職場競爭力-贏的五項修煉包含五大職業(yè)能力，其中的自控力又包含五項管理。

本文介紹其中第一項管理：目標(biāo)管理

美國管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。

在個人成長職場修煉的五項管理中，目標(biāo)管理是自我管理的首要管理項目。

因為目標(biāo)決定一切：

第一，目標(biāo)決定心態(tài)：有了目標(biāo)你才會有態(tài)度，才會知道堅持什么，才會做到“知止有定，寧靜致遠(yuǎn)”。

第二，目標(biāo)決定你該學(xué)習(xí)哪些知識，以及如何去整合你所需的知識。

第三，目標(biāo)決定你把時間花在哪里，并如何去充分地利用時間。

第四，目標(biāo)決定你應(yīng)該去結(jié)交哪一類的朋友，整合怎樣的人脈并如何去運用這些資源。

當(dāng)然，五項管理之間的關(guān)系是相互影響的，比如說心態(tài)，很多人最終未能取得什么成就，往往就是在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到困難、挫折，最終放棄了原來的夢想，選擇了新的目標(biāo)。

所以才有這句話：“成功者不斷修正方法，失敗者不斷改變方向?！?/p>

一、目標(biāo)從何而來？

所有我們想實現(xiàn)的愿望，都可以稱之為目標(biāo)。我們可以羅列一下個人的主要目標(biāo)，無非是以下這些方面：

工作、家庭生活、人際關(guān)系、成長、財富、健康、個人興趣等。

但事實上，個人的大多數(shù)目標(biāo)幾乎都可以通過財富目標(biāo)來實現(xiàn)，因此，工作及成長目標(biāo)尤為重要，因為我為人人，人人為我，如果你能夠為他人帶來價值，就能獲取財富，從而滿足更多個人愿望。比如說家庭關(guān)系、朋友關(guān)系，除了為人處事好不好之外，你的經(jīng)濟能力也能產(chǎn)生很大的影響；生活、興趣、健康等，更離不開一定經(jīng)濟能力的支撐。

如果沒有一技之長，其它的目標(biāo)也很難真正實現(xiàn)。

但目標(biāo)從何而來？

目標(biāo)是由認(rèn)知而來的，所以認(rèn)知決定目標(biāo)，認(rèn)知，知道并認(rèn)同，才可能產(chǎn)生向往。

比如，馬云曾經(jīng)說：“很多人輸就輸在，對于新興事物——第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。”

看不見，是因為我們沒有能夠敏銳的感知到世界的變化，不知道。

看不起，是因為我們思想僵化，固執(zhí)己見、墨守成規(guī)，不認(rèn)同。

在不知道和不認(rèn)同的情況下，就不可能產(chǎn)生相應(yīng)的目標(biāo)。

比如我讀大學(xué)之前也喜歡流行音樂，但只是喜歡唱唱歌而已，并不敢想象自己也能夠創(chuàng)作，成為寫歌的人——但進入大學(xué)之后，接觸和了解了更多創(chuàng)作歌手的故事，學(xué)會彈吉他、寫詩之后，開始萌生了自己創(chuàng)作歌曲的愿望，并成為自己很長一段時間的目標(biāo)。

因此，認(rèn)知的變化也可能使我們修正甚至改變目標(biāo)。

馬云最初創(chuàng)業(yè)，辦英語培訓(xùn)班，搞翻譯社，基本都失敗了，后來去美國，看到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，才敏銳的感到這是一個巨大的新的機會，于是修正自己的目標(biāo)，并最終堅持下來，克服了重重困難才有了今天的成就。

二、目標(biāo)的管理的精髓（核心與關(guān)鍵）

大多數(shù)人有兩個最大的目標(biāo)管理的誤區(qū)：其一是沒有明確的目標(biāo)，或者有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，走到哪里算哪里。其二是目標(biāo)太大，反而失去目標(biāo)。

