愛華網(wǎng)???? 國美和蘇寧競爭再度升級，國美電器破釜沉舟，收購大中電器，將本已暗潮涌動的家電連鎖業(yè)放大成年度公眾關(guān)注的焦點。隨著這起年末重大并購案的宣告，家電連鎖業(yè)的“三足鼎立”時代已不復(fù)存在，取而代之的是寡頭對決的非對稱競爭時代?！懊捞K爭霸”再度升級，戰(zhàn)火在短期內(nèi)從北京火速蔓延至全國重點城市，這不可避免地激起了包括家電廠商、消費群體、產(chǎn)業(yè)觀察者等在內(nèi)對其窺之一二的興趣。 ??? 國美：一路高歌的本土巨擘??? ??? 2007年12月14日，國美（0493.HK）在香港聯(lián)合交易所發(fā)布公告顯示，國美以36億元收購大中電器。至此，已成功招安永樂的國美電器打造出一個新的“美中”關(guān)系共同體，以咄咄逼人之勢向蘇寧再次敲響安全警鐘。據(jù)悉，國美電器在2007年11月底即擁有1009家的全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)門店，托管大中后年內(nèi)形成了超過1100家門店的規(guī)模優(yōu)勢。 ??? 此次國美電器在深入評估收購風(fēng)險和機會成本的基礎(chǔ)上以托管方式收購大中，目的在于更好地完成后期資源整合，并有效降低相關(guān)風(fēng)險，進一步凸顯規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢以獲得市場話語權(quán)。國美欲通過托管新大中來準確把握它在市場上尤其是北京地區(qū)的經(jīng)營狀況，并提升大中的經(jīng)營效益和盈利能力，在對其整合收效顯著后再完成國美、大中雙品牌、同標準基礎(chǔ)上的無縫對接并將大中裝入到國美的上市公司中，實現(xiàn)整合后的協(xié)同效應(yīng)。 ??? 國美相關(guān)高層表示，收購大中后的國美在全國主要城市及地區(qū)的領(lǐng)先優(yōu)勢更加明顯，尤其是在以北京、天津為代表的華北區(qū)、以上海為中心的華東區(qū)及以廣東為中心的華南區(qū)，令競爭對手蘇寧已難以望其項背。在完成一級市場良好布局的同時，國美還積極滲透到二、三級市場，欲在與競爭對手的次級市場爭奪中先發(fā)制人。為培植新的利潤增長點，熱衷于涉足通訊連鎖和IT數(shù)碼連鎖的國美頻頻向目標企業(yè)拋出橄欖枝，與蜂星、迪信通等產(chǎn)品細分型連鎖企業(yè)的接洽也在如火如荼地進行中。網(wǎng)絡(luò)的擴充和優(yōu)化，依然被認為是國美今后一個很重要的增長方式。國美同時提出，08年國美在中心城市的主要增長方式，來源于單店利潤的提升，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化則是其主要途徑。擴充網(wǎng)絡(luò)必需的資金層面，國美則更是長袖善舞。早已借殼上市的國美通過介入國際資本市場，為資金儲備作了充分的保障。 ??? 似乎具備各種有利條件的國美，能否在歲末年初鞏固了其中國3C賣場霸主地位之后順利完成“美中”整合并乘勝追擊，打造出國美愿景中的家電連鎖航母，我們不妨拭目以待。? ??? 蘇寧：最新“三不政策”變陣以對“美中”關(guān)系 ???? 收購大中未成正果的蘇寧深知網(wǎng)絡(luò)規(guī)模為連鎖業(yè)態(tài)生存之本，于2007年12月29日以支付大額賠償金的代價斥資3億元收編19家特許加盟企業(yè)涉及的120家連鎖店，全國門店數(shù)量由500家驟升至620家。雖然這次收編早在蘇寧的計劃之中，但此時出手顯然與前不久國美并購大中一案不無關(guān)聯(lián)（這顯然是蘇寧在國美并購大中之后為了加快縮小被國美陡然拉大的店面數(shù)量差距而開始的店面拓展全面提速計劃的一部分） ???? 與以往穩(wěn)扎穩(wěn)打的一貫風(fēng)格不同的是，蘇寧于08年年初大力推行“三不政策”：在京發(fā)展連鎖店，不受數(shù)量限制，不受速度限制，不受北京當?shù)刭Y源限制。其充滿強硬決戰(zhàn)味道的2008年發(fā)展規(guī)劃也指出了“北京保衛(wèi)戰(zhàn)”的指導(dǎo)方針——蘇寧將傾全國之力，力促北京 ??? 蘇寧“沖擊未來百店目標”。