企業(yè)開創(chuàng)新品類的目的就是占據(jù)這個品類，使自己的品牌成為這個新品類的指代，實現(xiàn)最高一級的品類驅(qū)動力，從而獲得最大化的商業(yè)利益。完成品類指代是一個品類化的過程，即促進品類形成旺盛的消費市場，并使品牌成為品類指代。

在品類化的過程中，企業(yè)經(jīng)常犯下以下錯誤，導(dǎo)致品類化進程事倍功半甚至夭折。

誤區(qū)1：奇異的品類命名

“啤兒茶爽”、“格瓦斯”……等等，當(dāng)你聽到這些奇怪的名字時，你一定不知道它們是什么東東，飲料？啤酒？除了新鮮感外，你的消費欲望一定沒有被激發(fā)出來。

品類命名的重要原則是通俗易懂，消費者必須在現(xiàn)有的認知條件下理解品類名，這是給消費者安全感的重要因素。娃哈哈“啤兒茶爽”為什么會失?。恳驗橄M者不理解什么是“啤兒茶爽”，不能清晰地知曉“啤兒茶爽”是什么一種東西，就產(chǎn)生了一種不安全感，就不敢消費它。消費者很清楚“花生牛奶”是“花生”+“牛奶”，營養(yǎng)1+1的產(chǎn)品，也因此能接受它。

誤區(qū)2： 沿用老品牌

不乏國際級或國內(nèi)的知名企業(yè)犯下如此錯誤。企業(yè)鐘情于老品牌，因為老品牌具有多年積淀的品牌力，能促進新產(chǎn)品的銷售。但對于新品類來說，老品牌就是一個負資產(chǎn)。老品牌往往已經(jīng)有專屬的品類指代，如果開創(chuàng)的新品類仍然沿用老品牌就會造成兩個品類指代相互打架。品類指代混亂，何談品類化？

海飛絲推出絲源復(fù)活頭皮凈化洗發(fā)露，第一個提出以“養(yǎng)頭皮”為價值訴求，但海飛絲已經(jīng)代表了“去屑”價值，成為去屑洗發(fā)水的品類指代，就無法為“養(yǎng)頭皮”代言。歷經(jīng)5年多的市場培育，海飛絲絲源復(fù)活系列在不同區(qū)域市場或苦苦掙扎或慘淡出局。時隔5年后，滋源洗發(fā)水才提出“養(yǎng)頭皮”的價值訴求，卻后來居上，成為“養(yǎng)頭皮”的品類指代。

霸王涼茶的悲壯再一次為這一觀點進行了佐證。霸王為做涼茶，不惜重金從加多寶企業(yè)挖走了很多職業(yè)經(jīng)理人，并聘請了甄子丹為代言人，傾集團資源全力投入，依然改變不了“霸王別姬”、“亡于垓下”的命運。霸王就是中藥洗發(fā)水的品類指代而不代表其他任何品類。

新品類啟用老品牌的唯一可行性是老品牌壓根就沒有形成原有品類的指代。霸王洗發(fā)水是一個多年的老品牌了，多年來一直采用跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的策略，模仿奧妮、模仿索芙特，就是沒有屬于它自己的品類。因此，2004年以后，當(dāng)霸王樹起中藥養(yǎng)發(fā)的大旗后，成功地在消費者心智中成為中藥養(yǎng)發(fā)洗發(fā)水的代表品牌。

國際和國內(nèi)知名品牌也犯下如此錯誤的根本原因在于它們?nèi)匀涣?xí)慣于從產(chǎn)品化學(xué)屬性上劃分品類，而沒有從消費者心智上劃分品類。比如，企業(yè)不認為去屑洗發(fā)水和柔順洗發(fā)水是兩個品類，而站在消費者心智上，這的確是兩個截然不同的品類。

誤區(qū)3：不注重激發(fā)消費者對品類的需求

在構(gòu)建完成差異化的品類價值暨為新品牌定位后，不要以為品類化工作萬事大吉，可以馬放南山，刀槍入庫了。很多企業(yè)的品牌傳播工作就做到這一步戛然而止，這是遠遠不夠的。消費者僅僅認知了新品類的價值還不夠，還需要將消費者的需求激發(fā)出來。消費需求與品類價值并非嚴絲合扣的對應(yīng)關(guān)系，消費者的需求仍需要激發(fā)、需要提醒，將品類的價值卡進目標消費人群的消費行為、消費場景和消費時機中，喚起消費者的消費意識，才真正將消費者對品類的需求激發(fā)出來，并產(chǎn)生購買行為。