管理大師彼得?德魯克在《管理實踐》中說：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！币簿褪钦f，我們不能僅僅依靠現(xiàn)有的條件和資源，做到怎樣算怎樣，還必須有所要求，創(chuàng)造條件去實現(xiàn)更高的目標(biāo)，但同時又要保證這個目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。

因此，目標(biāo)管理必須解決這兩大問題。

第一，以終為始——目標(biāo)管理的核心（事有終始）

著名的管理學(xué)大師史蒂芬?柯維(Stephen R.Covey)在《高效人士的七個習(xí)慣》中提到的第二個習(xí)慣是“以終為始”，就是大學(xué)之道里面所說的“事有終始”——先明確目標(biāo)，才能知道從哪里開始。

有時候，我們把兩個要素放在一起，先說哪一個，后說哪一個，本身沒有什么關(guān)系，不會影響到結(jié)果，比如說：“我想吃西瓜和蘋果?！被蛘哒f：“我想吃蘋果和西瓜?！边@都沒有什么關(guān)系。也或者說：“我們要注意我們的言行和舉止?！被蛘哒f：“我們要注意我們的舉止和言行?！边@也沒有沒有多少區(qū)別。

因此，《大學(xué)》在說本和末，終和始的時候，為了避免一般人理解上的不到位，在“物有本末，事有終始”后面特別強調(diào)了——“知所先后，則近道矣”。也就是說次序和重要程度有本質(zhì)的區(qū)別。

幾乎在每一次的培訓(xùn)或分享課堂，我請大家一起朗讀這段話的時候，都肯定有人念成“事有始終”——因為大家習(xí)慣了經(jīng)常說“做事要有始有終”。

先和后，這是很重要的，終在前，始在后，說的就是我們必須要先明確目標(biāo)，才能知道從哪里開始，才能有計劃的去實現(xiàn)這個目標(biāo)，而不是走到哪里算哪里——這才是快速成功之道。

關(guān)于次序的問題，在博弈類的競賽中體現(xiàn)得尤為突出，先出哪一招，后出哪一招，結(jié)果甚至?xí)笙鄰酵?，下棋、打牌、比武過程中的出招次序，可能一招出錯就直接影響勝負(fù)。

著名的田忌賽馬，就是一個典型的通過改變次序來改變結(jié)果的故事。

我們常說的選擇比努力更重要，這就是目標(biāo)管理的重要性，因為選擇決定方向，方向是戰(zhàn)略問題，而努力是解決戰(zhàn)術(shù)的問題，如果你的方向都錯了，戰(zhàn)術(shù)再好，越努力離目標(biāo)越遠(yuǎn)，南轅北轍的故事說的就是這一點。

所以才有這句話：“成功者不斷修正方法，失敗者不斷改變方向。”

事有終始，以終為始，最簡單的理解就是：

如果目標(biāo)不明確，我們會把時間浪費在很多與目標(biāo)無關(guān)的事情上，在知識和能力的積累上也會缺乏明確的方向，要么缺少學(xué)習(xí)，要么學(xué)了很多其實很少用到的知識，同時，也不會確定應(yīng)該多交一些與未來成就自己有關(guān)的朋友，更談不上整合適合自己的人脈資源。

我們以創(chuàng)業(yè)為例簡單比對一下“以始為終”，走一步看一步，和“以終為始”根據(jù)目標(biāo)去整合資源，從而更快速發(fā)展的區(qū)別。

在以前，一個人通過在餐館工作，積累了豐富經(jīng)驗，并且認(rèn)為自己可以開一個更好的餐館，于是自己出來創(chuàng)業(yè)，可是口袋里沒有幾個錢，只好先去開一個大排檔，過了2、3年，賺了一定的資本，再去做一家更大、更好的店子，生意不錯，然后，用賺到的錢過1、2年再開一家分店，苦心經(jīng)營10幾年，開了4、5家連鎖店。這是一種走一步看一步的方式。