據(jù)蘇寧華北地區(qū)執(zhí)行總裁范志軍介紹，蘇寧2008年將主戰(zhàn)旗艦店，典型代表是北京蘇寧今年一季度就將新開8家店，而且“每家都是大塊頭” ，2009年底在京門店數(shù)達到100家也在既定計劃之中。?? ???? 除了在數(shù)量上的擴張以外，蘇寧區(qū)別于競爭對手的“自購店”戰(zhàn)略也提速實施。早斥資5.32億買下浦東第一店、2.04億拿下武漢旗艦店后，蘇寧又于08年1月4日通過控股子公司以3.22億的代價買下將形成正常年銷售規(guī)模達3.6億元（含稅）的重慶嘉年華大廈。這一系列重大動作，旨在推進旗艦店戰(zhàn)略的施行，并在局部地區(qū)樹立良好品牌形象。 ???? 蘇寧電器總裁孫為民還表示，對于合適的收購項目蘇寧都愿意評估和洽談，但蘇寧不會放緩既定的擴張計劃。根據(jù)蘇寧2010年連鎖發(fā)展規(guī)劃，蘇寧將繼續(xù)保持每年新開150家至180家門店的速度，2010年形成全國1500家網(wǎng)絡(luò)門店的規(guī)模。 ???? 相關(guān)人士指出，國美整合大中需要一段時間，但與當年整合永樂相比時間要明顯縮短。而這段時間對于蘇寧來說是絕佳的相對空白期，蘇寧此時推出不惜代價的極速擴張戰(zhàn)略正當其時。 ??? 行業(yè)探究：誰能笑到最后 ??? 家電行業(yè)是國內(nèi)市場化最早、競爭最為激烈的行業(yè)之一。相對利潤率較低是市場充分競爭的結(jié)果。目前，家電零售企業(yè)盈利的主要手段是規(guī)?；图s化管理，利潤來源根據(jù)行業(yè)的自身發(fā)展可分為一下四個階段：第一階段，賺取產(chǎn)品進銷差價，這是一個最原始、最具代表性的階段，目前多數(shù)經(jīng)銷商均以這樣的方式起步發(fā)家、完成原始積累并將其作為主要利潤來源；第二階段，從廠家和供應(yīng)商處獲得利潤，目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等都從屬于這個階段；第三階段，供應(yīng)商的優(yōu)化，如集中采購、個性化定制、買斷等；第四階段，向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤。 ??? 目前國美和蘇寧的利潤點基本集中在前兩個階段，偶爾會將觸角伸到第三階段，蘇寧雖通過特許加盟試水第四階段，但最終還是回歸到利潤起點。不成熟的擴張模式是導(dǎo)致連鎖企業(yè)徘徊在前兩個階段賺取利潤的重要原因。從渠道為王的視角來看，家電連鎖業(yè)由單純的家電賣場想3C賣場穩(wěn)步過渡是必然的發(fā)展趨勢。這就要求家電連鎖企業(yè)在充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的同時不能忽視經(jīng)營模式和擴張模式的規(guī)范和有序，在適當時機進入連鎖“航母”式的利潤結(jié)果模式，通過合理延伸自己的服務(wù)品類、延展自己的價值鏈，將利潤增長點有效根植于第三和第四階段中，并通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌價值來獲得“溢價”收益，逐步告別相對單一的盈利模式。 ??? 從國美和蘇寧2007年上半年的相關(guān)數(shù)據(jù)來看，二者差距并不太大：蘇寧07年上半年收入總額189.83億，凈利潤5.78億，每股基本收益0.4元；國美07年上半年收入總額211.57億，凈利潤3.95億，每股基本收益0.13元。相比之下蘇寧的盈利率略高于國美，這得益于蘇寧單店的收益較高。 ??? 但就目前客觀而言，國美通過收購大中已經(jīng)在氣勢上占據(jù)了上風(fēng)，再加上雙品牌的營銷覆蓋，進一步強化了自己在公眾心目中家電零售領(lǐng)先者的地位。顯然，國美兩次收購買到的不僅僅是兩個曾經(jīng)的競爭對手，更重要的是規(guī)模和人氣，而對于國內(nèi)這個還處于跑馬圈地、同質(zhì)化競爭嚴重的家電零售行業(yè)而言，誰有了人氣，誰就有市場主動權(quán)。從這個意義上講，蘇寧的加速開店策略在短期內(nèi)并不能從根本上消弭自己的短板并扭轉(zhuǎn)不利的競爭態(tài)勢，因為蘇寧根本不具備這方面的核心競爭優(yōu)勢。