在20世紀(jì)90年代至2000年這10年里，中國醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的10年。許多中小制藥企業(yè)由于缺少資金和人才，不約而同地選擇了招商代理制，并乘著這10年的發(fā)展東風(fēng)，依靠招商代理的方式得到了迅速發(fā)展。

　　然而，隨著近年來國家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)大力整頓、藥品降價(jià)、招標(biāo)、反商業(yè)賄賂、53號(hào)令等等一系列政策出臺(tái)，再加上國內(nèi)生存著4700家藥廠，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，同類品種大打價(jià)格戰(zhàn)，藥廠給代理商的底價(jià)越來越低，而自己的利潤卻越來越薄，許多藥企已步履維艱，有的藥廠甚至已經(jīng)虧損、倒閉。不僅如此，國家在醫(yī)療領(lǐng)域的改革也開始施展拳腳。新醫(yī)保政策、新農(nóng)合制度、社區(qū)醫(yī)療改革等一系列新醫(yī)療制度相繼出臺(tái)并已開始實(shí)施?！∷幤酚杀├呦蛭⒗?，代理商的利潤也大受影響，運(yùn)作產(chǎn)品的積極性下降。而政府醫(yī)療政策的變化也導(dǎo)致傳統(tǒng)醫(yī)藥購銷模式不斷轉(zhuǎn)化，代理商打開醫(yī)院和OTC市場(chǎng)的難度增加，利潤空間縮小，因而，代理商選擇品種時(shí)變得非常慎重。醫(yī)藥招商也變得越來越難。

　　面對(duì)困局，招商型制藥企業(yè)必須“突破”困局，才能繼續(xù)前進(jìn)，繼續(xù)發(fā)展。

　　那么，怎么突破？筆者認(rèn)為，要從四個(gè)方面著手，也就是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品突破、戰(zhàn)略突破、營銷模式突破和管理模式突破。　　

　　產(chǎn)品突破　要想避開價(jià)格戰(zhàn)，必須在產(chǎn)品上有所突破。獨(dú)家醫(yī)保新產(chǎn)品是突破困局的利器。這里要強(qiáng)調(diào)的是醫(yī)保新產(chǎn)品。如果僅僅有新產(chǎn)品，而沒有被納入醫(yī)保范圍，在實(shí)行全民醫(yī)保的未來，除了極少數(shù)特殊的藥品（如抗腫瘤類產(chǎn)品）外，新產(chǎn)品也不會(huì)有太大的出路?！?duì)此，許多企業(yè)可能認(rèn)為，新產(chǎn)品很重要，但是研制新產(chǎn)品需要投入太大，企業(yè)承受不了。而實(shí)際上，新產(chǎn)品研發(fā)一般需要幾年的時(shí)間，如果將費(fèi)用均攤到每年，一般企業(yè)都能承受。關(guān)鍵是要把研發(fā)納入戰(zhàn)略計(jì)劃之中，而不是一時(shí)的“救命稻草”或權(quán)宜之計(jì)。　　

　　戰(zhàn)略突破　著名管理大師彼得8226;德魯克早就在其名著《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》中指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。企業(yè)有正確的戰(zhàn)略，營銷才會(huì)有好的結(jié)果。在新形勢(shì)下，要想提高產(chǎn)品銷量，僅僅依靠傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)營銷手段已經(jīng)不可能再重復(fù)昔日的輝煌，企業(yè)必須由戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么？邁克爾8226;波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出，戰(zhàn)略就意味著定位，就是創(chuàng)造差異性。什么是差異性？差異性就是你能提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的、獨(dú)特的價(jià)值。　河南皖西制藥廠定位于地道藥材，從而成為六味地黃丸市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者；四川蜀中制藥將自己定位在“精品平價(jià)普藥”上，于是成為普藥企業(yè)中的佼佼者；天士力是中藥現(xiàn)代化的代表；恒瑞制藥則傾全力發(fā)展抗腫瘤藥品；長(zhǎng)春金賽是本土生物制藥的先鋒；貴州益佰定位于“克咳家族”，5年累計(jì)銷量超過15億元。差異化的戰(zhàn)略定位使這些企業(yè)方向明確，得以從眾多的制藥企業(yè)中脫穎而出。而反觀招商型制藥企業(yè)，大多數(shù)根本沒有戰(zhàn)略可言，大家都是走一步看一步。即使有些企業(yè)有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略雷同也是普遍現(xiàn)象：要么是發(fā)展生物制藥，或者把現(xiàn)在的品種排排隊(duì)，分成幾大類，然后提出涵蓋幾大類的發(fā)展方向，沒有自己的獨(dú)特個(gè)性?！∫恍]有差異、沒有品牌的企業(yè)，只有拼有限的銷售手段，最終是拼價(jià)格，大家的底價(jià)越給越低，企業(yè)的利潤越來越薄。因此，招商型制藥業(yè)要改變現(xiàn)狀，就必須改變思維，由過去單純的戰(zhàn)術(shù)思維轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)術(shù)營銷轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略營銷，制定獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，才能擺脫困境，突破困局。　?

