正是無數(shù)個這樣的準(zhǔn)客戶的開發(fā)和管理，經(jīng)過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴(kuò)張積累的網(wǎng)點優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價值基礎(chǔ)上的終端運營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強化。

如果說，重新定義了渠道的價值是羅萊能夠在渠道上縱橫馳騁的提前的話，那么，羅萊的“四店營銷”則是讓這種價值真正在羅萊得到了徹底和有效的實現(xiàn)，也由此實現(xiàn)了羅萊從行業(yè)跟隨者品牌兌變了行業(yè)領(lǐng)跑者品牌。

“四店營銷”釋放渠道價值

中國市場幅員廣闊，渠道的復(fù)雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產(chǎn)品要實現(xiàn)全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業(yè)需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產(chǎn)品送達(dá)消費者面前。同時，在家紡戰(zhàn)國紛爭、區(qū)域為王的市場格局下，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強勢品牌的地方封鎖，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局的呢？

此時，國內(nèi)家紡品牌通過第一輪大規(guī)模擴(kuò)張，加盟網(wǎng)點已經(jīng)基本覆蓋到國內(nèi)的主要大中城市，尤其經(jīng)濟(jì)相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據(jù)了主要地段。進(jìn)一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區(qū)域市場，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

而另一方面，許多加盟商在當(dāng)?shù)亻_出一家店后，覺得業(yè)績還可以，開始不思進(jìn)取，小富即安或休養(yǎng)生息，錯過了進(jìn)一步擴(kuò)大市場的良機。廠家寄希望加盟商幫助自己實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的企圖眼看化為泡影。怎么辦？

家紡二次擴(kuò)張的機遇擺在面前，就看你能否快速做出反應(yīng)。行業(yè)領(lǐng)先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

羅萊在學(xué)習(xí)和借鑒百麗、達(dá)芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點，總結(jié)出適應(yīng)未來競爭的渠道模式和擴(kuò)張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。

1、大城市開多店、小城市開大店

大城市開多店，小城市開大店：比如在省會城市開店，中心地段租金奇高無比，拿下一塊店面實屬不易，即便開了一家，也很難對整個城區(qū)形成覆蓋，不足以進(jìn)一步擴(kuò)大市場。此時可以根據(jù)商圈和社區(qū)分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數(shù)量，一來可以增加網(wǎng)點分布，搶占市場；二則可以降低開店成本，還可以平攤經(jīng)營管理費用；

對于地市級以下市場而言，城市商圈相對集中，租金也相對低廉，中心地段的店面成為各個品牌爭奪的焦點，如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒。因此大的旗艦店成為有效區(qū)隔對手、樹立競爭優(yōu)勢的最好手段。

2、百貨快開店、專賣多開店

近年來，國內(nèi)中高檔百貨零售重新崛起，越來越成為消費品塑造品牌、實現(xiàn)銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認(rèn)識到百貨渠道對于未來市場的戰(zhàn)略性地位，開始回歸百貨渠道，開設(shè)店中店、專柜。

家紡品牌在連鎖專賣發(fā)展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領(lǐng)給予各品牌發(fā)展的空間越來越小，走百貨+專賣的復(fù)合業(yè)態(tài)成為必由之路。百貨由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點有效覆蓋的實現(xiàn)，而專賣則更多體現(xiàn)了品牌的形象與消費者的互動營銷和體驗及促銷和新品展示。

以往走專賣店業(yè)態(tài)的區(qū)域加盟商，在現(xiàn)有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進(jìn)入百貨商場，而走傳統(tǒng)商場專柜的加盟商可將發(fā)展專賣店作為下一步工作之重。

同時，重新定位區(qū)域內(nèi)各終端門店的功能。通過百貨商場做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤。最大限度發(fā)揮不同店面終端的產(chǎn)出效率。

3、直營開大店開好店、加盟快開店多開店

家紡企業(yè)在發(fā)展初期，資金人力缺乏，通過加盟連鎖的方式大力發(fā)展加盟商，實現(xiàn)全國市場的布局，也幫助企業(yè)完成了初期的發(fā)展，但是與家紡行業(yè)快速成長形成巨大落差的卻是品牌集中度低、規(guī)模普遍不大，行業(yè)前三名市場份額加起來還不到5%。急速擴(kuò)張的要求促使企業(yè)需要打破原來的模式。

同時，單一的加盟模式在快速推動企業(yè)戰(zhàn)略布局、做大區(qū)域市場等方面明顯力不從心，甚至在有些市場，加盟商長期獨占當(dāng)?shù)亟?jīng)銷資源，卻無心作為，白白浪費了開拓市場的大好機會。

出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考慮，有些制高點市場需要通過公司直營的方式操作，比如上海，國內(nèi)眾多中高端品牌都將上海當(dāng)做必爭之地，拿下上海對于全國市場開拓也具有舉足輕重的地位。運作此類市場意味著高昂的進(jìn)入成本和龐大的市場推廣費用，單個加盟商肯定無法承受，因而需要總部直接運作。

另外有些重要的省會市場，加盟商無能為力或經(jīng)營不善，也需要總部果斷決策，接手由公司直營。

正是在這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，羅萊果斷地上海、重慶、鄭州等投資建立直營店，以1家大店+N家好店的形式實現(xiàn)有效覆蓋，而對于加盟區(qū)域，則針對加盟商實行單店授權(quán)+單區(qū)授權(quán)相結(jié)合的促使他們快開店多店。

中國市場從來就不缺的就是機會，缺少的是發(fā)現(xiàn)機會并將機會變成現(xiàn)實的能力。

2005-2006年間，羅萊一方面在繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，強化終端運營能力；另一方面，面對國內(nèi)家紡渠道結(jié)構(gòu)性機會，積極進(jìn)行渠道深耕和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

到2009年底，羅萊已經(jīng)形成覆蓋全國大中城市1500多家專賣店、店中店的強大網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)鞏固了其在渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢和終端的強勢地位，真正達(dá)到了有效覆蓋全國主要消費區(qū)域和城市，并將借助專業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進(jìn)一步鞏固和強化這種四店營銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運營商的目標(biāo)邁進(jìn)。

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