相反，在諸如北京等這樣已經(jīng)相對飽和的市場加速開店，開店成本和單店的經(jīng)營利潤會勢必會帶來一定曾面的負面效應(yīng)。蘇寧可以有效打造自己的服務(wù)長板，通過差異化來推動產(chǎn)業(yè)升級，從而重新贏得市場的主動權(quán)。這種差異化體現(xiàn)在以下三個方面：? ??? 1.產(chǎn)品的產(chǎn)異化。深層培養(yǎng)和提升自己的消費洞察能力，在產(chǎn)品品類的選擇上形成差異化競爭優(yōu)勢，更重要的是模仿沃爾瑪積極介入上游廠商的研發(fā)，形成自己的定制產(chǎn)品。? ??? 2.服務(wù)的差異化。目前家電零售賣場的服務(wù)更多的還只是停留在“售后”層面。售前和售中的服務(wù)還相對缺乏，服務(wù)的總體品質(zhì)也并不是很高。例如在銷售環(huán)節(jié)，很多賣場銷售人員無論從產(chǎn)品知識還是專業(yè)技能上都還不能令人完全滿意，他們很難給客戶帶來良好的消費體驗。而在同質(zhì)化競爭嚴重的市場上，專業(yè)化的服務(wù)恰恰是能夠支撐產(chǎn)品差異化和提升賣場忠誠度的重要因素。蘇寧也完全可以通過模仿百思買在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略，重塑服務(wù)形象，建立新的服務(wù)標準、制度和流程，并輔以調(diào)整人力資源政策，通過制度化、規(guī)范化、精細化的現(xiàn)場管理提升賣場的運營效率和服務(wù)水準，實現(xiàn)在給客戶帶來更好的購物體驗的同時提升客戶的滿意度和忠誠度這一終極目的。另外，還可以圍繞客戶價值鏈，嘗試拓展跨領(lǐng)域聯(lián)盟，結(jié)合會員制的應(yīng)用，通過價值捆綁和價值交換等策略提升客戶對自身品牌的黏度。? ??? 3.營銷的差異化。人氣的爭奪目前還是賣場營銷的主旋律，同質(zhì)化的宣傳模式對領(lǐng)先者有利，而對相對弱勢者其實是不利的。蘇寧可以考慮在營銷模式上進行一定的創(chuàng)新，在宣傳策略、宣傳手段、媒體組合和投放方式上都可以圍繞對客戶的深入研究進行不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新，從主流消費群體的形態(tài)和消費習(xí)慣出發(fā)并輔以有效手段占據(jù)消費群體的心智，進而有力培育品牌美譽度。 ??? 就以上三個差異化的關(guān)系來看，營銷差異化是形、產(chǎn)品差異化是本、服務(wù)差異化是核。三者相輔相成，只有通過統(tǒng)一的愿景和核心戰(zhàn)略思想來有機整合三者才能發(fā)揮出它們應(yīng)有的效力。
??? 相對于蘇寧，財大氣粗的國美雖然在門店數(shù)量和銷售規(guī)模上占絕對優(yōu)勢，并已領(lǐng)先于蘇寧迅速進入網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化階段，但收購大中的相關(guān)風(fēng)險能否及時規(guī)避或消除一直是業(yè)內(nèi)人士的隱憂，收購所付出的代價也一直是眾說紛壇。同時，從國美和蘇寧2007年上半年的收益數(shù)據(jù)來看，國美的單店收益和整體盈利能力明顯落后于蘇寧。況且這已是收購永樂并整合半年后的收益。換言之，國美并不擅長發(fā)揮整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化階段中怎樣避免規(guī)模不經(jīng)濟的困境的出現(xiàn)也是對國美的一大考驗。但無論怎樣，國美意識到自己的軟肋并致力于網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化也是被外界所看好的，也許真正的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)還需要更漫長的等待才能顯現(xiàn)出來。 ??? 處于生死對決的兩大家電連鎖巨鱷，現(xiàn)在判斷誰能笑到最后實屬過早，但能肯定的是誰能笑到最后取決于誰的戰(zhàn)略更奏效，誰的品牌更貼近消費群體。
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