而另外一種方式則是，他通過自己的努力，把一個大排檔經(jīng)營得很好了，而且菜品有特色，很受顧客的歡迎，這時，他認(rèn)為這件事情可以連鎖化，如果地段、裝修、服務(wù)再上點檔次，開幾十家連鎖店應(yīng)該生意也會很好，但錢不夠怎么辦？人才不夠怎么辦？他可以寫一個商業(yè)計劃書，首先找到投資人，然后再整合人才，根據(jù)目標(biāo)來進行規(guī)劃，也許這樣在2、3年間就能發(fā)展出上百家連鎖店。

因為長期從事營銷管理以及顧問工作，我們發(fā)現(xiàn)那些成長之所以緩慢，甚至是多年停滯不前的中小微企業(yè)，往往就是因為定不出一個正確的目標(biāo)。

案例：

我曾經(jīng)顧問過一家大型國有企業(yè)的三級企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們前三年所制定的銷售目標(biāo)，每一年喊出的口號都是要銷售突破5000萬，每一年都只完成了1500萬上下。試想一下，如果你制定一個5000萬的目標(biāo)，如果這個目標(biāo)本身不合理，那么我們相應(yīng)的工作計劃是不是也不合理？在一個不太合理的計劃指導(dǎo)下去工作，最后的結(jié)果想必也不太理想。

而且，對于員工而言，第一年5000萬的目標(biāo)沒有實現(xiàn)，只完成了1500萬，如果公司在本質(zhì)上并沒有www.aihuau.com做出多少有價值的創(chuàng)新和改善，第二年又喊出5000萬的目標(biāo)，那么，他們就會想，反正去年沒完成也沒怎么樣，那今年也就這樣算了吧，果然，第二年也就維持一個現(xiàn)狀。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)第三年再喊出5000萬的目標(biāo)，員工已經(jīng)麻木。

久而久之，領(lǐng)導(dǎo)說話越來越?jīng)]有威信，而這個團隊也會越來越失去戰(zhàn)斗力，得過且過混日子變成一種常狀。

第二，階段性滿意目標(biāo)——目標(biāo)管理的關(guān)鍵（知止）

《大學(xué)》所說：“古之欲明明德于天下者，必先治其國；欲治其國者，必先齊其家；欲齊其家者，必先修其身。身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平?！敝v的就是目標(biāo)管理的關(guān)鍵，在于逐一的實現(xiàn)每個階段的目標(biāo)，從而才能達(dá)到下一個階段。

因此，在進行目標(biāo)的階段性分解之前，《大學(xué)》第一章的第二句就首先告誡我們：你可以有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但首先必須懂得“知止”，因為“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！?/p>

誰都希望自己能夠成為一個卓越的人才，但都必須經(jīng)過從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的成長過程，都要經(jīng)歷幾個關(guān)鍵的成長階段，每個階段的轉(zhuǎn)折點和能力、知識結(jié)構(gòu)等都有相對明顯的區(qū)別。因此，我們在每個時間段內(nèi)都應(yīng)該有一個相對滿意的目標(biāo)，我稱之為“階段性滿意目標(biāo)”。

在西方管理學(xué)中有一個關(guān)于如何制定目標(biāo)的SMART原則，包含5個要素，用《大學(xué)》的話說，叫“知止有定，寧靜致遠(yuǎn)”。

就是“知止”，確定有意義的目標(biāo)，遵循SMART原則。

階段性滿意目標(biāo)的SMART原則，我把它用“知止有定”四個字重新界定了一下。

首先，明確目標(biāo)：從總體上說，這個目標(biāo)是具體的（Specific），明確而不模糊的。

比如說，今年要實現(xiàn)3000萬元的年度銷售業(yè)績，而不是說，今年我們要更上一層樓，爭取比去年做得更好。

下面這個小故事更能說明目標(biāo)清晰可見的重要性。

游泳的故事

費羅倫絲?查德威克是美國著名的游泳運動員，在她34歲的時候，決定挑戰(zhàn)一項紀(jì)錄：游過卡塔林納海峽。

1952年7月4日清晨，她在海岸以西21英里的卡塔林納島上，開始向加州海岸游過去。

那天早晨氣溫很低，霧也很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。15個小時之后，她又累又凍，朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……想想自己支撐不下去了，就叫人把她拉上了船。

