愛華網(wǎng)作為歐洲最大的服裝品牌，H&M幾乎紅遍整個(gè)歐洲大陸。登陸上海時(shí)，H&M首日單店銷售額就超過(guò)200萬(wàn)元。兼顧時(shí)尚、品質(zhì)及價(jià)格的哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的策略，是H&M成功的關(guān)鍵。 其中，H&M的供應(yīng)鏈管理功不可沒。H&M設(shè)計(jì)了管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，并通過(guò)IT系統(tǒng)牢牢掌控這兩條供應(yīng)鏈，使得他們?cè)跀U(kuò)大銷量的同時(shí)，還能兼顧時(shí)尚。 成功源自麥當(dāng)勞式時(shí)尚 總部位于瑞典斯德哥爾摩的H&M，是歐洲最大的服裝零售商。自成立以來(lái)，H&M就以其時(shí)尚、質(zhì)優(yōu)而平價(jià)的時(shí)裝風(fēng)靡世界，被認(rèn)為是麥當(dāng)勞式時(shí)尚的代表者。目前，H&M在全球28個(gè)國(guó)家或地區(qū)銷售服裝與化妝品，雇員超過(guò)6萬(wàn)人。H&M與超過(guò)900家亞洲和歐洲的供應(yīng)商保持合作，并管理著全球1400多家專賣店。2006年，H&M的銷售額達(dá)到80億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)40.2%。 平價(jià)是H&M的一貫策略。為了降低成本，H&M的整個(gè)生產(chǎn)制造過(guò)程全部外包。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利卻能維持在53%左右。和以極速供應(yīng)鏈聞名遐邇的ZARA選擇在歐洲生產(chǎn)不同的是，H&M最大的生產(chǎn)基地在亞洲。H&M有900多家生產(chǎn)供應(yīng)商，其中60%都在亞洲。而且，H&M也沒有和ZARA一樣采用費(fèi)用較高的空運(yùn)，而是采用價(jià)格便宜的水運(yùn)。這可以更好地控制成本。
除了打價(jià)格牌，H&M還打時(shí)尚牌。H&M把時(shí)尚形容為容易腐爛的食品，必須時(shí)時(shí)保持新鮮。因此，H&M力求將存貨降到最低，讓新產(chǎn)品源源不斷地補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。新的設(shè)計(jì)在H&M被迅速轉(zhuǎn)化為真實(shí)的產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買的新上架衣服是絕對(duì)時(shí)髦的。 為了達(dá)到這種效果，H&M的所有服飾都由公司內(nèi)部的80名設(shè)計(jì)師親自設(shè)計(jì)。H&M與供應(yīng)商之間密切合作，并嚴(yán)格控制整個(gè)過(guò)程。此外，H&M還同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，簡(jiǎn)化整個(gè)操作過(guò)程。這樣，H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間最短壓縮到三個(gè)星期。這種速度在業(yè)界是數(shù)一數(shù)二的。 此外，公司每天都分別以國(guó)家和店面為單位，分析每款服飾的銷售情況，從而了解哪些熱賣產(chǎn)品需要立刻增加生產(chǎn)，從而使得貨品供應(yīng)順暢。公司旗艦店每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者當(dāng)前最需要的產(chǎn)品。 H&M大膽地利用名人、名模來(lái)代言他們的平價(jià)服飾，并制作各式各樣精美的海報(bào)，引起消費(fèi)者的廣泛關(guān)注。H&M的營(yíng)銷策略成功地讓消費(fèi)者深信，要平價(jià)地購(gòu)買時(shí)尚、高品質(zhì)的服飾，非H&M莫屬。 ICT落實(shí)同步理念 對(duì)ICT(Information?and?Communication?Technologies,信息和通信技術(shù))建設(shè)和應(yīng)用的重視也是H&M取得成功的一大關(guān)鍵。而且，H&M堅(jiān)持自營(yíng)所有分店，從而保證了信息能夠順暢地流通。H&M的ICT系統(tǒng)連通了包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和銷售在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈，而且一環(huán)緊接著一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。 H&M的第一任CEO提出了同步的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得所有采購(gòu)部門、每家分店都能及時(shí)了解每款產(chǎn)品銷售情況。這一理念在ICT上貫徹至今。利用ICT，H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，使得銷售、庫(kù)存、采購(gòu)和生產(chǎn)信息完全透明。H&M內(nèi)部采用了OFS(Offer?Follow?up?System，訂單跟蹤系統(tǒng))來(lái)跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)情況。高效的供應(yīng)鏈策略保證了H&M在滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，把成本控制到最低。 設(shè)計(jì)和采購(gòu)階段 和ZARA一樣，H&M的設(shè)計(jì)師在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，先參考ICT平臺(tái)獲取的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)所分析出來(lái)的顧客喜好和流行趨勢(shì)。然后，設(shè)計(jì)師利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并在設(shè)計(jì)完成后傳至采購(gòu)部。采購(gòu)部在確定生產(chǎn)數(shù)量后，交由生產(chǎn)部去聯(lián)系供應(yīng)商來(lái)安排生產(chǎn)。H&M共有28個(gè)分布在全球各地的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)。 H&M通過(guò)E-mail將設(shè)計(jì)圖紙發(fā)給供應(yīng)商。供應(yīng)商首先要做個(gè)樣衣傳回H&M進(jìn)行確認(rèn)。待修改意見返回后，供應(yīng)商開始生產(chǎn)推銷樣品。推銷樣品一般是20多件。再次確認(rèn)無(wú)誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。 