　　營銷模式突破　隨著醫(yī)藥行業(yè)形勢(shì)發(fā)生巨大變化，招商也發(fā)生了改變。對(duì)于企業(yè)來說，招商難，找到好的代理商更難，而且原有的代理商隊(duì)伍還不斷在流失。要找到解決的辦法，首先就要搞清楚兩個(gè)問題：作為招商型制藥業(yè)，我們的客戶是誰？我們能夠給客戶提供的獨(dú)特價(jià)值是什么？招商型制藥業(yè)的客戶就是有效覆蓋終端的代理商。這個(gè)終端可以是臨床醫(yī)院或社區(qū)醫(yī)院，也可以是藥店或第三終端。然而，無論是什么終端，關(guān)鍵是“有效”，即擁有能夠有效覆蓋終端的代理商。所以，并不是代理商越多越好，其實(shí)代理商的質(zhì)量才最重要。要想研究代理商的需求，就要研究代理商的想法，也就是代理商的心態(tài)。在當(dāng)前的新形勢(shì)下，代理商們是怎樣的心態(tài)呢？其一：作為代理商，他們的目的是通過企業(yè)的產(chǎn)品賺錢，企業(yè)的產(chǎn)品能不能讓代理商賺到錢，是代理商考慮的基點(diǎn)，也是企業(yè)招商時(shí)宣傳的要點(diǎn)。其二，代理商不但要現(xiàn)在賺錢，而且還希望能長(zhǎng)久地賺錢。因而，代理商都希望能與有實(shí)力的廠家形成緊密的合作關(guān)系，以謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其三、行業(yè)巨變，導(dǎo)致代理商有三怕：一怕產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈不賺錢；二怕廠家沒有實(shí)力不長(zhǎng)久；三怕市場(chǎng)維護(hù)不力而白干活。其四、代理商最希望找到獨(dú)家品種、最愿意與有實(shí)力的廠家長(zhǎng)久合作、與廠家非一“代”了之，希望有綜合支持?？梢姡瑔渭兊恼猩棠Ｊ揭巡贿m應(yīng)當(dāng)前及未來形勢(shì)發(fā)展的需要。招商必須走向精細(xì)化、規(guī)范化。要尋找一條廠商緊密結(jié)合，共同協(xié)作的新營銷模式。因此，招商型制藥業(yè)必須改變營銷模式，要為代理商提供獨(dú)特的價(jià)值。招商型制藥業(yè)必須與代理商建立廠商聯(lián)盟，緊密結(jié)合，建立一個(gè)共贏市場(chǎng)、共贏未來的營銷體系。企業(yè)必須為代理商提供獨(dú)特的、由低附加值的價(jià)格戰(zhàn)向高附加值的價(jià)值戰(zhàn)轉(zhuǎn)型。

　　管理模式突破　對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說，營銷管理還是粗放式、業(yè)務(wù)型的管理方式，管理不到位。高層營銷管理人員就像一個(gè)大業(yè)務(wù)員，只知道做業(yè)務(wù)。這在企業(yè)發(fā)展初期，對(duì)迅速開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)非常有利。但是，當(dāng)企業(yè)到了發(fā)展期，企業(yè)高層營銷管理人員就必須由業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變成管理型；管理方式必須由結(jié)果管理轉(zhuǎn)變成過程管理；企業(yè)的管理也必須由粗放式管理轉(zhuǎn)為精細(xì)化、規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)管理模式的突破。管理模式的突破，能夠更好地發(fā)揮高層營銷管理人員的作用，讓高層營銷管理人員由“零件”變成“發(fā)動(dòng)機(jī)”，引發(fā)高層營銷管理人員的巨大能量。對(duì)于大多數(shù)招商型制藥企業(yè)來說，突破舊有的管理模式、實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型并不復(fù)雜，不需要高深、時(shí)髦的理論，不需要復(fù)雜，而難以操作的系統(tǒng)，只需要較簡(jiǎn)單、實(shí)用、有效的方法即可。未來，醫(yī)藥市場(chǎng)在擴(kuò)容，然而競(jìng)爭(zhēng)也在加劇。在新形勢(shì)下，招商型制藥企業(yè)只有順應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，拿出相應(yīng)的對(duì)策，才有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

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