她的母親和教練在另一條船上，告訴她海岸很近了，叫她不要放棄，但她以為這只是為了激勵她而已。

最后她發(fā)現(xiàn)，人們拉她上船的地點，真的離加州海岸只有半英里。

后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

兩個月之后她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的紀(jì)錄還快了大約兩個鐘頭。

查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)。當(dāng)你規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展時，千萬別低估了制定可測目標(biāo)的重要性。目標(biāo)是你一個看得見的靶子。這就是說，你的目標(biāo)必須是具體的，看得見的。有些人也有自己奮斗的目標(biāo)，但是他的目標(biāo)是模糊的、泛泛的、不具體的，因而也是難以把握的——這樣的目標(biāo)形同虛設(shè)。

在明確目標(biāo)的前提下，同時還要滿足以下四個要求：

1、知：可知。目標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，可以進行度量（Measurable）的，是可知的，驗證這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

我們在制定目標(biāo)時，不能停留在抽象的描述——而要進行指標(biāo)的量化。

比如，沃爾瑪，他們不說我們應(yīng)該對顧客禮貌、熱情，而是用“三米微笑原則”將要求具體化，同時，為了避免不同的人、不同的心情之下“微笑”的時候看起來并不令人愉悅，所以規(guī)定要“露出8顆牙齒”。

2、止：有邊界，夠得著。在付出努力的情況下，可以實現(xiàn)（Attainable）的，而不是沒有邊界的目標(biāo)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

比如射箭，如果我們把靶子立在1公里之外，相信世界冠軍也力不從心，射不到標(biāo)靶，更無從談及射中目標(biāo)了。

又比如學(xué)習(xí)，剛進一年級的學(xué)生，要求他一個學(xué)期之后就能參加畢業(yè)考試，顯然也不現(xiàn)實。

3、有：有關(guān)。目標(biāo)是與本職工作有相關(guān)聯(lián)性 （Relevant）的。

比如對于一個基本不需要用英語進行銷售工作的員工，我們沒有必要要求他們用業(yè)余時間努力提高英語水平——而對于從事外貿(mào)工作的銷售人員，則必須對英語水平有所要求。

4、定：定期完成。目標(biāo)是有時間限定（Time-bound）的，注重完成目標(biāo)的特定期限，而不是沒完沒了，遙遙無期。

比如說，這個方案下周五以前一定要完成，而不是說，大家盡量往前趕，爭取下周把這個方案確定下來。

三、目標(biāo)與時間的關(guān)系

我們的一生，只能稱之為理想，十年以上，只能稱之為愿景，五年為戰(zhàn)略目標(biāo)，三年為戰(zhàn)略規(guī)劃——在這些時間跨度內(nèi)，目標(biāo)管理是很難具體細(xì)節(jié)化的。試問，在當(dāng)今這個瞬息萬變的時代，誰能夠預(yù)料并精準(zhǔn)計劃三年以后發(fā)生的事情？

因此，我大致對不同時間長度的目標(biāo)概念進行了不同的界定，方便我們予以區(qū)分：

時間長度　　　 目標(biāo)概念　　 備注

1天　　　 ? ?工作安排　　目標(biāo)管理的主要范圍能掌控的目標(biāo)——3年以內(nèi)

1周、1月　　　 工作計劃

1季度、1年 ? ?工作規(guī)劃

3年　　　　 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃　　保持初心與時俱進

5年　　　　 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)

