。 草根會議：每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。
Basic level調(diào)查：每個季度，沃爾瑪總部都會在本公司連鎖范圍內(nèi)開展“Basic level調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進(jìn)行統(tǒng)計分析。
三米微笑：沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，針對中國人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。為提高服務(wù)，沃爾瑪規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領(lǐng)顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。 200%滿意：如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標(biāo)簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。 收銀七要求：收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。如果某款臺無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他款臺有人在排隊，就應(yīng)當(dāng)主動招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。鮮食部門也有“顧客服務(wù)三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。 迎賓員形象：迎賓員的思想為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。 設(shè)立委屈獎：面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前臺特意設(shè)立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔(dān)當(dāng)”的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。 直呼姓名的親情：顧客也有姓名，沃爾瑪倡導(dǎo)對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。 顧客總是對的，顧客就是No.1，顧客就是老板后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(Wal-Mart Cheer)中。針對第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條。 利潤分紅規(guī)則：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與“利潤分紅規(guī)則”。公司運用在利潤增長基礎(chǔ)上產(chǎn)生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。 員工折扣規(guī)定：沃爾瑪?shù)膯T工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。 沃爾瑪?shù)闹袊鴶U展計劃 員工們在沃爾瑪中國市場攻略特色的激勵下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。例如一位員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪花錢的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪節(jié)省開支100萬美元以上。又如一位員工關(guān)于現(xiàn)金收支報告周轉(zhuǎn)合理化的建議，每年節(jié)省開支9000美元以上。這就是為什么沃爾瑪有如此強大凝聚力的發(fā)展原因之所在。 另一方面，美國的沃爾瑪商店只有約10%的商品來自中國供應(yīng)商。但今年3月舉行的投資分析師會議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅度提高在中國的采購量——今后5年內(nèi)大約使這個數(shù)字翻一番。批評者稱這會加劇美國工人與中國工人的競爭。然而沃爾瑪?shù)暮Ｍ獠少彶拷?jīng)理安德魯8226;崔說：“我的工作就是為顧客找到最好的價格。中國能提供有競爭力的產(chǎn)品，并符合我們在質(zhì)量和道德方面的標(biāo)準(zhǔn)。我們沒有理由不買中國的產(chǎn)品。” 鑒于沃爾瑪在中國的勃勃雄心和中國消費者對沃爾瑪?shù)臒崆?，沃爾瑪?shù)臄U展計劃看上去過于小心謹(jǐn)慎。美林公司分析師丹尼爾8226;巴里分析，即便沃爾瑪以比今年更快的速度開設(shè)新店，到2009年，它在中國的店面也不會超過230家。這比今年沃爾瑪在美國開的新店還要少。公司國際部發(fā)言人伊麗莎白8226;凱克認(rèn)為：“(沃爾瑪)打算一年內(nèi)只在中國開15家新店是不對的，今后將要大幅加快在中國的發(fā)展速度”。她還暗示公司可能通過收購進(jìn)行擴張。
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