庫存量大且?guī)齑嬖黾铀俣瓤?，處理方法是先診斷原因，對(duì)癥下藥，然后處理庫存。處理方法分三步走：

第一步：診斷庫存產(chǎn)生的原因。

為什么把診斷庫存放在第一位？因?yàn)檫@家企業(yè)的庫存由來已久，而且近年庫存量越來越多，如果先處理庫存的話，舊庫存還沒有處理完，新庫存只怕已經(jīng)超過舊庫存了，就會(huì)造成企業(yè)疲于應(yīng)付。因此，要徹底處理庫存，就必須先讓庫存不再增加，就必須找出它產(chǎn)生的原因。

1、原料質(zhì)量、價(jià)格不過關(guān)，直接造成產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)成本偏高等問題；

2、生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，造成大批量退貨；

3、銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成大批量生產(chǎn)，卻只能銷售出其中的一部分；

4、產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后，不能贏得市場(chǎng)；

5、經(jīng)營(yíng)管理不行，定價(jià)、廣告、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商管理等沒有掌握好，造成了各種原因的退貨。

第二步：有針對(duì)性地解決造成庫存的原因。

針對(duì)上述原因，解決辦法如下：

1、嚴(yán)把原料進(jìn)入關(guān)。從兩個(gè)方面進(jìn)行：一方面要多選擇供應(yīng)商（可以建立專門的供應(yīng)商管理），以原料質(zhì)量為主參考，價(jià)格為輔參考的方式，選擇合適的供應(yīng)商，但是要注意一點(diǎn)，質(zhì)量達(dá)不到要求的供應(yīng)商一定不能要；另一方面，加強(qiáng)對(duì)采購員的監(jiān)督管理，杜絕拿回扣的行為，采購員采購來的原料，必須經(jīng)生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門、行政部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門的監(jiān)督檢測(cè)，生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門提出不能用的，一定不用；行政部門、財(cái)務(wù)部門有疑點(diǎn)的，要給予充分重視，通過多方調(diào)查來確定其疑點(diǎn)是否存在。

2、嚴(yán)把生產(chǎn)質(zhì)量關(guān)。第一，要對(duì)存在問題的產(chǎn)品進(jìn)行研究，分析原因，是原料？生產(chǎn)工序？機(jī)器？還是技術(shù)？如果是原料，就要把握原料進(jìn)入關(guān)、原料保質(zhì)期；如果查明是因?yàn)槟硯椎拦ば虿缓侠?，那就要改進(jìn)工序；如果是機(jī)器問題，該換得換，該修得修，不能含糊；如果是技術(shù)，必須加強(qiáng)技術(shù)員及生產(chǎn)工的培訓(xùn)，淘汰技術(shù)太差的員工。對(duì)于生產(chǎn)的管理，每一項(xiàng)工作都要做得非常細(xì)致，確保無虞。

3、加強(qiáng)銷售策劃工作。不同時(shí)期銷售量會(huì)不一樣，不同年份季度也會(huì)不一樣，因?yàn)榉椨袝r(shí)令性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也多，當(dāng)然還有其它很多的原因。企業(yè)有必要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、季節(jié)性銷售、潮流引導(dǎo)和預(yù)測(cè)、潛在市場(chǎng)、其它可能造成銷售不暢的原因等進(jìn)行分析。

在針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，要把握自己的定位，要把握自己的優(yōu)勢(shì)所在。舉兩個(gè)分析：

（1）某公司涵蓋十個(gè)方面的產(chǎn)品，點(diǎn)多面廣，在資金、品牌不夠的情況下，就必須分析出自己主要利潤(rùn)源（強(qiáng)勢(shì)），將利潤(rùn)不大的產(chǎn)品暫時(shí)讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，集中力量，把強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品進(jìn)一步做大，然后再通過強(qiáng)勢(shì)帶動(dòng)弱勢(shì)；

（2）某公司在三省都有產(chǎn)品，每省都有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的份額在每個(gè)省都不大，而對(duì)手們?cè)诿總€(gè)省的分額也不大，也就是說，群龍無首，哪個(gè)省都沒有強(qiáng)勢(shì)品牌。這個(gè)時(shí)候，我們應(yīng)將主力放在其中的一個(gè)省，集中優(yōu)勢(shì)，把其它品牌比下去，然后挾得勝之師，以空降的氣勢(shì)優(yōu)勢(shì)突破其它省的市場(chǎng)。