“小餓小困，喝點香飄飄”。以前人們喝奶茶或者喝香飄飄總是找不到合適的理由，現(xiàn)在好了，一日三餐外的大部分時間都處于小餓小困狀態(tài)，這時你自然想起了奶茶，想起了香飄飄； “經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”，提示學(xué)生、白領(lǐng)等經(jīng)常用腦的人群要多喝六個核桃；“飯后嚼益達，對牙齒好”，提示消費者在什么時候該嚼益達了；益達還總希望它的消費者購買的客單量再高點，于是就向你灌輸“兩顆一起吃才最好”；“怕上火喝王老吉”，其背后的畫面是“熱”、“辣”、“爽”的場景氛圍，提醒你吃火鍋別忘了喝王老吉……

誤區(qū)4：消滅競爭對手。

面對競爭對手，幾乎所有的企業(yè)都是一個想法：滅掉它！但如果說有意識地培養(yǎng)競爭對手呢？這對有些企業(yè)來說似乎是天方夜譚。掐死它們還來不及呢！還培養(yǎng)它！其實，如果企業(yè)的負責(zé)人仔細想想“為什么扎推做生意更容易成功？”，絕不會有如此沖動的想法。

培養(yǎng)競爭對手的目的是促進品類發(fā)育，只有品類發(fā)育成一個穩(wěn)定的市場了，品類的首創(chuàng)者才有更大的機會活下去乃至成為品類第一，這是促進品類化進程的重要技巧和方法。新品類的市場僅僅依靠一家企業(yè)的實力培育是不夠的，如果有更多的品牌加入共同做大市場的蛋糕，市場成長了，最大的受益者往往是新品類的首創(chuàng)者。相反，打壓競爭對手導(dǎo)致品類發(fā)育遲緩，最終自己的品牌也受到牽連。

2005年，白象開創(chuàng)了大骨面品類，在市場上引起了強烈反響，一時間市場上大量中小企業(yè)跟進模仿大骨面品類，面對眾多的“蠶食者”，白象企業(yè)犯了一個大部分企業(yè)都下意識犯的錯誤，將“大骨面”注冊成商標，徹底封殺了眾多小企業(yè)的跟進。事與愿違，白象大骨面的業(yè)績并沒有隨著競爭品牌的退市而提升，其市場總額在2009年以后卻逐漸萎縮。

2016年春，一則關(guān)于銳澳RIO預(yù)調(diào)雞尾酒的消息在微信平臺上傳播：“銳澳RIO神話破滅，經(jīng)銷商一箱虧40元甩貨！”不少地方的經(jīng)銷商表示，從去年第四季度以來，沒有人愿意進貨了。在傳統(tǒng)的春節(jié)旺季促銷面前，銳澳RIO也表現(xiàn)平平，動銷很慢。

2015年銳澳RIO實現(xiàn)營收23.51億元，虧損約2億元，應(yīng)該說對于一個新品來說這也是一份不錯的成績單，但很快后繼乏力，虛脫不起，緣何？銳澳RIO遭遇目前尷尬現(xiàn)狀的根本原因是自己擴張?zhí)於偁帉κ指M的速度太慢。預(yù)調(diào)雞尾酒作為一個新品類，它的競爭對手太少、太小，僅靠自己一個品牌在廣闊的市場天地下獨舞，去培養(yǎng)一個品類的消費習(xí)慣，它容易嗎？

銳澳RIO的未來結(jié)局還未可知，筆者想對銳澳RIO說，放慢腳步，等等你的競爭對手吧，也許奇跡就會出現(xiàn)。

相反，統(tǒng)一推出了老壇酸菜牛肉面后，不懼競爭對手哪怕康師傅的跟隨，只是始終強調(diào)它是正宗的老壇酸菜牛肉面，其他品牌都是跟隨者。汪涵 “模仿篇”廣告開門見山地指出“有人模仿我的臉，有人模仿我的面…”，暗指康師傅等品牌是模仿者。統(tǒng)一老壇酸菜牛肉www.aihuau.com面的市場并沒有被競爭品牌蠶食，而是20億、40億、60億的向上遞增，并成為這一品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

王老吉推出紅罐涼茶，取得一定的成績后，并沒有馬上推出PET等包裝形式?jīng)霾璁a(chǎn)品，除了聚焦品項形成紅罐視覺符號外，還有一個重要的原因是有意讓其他品牌以差異化的包裝形式來跟進涼茶，共同做大涼茶品類，試想，如果涼茶品類做大后，加多寶再跟進PET包裝，仍然非常容易重奪領(lǐng)導(dǎo)地位，先入的品牌只是開路先鋒而已。

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