對(duì)于那些特別強(qiáng)調(diào)流行的服飾，H&M則將訂單投放到歐洲，以用最快的速度來(lái)響應(yīng)市場(chǎng)需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)情況外，H&M總部和28個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通也是基于ICT平臺(tái)來(lái)完成的。在H&M總部，設(shè)計(jì)部門與采購(gòu)部門是協(xié)同工作的。每個(gè)設(shè)計(jì)都由一支由設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成。這樣，可以在設(shè)計(jì)初期就開始在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。 配送階段 遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部為了控制亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度，工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期分別到生產(chǎn)廠驗(yàn)貨。驗(yàn)貨后，H&M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)匯報(bào)給瑞典總部。 H&M生產(chǎn)商的完成品一般會(huì)先運(yùn)送至位于德國(guó)漢堡的物流中心進(jìn)行區(qū)域分類。H&M的物流中心的效率很高。2004年，整個(gè)系統(tǒng)平均每天處理的貨物高達(dá)164萬(wàn)件。而且，貨物處理的程序非常復(fù)雜，通過(guò)ICT處理大量數(shù)據(jù)?？梢?，ICT的責(zé)任重大。 除了生產(chǎn)程序外包之外，H&M的運(yùn)送程序也外包給DHL和綠色貨運(yùn)(Green?Cargo)兩個(gè)專業(yè)運(yùn)送公司。H&M要做到平均每天有20～55件新貨品運(yùn)至每間分店。 銷售管理 貨物抵達(dá)分店后，作為分店情報(bào)點(diǎn)系統(tǒng)的POS就會(huì)收集銷售記錄，ICT終端把銷售記錄實(shí)時(shí)傳回大總部ICT平臺(tái)供各部門共享。至此，整個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)過(guò)了一個(gè)循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。 ICT貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈，是H&M的一個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。這不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易就能復(fù)制的。 H&M從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)供應(yīng)商、中央物流中心、地方分流中心到地方銷售都是一體化的。銷售信息反饋給設(shè)計(jì)師時(shí)也是通過(guò)ICT來(lái)聯(lián)系的—專賣店每天的銷售記錄都被傳到ICT平臺(tái)。H&M全權(quán)擁有這些分店，因而可以有效地管理平臺(tái)。通過(guò)ICT系統(tǒng)，各部門可以分享各分店的各款產(chǎn)品的銷售記錄，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)顧客的喜好從而做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。這樣，采購(gòu)部門就可以迅速制定采購(gòu)計(jì)劃，而物流部門可以將貨品及時(shí)送往各個(gè)目的地。 ZARA和H&M為什么都能成功 以前我們?cè)?jīng)介紹過(guò)同樣是將平價(jià)、時(shí)尚完美結(jié)合，并取得巨大成功的服裝品牌ZARA。雖然ZARA以其極速供應(yīng)鏈享譽(yù)管理學(xué)界，而H&M則借助獨(dú)特的雙供應(yīng)鏈管理取得成功，然而這兩個(gè)服裝巨頭卻有很多異曲同工之處。 強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力?ZARA和H&M都有很多優(yōu)秀設(shè)計(jì)師。他們通過(guò)吸收流行因素，設(shè)計(jì)出符合時(shí)尚流行趨勢(shì)的產(chǎn)品，并快速生產(chǎn)，在最短時(shí)間內(nèi)將時(shí)尚產(chǎn)品帶到世界各地。如果沒有設(shè)計(jì)能力的支撐，ZARA和H&M就無(wú)法快速響應(yīng)時(shí)尚，也就無(wú)法把時(shí)尚、平價(jià)、品質(zhì)很好地結(jié)合在一起。 快速供應(yīng)鏈?ZARA斥巨資建立了一個(gè)快速供應(yīng)鏈體系，使得一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送，再到成品上架，整個(gè)過(guò)程最長(zhǎng)只需3周時(shí)間。H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。和ZARA相比，H&M的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度晚了5天。不過(guò)，這5天卻為H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)—其服裝售價(jià)比ZARA便宜30%～50%。 產(chǎn)品六字方針?采用少量、多款、平價(jià)的策略，對(duì)流行時(shí)尚作出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的一個(gè)共同的成功因素。緊跟時(shí)尚潮流、頻繁地更新和給消費(fèi)者更多選擇，造就了ZARA和H&M對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力。這種方式被認(rèn)為是創(chuàng)造了一種稀缺，激發(fā)了顧客的購(gòu)買欲望。 多元化時(shí)尚?ZARA和H&M的產(chǎn)品線都非常豐富，從基本服裝到經(jīng)典款式再到時(shí)尚前沿，涵蓋了青年、少年、兒童、孕婦等廣泛的客戶群，顏色也非常齊全，使他們的消費(fèi)群體非常龐大。在多元化的同時(shí)做到平價(jià)、時(shí)尚，是他們最值得稱道的地方。 等待營(yíng)銷?一流的品牌、二流的產(chǎn)品、三流的價(jià)格，ZARA和H&M采用等待策略無(wú)疑是成功的。這種等待的文化，讓消費(fèi)者感覺買一次衣服不容易，于是一次性要多拿幾件來(lái)試，增加了購(gòu)買的可能性。
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