傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，如果說最為失敗的案例可能就是嘿客了。從CEO王衛(wèi)稱堅決不上市，順豐不差錢，到最后依然不得不借殼上市，如果說其中最主要的原因，可能就是嘿客的失敗了。這個曾經(jīng)被稱為O2O最經(jīng)典的案例嘿客，這個借助于順豐優(yōu)選大數(shù)據(jù)支撐的O2O店鋪究竟有多失??？又為什么會造成這樣的敗局呢？

先看看嘿客敗得究竟有多慘？

想了解一家企業(yè)的好與壞，最重要的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是財務(wù)數(shù)據(jù)。順豐將嘿客剝離后才發(fā)現(xiàn)嘿客是多么大的一個虧損巨頭。順豐每塊通過遞送快遞賺來的辛苦錢居然在嘿客這個項目中虧損了16.1億元，而同時看員工數(shù)據(jù)變化，有將近16000多名員工變相被裁員?？梢姰?dāng)年被稱為O2O表率的嘿客今天已經(jīng)成為順豐最大的負累。

嘿客的失敗，一方面要歸罪于資本的追捧

我們應(yīng)該還記得，在2013年，可以說所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在尋求O2O的解決方案，阿里巴巴當(dāng)時雙十一將撬動紅星美凱龍的線下商鋪。O2O是下一個臺風(fēng)口的說法不減，被忽悠進去的不光是包括河貍家在內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺（下一篇會說），連順豐這樣的老江湖也不可幸免。當(dāng)時順豐認為自己能夠做好嘿客的原因在于順豐優(yōu)選。每個小區(qū)的消費者平時采購什么產(chǎn)品，順豐都記錄在案，想憑借精準(zhǔn)的商品信息庫和消費者進行對接，用門店的形式讓消費者改變他們所習(xí)慣的消費場景（線下超市+線上淘寶京東），難度說實話也確實太大了。但是在資本的引導(dǎo)下，在媒體的追捧下，其實順豐是在O2O中翻船企業(yè)中的冰山一角。只是很多企業(yè)是拿資本的錢，做忽悠資本的事情。而可憐的順豐，是拿自己的錢，真正被忽悠了。

O2O之所以難成功，源于兩個市場本身的分裂性

線上市場（ONLINE）和線下市場（OFFLINE）從來不是朋友，而是敵人，就像曾經(jīng)的圈地運動，爭搶的是土地，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，線上線下爭搶的是用戶。但是不管怎么樣，表象是競爭，本質(zhì)是供需。就像經(jīng)濟學(xué)里有說，貨幣的出現(xiàn)是因為商品的稀缺性和人需求之間不可調(diào)和的矛盾。如果商品少了，那么買家就不值錢，如果商品過剩了，擁有購買力的人則變成了稀缺資源。

隨著供大于求的市場環(huán)境，搶渠道，搶用戶就非?？梢岳斫饬?。提出O2O的想象空間就在于將客戶的線上線下購買場景一鍋端，這必然就等于同時和雙方發(fā)生競爭。順豐在做嘿客之前并沒有接觸過商業(yè)，所以他們并不了解哪些產(chǎn)品適合線上銷售，哪些產(chǎn)品適合線下銷售，他選擇的是打造一套電子購物系統(tǒng)，直接讓習(xí)慣在線下交現(xiàn)金刷卡拿貨的消費者直接升級成用手機掃碼支付，隔日拿貨的消費者。這個改動和難度就太大了。

雖然中國互聯(lián)網(wǎng)和電商已經(jīng)極其發(fā)達，但是我們依然去過那些晚上人多到爆的酒吧小店，依然歌舞升平的KTV唱吧。線下的歸線下，即便價格再高也有人消費。而所有能被線上取代的，包括服裝、家電、IT設(shè)備、日化等也早就被線上取代了。

讓線上的歸線上，讓線下的歸線下，只要賣得出去，利潤保得住，能夠正常運轉(zhuǎn)，就是好的商業(yè)渠道，何必一定要線上線下全包攬。

騎虎難下，寫評論的多難了解企業(yè)老板的無奈

記得電視劇《康熙帝國》中康熙說過一句話，打一場敗仗，死幾十萬人可以，但是承認皇帝也會犯錯誤就不可以。中國的企業(yè)家多有皇帝情結(jié)，我也看到有文字評論王衛(wèi)獨斷專行。其實王衛(wèi)也許早就想收手了，但是收手的壓力太大，怎么和投資人交代，裁員時怎么和員工交代，這都是真金白銀的損失，都是會動搖軍心的，所以嘴周企業(yè)老板的選擇往往是再想想辦法，再堅持堅持，直到實在堅持不下去了才不得已而收手。