季節(jié)性銷售是個(gè)比較普遍的問題，氣候變化可能引起產(chǎn)品上市時(shí)間遲早和影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)，需要在這方面多加注意。潮流引導(dǎo)和預(yù)測(cè)需要公司策劃部門、廣告部門、銷售部門和設(shè)計(jì)部門經(jīng)常溝通，多想辦法。潛在市場(chǎng)、其它可能造成銷售不暢的原因也是需要相關(guān)的多個(gè)部門共同商量去解決。這些問題的解決，千萬不能犯經(jīng)驗(yàn)主義、個(gè)人主義、唯心主義的錯(cuò)誤，都要多方商討，根據(jù)具體情況研究決定。因?yàn)榫唧w的解決變數(shù)較大，這里就不細(xì)致地談下去了。

四是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的管理。這個(gè)問題上已有提到。這里還要提的是要多方案，多注意時(shí)尚雜志的有關(guān)報(bào)道，還要深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，只有把各方面情況摸清楚了，心中才會(huì)有未來產(chǎn)品的模型。

五是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理的有效性和力度。經(jīng)營(yíng)管理包含的內(nèi)容較多，涉及品牌、定價(jià)、質(zhì)量、廣告、促銷、成本、消費(fèi)者購買能力、消費(fèi)者購買心態(tài)、銷售商的選擇管理等問題，每一個(gè)問題都有抽象化的一面，而且互相關(guān)聯(lián)，使得經(jīng)營(yíng)管理變得撲朔迷離。一般來說，重點(diǎn)注意以下幾個(gè)方面即可：第一，要銷售品牌。不在銷售中確立品牌，產(chǎn)品就永遠(yuǎn)只能在低銷售層次徘徊。這個(gè)過程包括品牌、廣告、促銷、銷售商的選擇、終端的選擇等。第二，要銷售價(jià)值。誰買東西，都講究一個(gè)值字，這個(gè)值字，就要從消費(fèi)者購買心態(tài)、品牌、質(zhì)量、廣告、價(jià)格、售后服務(wù)等方面去考慮，只有消費(fèi)者覺得物有所值才會(huì)購買和傳播。第三，銷售商的管理。選擇銷售商要考慮其銷售能力、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)、是否符合公司的經(jīng)營(yíng)宗旨等多個(gè)方面的問題，這些相信很多企業(yè)都有自己的一套。這里重點(diǎn)談?wù)剬?duì)銷售商的管理。每家服裝企業(yè)都有退貨率，即按訂貨量的百分比允許退貨，一般在30％以上，這個(gè)比率對(duì)廠家和銷售商的盈虧很關(guān)鍵，退貨率越高，廠家越劃不來，銷售商卻更劃得來。銷售商退貨，有很大一個(gè)原因是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和定價(jià)、價(jià)值的問題。我在前面談了很多相關(guān)的問題，就是希望產(chǎn)品在銷售商手里時(shí)絕對(duì)是完美商品，只有做到這一步，廠家在銷售商眼里才有地位，才有可能談對(duì)銷售商的管理。

對(duì)銷售商的管理，主要有以下三個(gè)方面問題：

1、掌握銷售商的訂單。為什么要掌握訂單？因?yàn)殇N售商如果一次訂貨過少，會(huì)造成銷售短缺，讓別的品牌有機(jī)可趁；如果一次訂貨過多，會(huì)促使廠家生產(chǎn)不過來，而后銷售商銷售不出去，造成大量庫存。掌握訂單，對(duì)廠家來說意味著把握了生產(chǎn)進(jìn)度和準(zhǔn)確的銷售情況，對(duì)銷售商來說，是最恰到好處的銷售。要做到這一點(diǎn)，有兩方面問題要解決：一方面廠家要對(duì)銷售有全方位的深入研究，根據(jù)對(duì)產(chǎn)品銷售趁勢(shì)（這一點(diǎn)廠家最為清楚）的準(zhǔn)確把握，通過比銷售商更專業(yè)的營(yíng)銷方案，向他們提出建議，使他們相信你是專家，按你的權(quán)威方案銷售能獲取更大利潤(rùn)。另一方面是掌握銷售商的庫存。廠家必須根據(jù)銷售趁勢(shì)計(jì)算出最佳庫存時(shí)段，超過庫存最低天數(shù)要增加訂貨量，超出庫存最高天數(shù)要減少庫存量。銷售庫存的變化可以作為生產(chǎn)的主要依據(jù)之一。

2、管理銷售商產(chǎn)品的出貨價(jià)。銷售商出貨價(jià)過低，容易造成市場(chǎng)竄貨、流貨；出貨價(jià)過高，會(huì)連鎖導(dǎo)致零售定價(jià)偏高，從而影響到終端消費(fèi)需求，最終影響產(chǎn)品銷售；出貨價(jià)忽高忽低，容易引發(fā)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，也損害公司形象。要管理出貨價(jià)，必須注意三個(gè)問題：第一，給銷售商提供最權(quán)威的出貨價(jià)指導(dǎo)，并且把握銷售商的出貨價(jià)、終端的零售價(jià)在控制的比例中較小地浮動(dòng)。第二，產(chǎn)品促銷政策執(zhí)行到位，主要是活動(dòng)開展及時(shí)、促銷品贈(zèng)品到位、促銷知識(shí)傳授到位等。第三，產(chǎn)品降價(jià)時(shí)，要在最短的時(shí)間內(nèi)了解銷售商的執(zhí)行情況，尤其要注意，有些銷售商、終端可能推遲降價(jià)日期，甚至不降價(jià)，從中牟取暴利。