10年以上 ? ? 公司愿景

一生　　　　 ? 理想

看到這張表，我們再回到我們前面講的為什么要“知止”，因為我們能掌控的目標(biāo)，往往都是三年以內(nèi)的，目標(biāo)管理的主要范疇，我認(rèn)為也在三年以內(nèi)。

因為長期目標(biāo)基本上不需要管理，只要堅持長期發(fā)展方向基本不變，甚至堅定不移——即所謂的“不忘初心”。

對于個人而言，我的建議是把目標(biāo)管理的時間范圍限定在一年以內(nèi)，每年實現(xiàn)一個具體的目標(biāo)。

四、警惕：每天進步一點點的陷阱

經(jīng)常看見有人在微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)這么一條公式：

1.01365=37.7834

說的是什么呢？就是說，如果你每天進步1%，1年之后你的能力就是現(xiàn)在的38倍了。但如果我們能這樣進步10年，結(jié)果將非常恐怖：60億億倍。

所以這種說法靠不住，因為人的能力不是如此衡量的——我們的能力本身無法呈幾何級數(shù)的增長——事實上，可以呈幾何級數(shù)增長的是能力組合運用所產(chǎn)生的效能。

但“每天進步一點點”的說法有一定的可取之處，因為我們的確需要不斷進步。

說到這里，特別要提醒的就是警惕“每天進步一點點”的陷阱。

首先，我們看一個非常著名的“阿基里斯悖論”：

大約在2500年前，古希臘數(shù)學(xué)家芝諾提出了一系列關(guān)于運動的不可分性的哲學(xué)，統(tǒng)稱為芝諾悖論，其中一條就是——阿基里斯悖論：

阿基里斯是古希臘神話中善跑的英雄。芝諾先生讓他和烏龜去比賽。已知的前提條件有2個：第一，阿基里斯的速度是烏龜?shù)氖?；第二，烏龜在他前?00米開始跑，他在后面開始追。

芝諾先生得到的結(jié)論是：阿基里斯永遠(yuǎn)不可能追上烏龜。

因為在比賽時，阿基里斯首先必須到達(dá)烏龜?shù)某霭l(fā)點，也就是說，當(dāng)阿基里斯追到100米時，烏龜已經(jīng)又向前爬了10米，于是，一個新的起點產(chǎn)生了；阿基里斯必須繼續(xù)追，而當(dāng)他追到烏龜爬的這10米時，烏龜又已經(jīng)向前爬了1米，阿基里斯只能再追向那個1米。就這樣，烏龜會制造出無窮個起點，它總能在起點與自己之間制造出一個距離，不管這個距離有多小，但只要烏龜不停地奮力向前爬，阿基里斯就永遠(yuǎn)也追不上烏龜！

芝諾當(dāng)然知道阿基里斯能夠追上烏龜。

假如阿基里斯的速度是10m/s，烏龜速度是1m/s，烏龜在前面100m。實際情況是阿基里斯必然會在100/9秒之后追上烏龜。

但他提出的這個悖論，恰好能反應(yīng)出“每次進步一點點”來跟對手比較所帶來的危害——之所以產(chǎn)生“阿基里斯悖論”所描述的結(jié)果，就是因為我們沒有從整體思考，而是每次思考一點點。

美國著名管理學(xué)家湯姆?彼得斯在《重啟思維》中鄭重指出：“漸進作風(fēng)是創(chuàng)新的最大敵人”。

五、每一步最優(yōu)與整體最優(yōu)

多少謬誤被重復(fù)成了真理？警惕“每天進步一點點”的陷阱，這是典型的“每一步最優(yōu)”思維。真正的成長來自于“整體最優(yōu)”思維，以明確的階段性滿意目標(biāo)來規(guī)劃行動。