店網(wǎng)夢想，為什么鏈家能夠比嘿客更落地

順豐最大的優(yōu)勢是渠道輸送，在擁有空網(wǎng)、地網(wǎng)和倉網(wǎng)后，順豐想利用自己的服務(wù)優(yōu)勢進一步落地，形成店網(wǎng)，去做用戶體驗，去打通運輸?shù)淖詈笠还?，同時去將服務(wù)和產(chǎn)品銷售連結(jié)在一起。而結(jié)果是，嘿客將社區(qū)里消費者每天都在買的產(chǎn)品放在店里，依然買的人很少。而同樣有另一家連鎖店鏈家卻通過做的不錯。原因就是地產(chǎn)中介本身就更加適合本地化的服務(wù)，而鏈家只是通過互聯(lián)網(wǎng)將原來沒有品牌，并不正規(guī)的小的地產(chǎn)中介整合起來，所以鏈家看起來也是O2O，其實不過是給傳統(tǒng)地產(chǎn)中介配備了互聯(lián)網(wǎng)的工具罷了。所以這也是為什么說微創(chuàng)新更容易成功。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，嘿客是最好的一課

總結(jié)一：不要聽媒體，不要看資本

媒體都是為了博眼球，一年一個時代，媒體的流量費收到了，廣告費拿到了，就等著你們死了，他們又可以寫一波好稿子。簡單來說媒體喜歡的是新奇，沖突，媒體人大多自己沒創(chuàng)業(yè)過，也沒法為你指點方向。而資本也不可全信，做資本的確實曾經(jīng)都是創(chuàng)業(yè)者，比如創(chuàng)辦如家和攜程網(wǎng)的沈南鵬，比如創(chuàng)辦新東方的徐小平，但是為什么他們出來做基金了？出來做風(fēng)投了？原因在于他們不想做實業(yè)了，看項目雖然多如牛毛，但是經(jīng)久不接觸落地創(chuàng)業(yè)的他們有時候說的也未必對，或者說，他們未必有作為傳統(tǒng)企業(yè)的你更了解你自己。

總結(jié)二：穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印

做傳統(tǒng)企業(yè)的人都知道，做市場就和打仗一樣，地盤是一塊塊打下來的，高地是一個個攻克下來的，當(dāng)一塊地盤打不下的時候可以再換一個地方打，但是如果連續(xù)打不下，就可能是實力或者戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)出了問題。而嘿客目標(biāo)店鋪4000家，就像2014年趕街做農(nóng)村電商一樣，快速開網(wǎng)點，每個網(wǎng)點都不賺錢，還需要不斷地補貼和輸血，否則網(wǎng)點就不和你玩了。為什么嘿客不先耕耘10家20家店鋪，估計里面除了王衛(wèi)的堅持外，資本的助推也是少不了的。

總結(jié)三：微創(chuàng)新才能成功，沒有人能夠顛覆環(huán)境

羅輯思維中羅振宇說的話非常有道理，說很多事情的成敗與否其實都基于當(dāng)時的社會環(huán)境和場景，就像馬云和馬化騰，讓他們現(xiàn)在開始再創(chuàng)業(yè)基本就不可能成功。這也就是為什么順豐那么強大的企業(yè)，天貓那么厲害的平臺也都無法真正撬動O2O市場的原因。

傳統(tǒng)企業(yè)要學(xué)習(xí)鏈家，學(xué)習(xí)如何在自己現(xiàn)有生意的基礎(chǔ)上做微創(chuàng)新，去結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)高效，精準(zhǔn)的優(yōu)點，去彌補自己以往過于www.aihuau.com重視渠道，忽視用戶服務(wù)和體驗的缺點，這樣傳統(tǒng)企業(yè)才能夠有效轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型期更好地活下來。

總之還是一點，通過嘿客，傳統(tǒng)企業(yè)要看到，市場是顛覆不了的，也是改革不了的，在經(jīng)濟環(huán)境困難的情況下，多省錢，少投資，剩下來的才有資格享受下一波的經(jīng)濟紅利。

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