3、提高銷售商、終端質(zhì)量。銷售商及終端質(zhì)量建設(shè)如何，不僅影響銷售量，還影響企業(yè)品牌形象，要通過培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲兩只手來提升。培訓(xùn)主要是有關(guān)公司簡(jiǎn)介、營(yíng)銷理念、有關(guān)需要銷售商、終端配合的工作怎么去完成及信息收集、營(yíng)銷、管理等方面的知識(shí)。獎(jiǎng)懲有申請(qǐng)和降低信譽(yù)等級(jí)、申請(qǐng)?zhí)貏e獎(jiǎng)勵(lì)和罰款、給予人員支持和取消人員支持等。在這里就不詳述了。

第三步：妥善處理已經(jīng)存在的庫存。

對(duì)一個(gè)服裝品牌來說，最重要的就是新品的推出，不斷推出新款式，一方面是為了創(chuàng)立品牌形象，吸引消費(fèi)者；另一方面是為了以“新”賦予商品時(shí)尚意義，從而加大產(chǎn)品附加值。對(duì)庫存的管理，一般是采取打折的方法。傳統(tǒng)的打折方法有三種：

1、在自己的專賣店打折。

2、大商場(chǎng)中自己的品牌專賣店打折。

3、自己的品牌特價(jià)專營(yíng)店統(tǒng)一銷售庫存商品。

第一種、第二種方法是將自己的庫存與新品一起銷售，打折的庫存商品跟新品在一起有比較，低廉的價(jià)格能吸引顧客，但是打折貨品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)必然影響到新品的銷售業(yè)績(jī)，會(huì)使推出的新品少人問津，新品在一段時(shí)間后又變成折價(jià)商品，從而嚴(yán)重影響了商品的利潤(rùn)率。

第三種方法需要很大的財(cái)力，但因?yàn)檫@種銷售是小范圍、小規(guī)模的，作為企業(yè)的副業(yè)來進(jìn)行，效果不一定理想。

在商標(biāo)申請(qǐng)升熱的近兩年，出現(xiàn)了第四種方法：

4、申請(qǐng)第二個(gè)商標(biāo)，作為副品牌經(jīng)營(yíng)，庫存通過副品牌來低價(jià)銷售。

第四種方法的弊端：一是副品牌銷售會(huì)促使生產(chǎn)部門重復(fù)勞動(dòng)，比如商標(biāo)要撤了再換上，會(huì)影響工人積極性；二是副品牌知名度小，甚至無人聽聞，銷售價(jià)格雖然定得低，卻不一定能夠銷售得動(dòng)；三是如果副品牌的銷售網(wǎng)和正品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)相同（很少有廠家為一個(gè)副品牌去建立一個(gè)全新的銷售網(wǎng)絡(luò)吧，因?yàn)檫@種投入往往得不償失），消費(fèi)者很容易會(huì)把正品牌與副品牌比較，這樣造成的后果就會(huì)更加難以預(yù)測(cè)。

那么，有沒有更好的方法呢？

5、相對(duì)小量庫存來說：把庫存商品送到折扣服裝專營(yíng)店銷售。現(xiàn)在，很多地方都出現(xiàn)了折扣服裝專營(yíng)店，有的是開在大型購物廣場(chǎng)，如天河城百貨七樓的名牌特價(jià)場(chǎng)等。有的是在著名的步行街或者其它商業(yè)旺地等。這些折扣專營(yíng)店集中了世界各地的名牌，如皮爾卡丹、

CD、耐克、阿萊達(dá)斯、銳步等，跟這些品牌一起銷售，誰也不會(huì)“掉價(jià)兒”，甚至還能提高品牌的知名度。

6、相對(duì)大量庫存來說：把庫存商品銷售到二級(jí)地區(qū)，就是在品牌銷售正常銷售圈子之外的地區(qū)，如銷售盲區(qū)等，以折扣店價(jià)的形式明確推出。它的優(yōu)點(diǎn)在于不僅影響新品的銷售，更有利于培育將來的銷售市場(chǎng)。但在選擇銷售地區(qū)時(shí)一定要注意，如果不小心延升到了正常銷售地位，要及時(shí)果斷地停止折扣銷售，正確處理銷售商的抱怨。

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