愛華網(wǎng)通過何種方式增加品牌，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來做；
????挖掘現(xiàn)有品牌潛力，現(xiàn)有品牌能夠解決問題就不要輕易增加；????現(xiàn)有品牌沒有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌；????增加的新品牌應(yīng)該與原與品牌相區(qū)隔，并具有良好的互補(bǔ)性；????與出色的品牌聯(lián)合成為“聯(lián)合品牌”，有時會事半功倍；????把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來，品牌文化是一個難題；????當(dāng)企業(yè)品牌數(shù)量達(dá)到6—8個時，就到了品牌數(shù)量警戒線。減要減得有道
????我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三大戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。對于集中化戰(zhàn)略，則又包括行業(yè)、品牌、產(chǎn)品三方面的“集中”，那么應(yīng)怎樣理解這三個“集中”呢？企業(yè)發(fā)展向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中，品牌經(jīng)營向優(yōu)勢品牌集中，產(chǎn)品營銷向優(yōu)勢產(chǎn)品集中。這就意味著那些對于企業(yè)經(jīng)營價值低下、潛力有限的品牌要面臨被“裁”出企業(yè)品牌陣營的命運(yùn)，資源向企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢品牌傾斜是企業(yè)發(fā)展之必然，資源集中是品牌集中的助推器。品牌作為企業(yè)資產(chǎn)，也應(yīng)該遵守市場規(guī)律，優(yōu)勝劣汰。酒業(yè)巨頭五糧液通過自產(chǎn)、為其他企業(yè)貼牌導(dǎo)致子品牌過度“繁殖”，導(dǎo)致麾下?lián)碛?00余個子品牌，在遭遇個別不爭氣的子品牌帶來的負(fù)面影響后，開始削減可能會影響大局的子品牌；再有，中國聯(lián)通各地分公司在運(yùn)營中產(chǎn)生了很多區(qū)域性地方品牌，2004年中國聯(lián)通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的一個重點?？鐕疽查_始了品牌削減，2003年，松下公司在全球范圍內(nèi)停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個品牌，主要原因就是兩個品牌之間沒有太大的差異，繼續(xù)維持的話，兩個品牌之間的競爭就會發(fā)生，與此同時還會帶來很大的資源浪費其實。多品牌企業(yè)削減品牌是一個好跡象，這是企業(yè)經(jīng)營理性化的一個重要表現(xiàn)層面。品牌收縮戰(zhàn)略是市場收縮戰(zhàn)略的一個層面，而品牌削減是品牌收縮戰(zhàn)略的一個重要操作層面。下面通過圖解對市場收縮戰(zhàn)略的構(gòu)成作一剖析：
????其實，已經(jīng)有很多大企業(yè)遭遇了多品牌經(jīng)營的困擾，諸如 APP（今光紙業(yè)）作為國際知名紙業(yè)公司，僅就其產(chǎn)品復(fù)印紙一項，在中國的5個工廠共有25個品牌，平均每個企業(yè)有5個品牌，并且都是中國本土品牌，與APP這個總體品牌沒有什么關(guān)聯(lián)。該公司認(rèn)識到相同產(chǎn)品的品牌重復(fù)建設(shè)，增加營銷推廣費用和成本，無法發(fā)揮集團(tuán)的品牌優(yōu)勢，甚至發(fā)生自家品牌的內(nèi)訌，品牌管理問題令領(lǐng)導(dǎo)層痛苦不堪?？磥?，在玩夠多品牌經(jīng)營并遭遇多品牌負(fù)面效應(yīng)困擾后后，品牌“裁員”也成為很多企業(yè)迫在眉睫的問題。那么，什么情況下應(yīng)做品牌減法？一是作為品牌載體的產(chǎn)品已沒有市場競爭力，品牌已經(jīng)沒有優(yōu)勢產(chǎn)品支撐；二是當(dāng)品牌遭遇嚴(yán)重危機(jī)而品牌形象企業(yè)無能力再造或重塑；三是企業(yè)內(nèi)部品牌過度、重復(fù)定位，內(nèi)部產(chǎn)品互相沖擊、互搶市場；四是當(dāng)品牌陣營中某個品牌影響到品牌陣營中其他品牌的生存與發(fā)展時……在品牌陣營中，又如何進(jìn)行“裁員”？一是通過轉(zhuǎn)讓企業(yè)把品牌間接轉(zhuǎn)讓；二是企業(yè)直接宣布品牌退出市場；三是企業(yè)放棄使用某個品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產(chǎn)拍賣或有條件轉(zhuǎn)讓；五是把現(xiàn)有品牌加以整合，“合多為一”，形成更具有競爭力的品牌。盡管削減品牌可能存在負(fù)面效應(yīng)，但要知道這種負(fù)面效應(yīng)卻是暫時并可以消解的，而弱勢品牌對企業(yè)的負(fù)擔(dān)卻是致命的，因此做品牌減法應(yīng)該果敢、大膽，而不應(yīng)猶豫徘徊、無法舍棄這塊無形資產(chǎn)。
對于做品牌削減，建議參考以下品牌減法法則：
????順應(yīng)市場潮流，沒有生命力的品牌就必須讓它退出市場
????品牌是企業(yè)資產(chǎn)，退出市場前要進(jìn)行評估（包括價值和潛力）
????在更多的情況下，不是簡單地削減品牌，而是整合品牌；????被減下來的品牌，要考慮其“去向”（如出租、轉(zhuǎn)讓、出售）；????對于品牌中的“害群之馬”，要堅決與其一刀兩斷，清出隊伍；????要為削減品牌尋找一個良好的機(jī)會和恰當(dāng)?shù)慕杩?，自然過渡。
????品牌如“羊”，企業(yè)就如品牌的“牧羊人”，辦企業(yè)就如趕 “羊”群走路。但是，這群“羊”中若存在體弱多病者，就會影響“羊”群的行程，或者說企業(yè)的整體進(jìn)程，此時最好的辦法就是毫不猶豫地把體弱多病、拖后腿兒的“羊”賣掉或者殺掉，這樣才能輕裝上陣，趕著“羊”群快速到達(dá)目的地。當(dāng)然，更有這種情況，市場需求的不是一種“羊”，因為有的“羊”以產(chǎn)肉為最，有的“羊”以產(chǎn)毛為最……還需要其他種“羊”，于是牧羊人就要通過自己培育或購買新“羊”，來不斷滿足市場需求，“一只羊是趕，兩只羊也是放”，牧羊人通過擴(kuò)大“羊”群規(guī)模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，這又何樂而不為？看來，“牧羊經(jīng)”與“品牌管理經(jīng)”并非互無關(guān)聯(lián)。對于“加法”與“減法”的把握，做牧羊人與做品牌管理者形異神似、相融相通，有著類似的章法。
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