量變引起質(zhì)變不如質(zhì)變引起量變。

條條道路通羅馬，可是我如果現(xiàn)在每天朝羅馬前進一步，估計死也沒到。

當(dāng)企業(yè)遭遇重大的市場格局變化或需求變化的時候，“每一步最優(yōu)”的決策只會令企業(yè)更行更遠(yuǎn)，直至沒有翻身之日。

案例：

當(dāng)手機購買成本和使用成本大幅度降低之后，傳呼機生產(chǎn)企業(yè)和傳呼服務(wù)企業(yè)如果不按照“總體最優(yōu)”的方式去從宏觀上去評估發(fā)展的可能性，及時洞察產(chǎn)業(yè)危機，迅速轉(zhuǎn)型，而是繼續(xù)按照“每一步最優(yōu)”的決策方式去改進技術(shù)和服務(wù)，研究如何擴大市場份額，其結(jié)果只能是耗盡資源，無法自拔。

著名的膠片生產(chǎn)企業(yè)柯達(dá)公司退出市場，顯然也是“每天進步一點點”，“每一步最優(yōu)”的受害者。

隨著數(shù)碼照相技術(shù)的不斷創(chuàng)新和完善，傳統(tǒng)膠卷生意已經(jīng)開始受到?jīng)_擊。雖然柯達(dá)1998年就開始意識到傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)必然萎縮，但柯達(dá)的決策者們由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。

2000年之后，全球數(shù)碼市場連續(xù)高速增長，彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達(dá)到60%——最終兩大膠卷巨頭，柯達(dá)倒下了，富士公司則因為轉(zhuǎn)型迅速，在數(shù)碼技術(shù)上找到持續(xù)生存和發(fā)展的機會。

六、職業(yè)成長目標(biāo)管理

1.確定職業(yè)發(fā)展主線：請參考驅(qū)動力部分提到的“七線五級”原理。

2.確定成長目標(biāo)：優(yōu)秀個人還是管理者

的確有太多人不愿意成為管理者，只愿意成為一個專業(yè)高手。

比如我曾經(jīng)在一家上市企業(yè)工作。這家公司的大區(qū)經(jīng)理收入高的能達(dá)到30-100萬。然而在北京市場有一位資深的營銷人員，從來就不想擔(dān)任經(jīng)理人——因為他不喜歡操心管理問題，但樂于跟人打交道，所以大客戶都維護得非常好，年收入也差不多上百萬。

3.確定階段性進階目標(biāo)：

以營銷人員為例：比如說，我希望能成為一名優(yōu)秀的營銷總監(jiān)乃至總經(jīng)理。

階段目標(biāo)是：

用1年的時間成為一名優(yōu)秀的銷售人員；

再用1年的時間成為一名優(yōu)秀的銷售主管；

再用1年的時間成為銷售經(jīng)理；

在銷售經(jīng)理的崗位上磨練1-2年，再通過升職或跳槽成為營銷總監(jiān)。

這條成長路徑是我本人親歷過的，從一個小公司業(yè)務(wù)員到一家全國性品牌公司擔(dān)任總經(jīng)理用了5年，基本上是一年一個臺階。

因為我有一個觀念：每一級崗位的工作最好做滿1年以上，夯實基礎(chǔ)比拔苗助長更能獲得有更強續(xù)航能力的職業(yè)價值。

4.根據(jù)階段性目標(biāo)制定知識管理計劃：

a)充分了解自己的崗位工作職責(zé)、流程和標(biāo)準(zhǔn)。

b)了解本崗位在企業(yè)中所處的位置以及與其他部門之間的相互關(guān)系。

c)掌握本崗位的勝任力構(gòu)成。

d)建立自己的勝任力成長清單。

e)有計劃地管理自己的知識并學(xué)習(xí)和掌握。

f)在被管理的過程中學(xué)習(xí)上一級崗位的知識，為未來晉升提前做好準(zhǔn)備。

5.努力工作，掌握細(xì)節(jié)上的差異，夯實能力。

6.處理好各種人際關(guān)系，獲得客戶、同事和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

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