自筆者2013年首倡推出“大單品戰(zhàn)略”模式以來，在國內(nèi)實業(yè)界，特別是快消品界，引起了較大反響，各大企業(yè)紛紛推出自己的大單品戰(zhàn)略：加加原釀醬油、瀘州老窖、天地壹號飲品……

然而，統(tǒng)一老壇酸菜方便面2013年上半年利潤下滑，光明莫斯利安2015年營收下降，這兩個以大單品戰(zhàn)略實現(xiàn)重新崛起的企業(yè)，都在其大單品暫時受挫之時，引起業(yè)內(nèi)對大單品模式的懷疑。

其實，筆者認為，老壇酸菜面和莫斯利安的暫時受挫，不是證明了大單品模式的脆弱，反而是證明了大單品模式的力量足夠強大。

因為，光明莫斯利安正是依靠大單品戰(zhàn)略才能快速崛起，并重振光明乳業(yè)；統(tǒng)一老壇酸菜面已經(jīng)強大到足以讓兩大方便面巨頭不惜犧牲利潤，而非要去爭奪大單品壟斷地位不可的地步；2015年，統(tǒng)一的業(yè)績大幅提升，又再一次證明了大單品戰(zhàn)略對企業(yè)提質(zhì)增效的巨大益處。

不過，光明莫斯利安大單品在2015年以前的一騎絕塵，以及2015年的營收下降，卻為我們提供了一次為那些將要采取大單品戰(zhàn)略的企業(yè)，闡明在實施大單品戰(zhàn)略模式的過程中，企業(yè)必須關(guān)注的五個關(guān)鍵點，或者說是必須規(guī)避的五個風險。

投資公司在選擇投資項目時，一般有三個原則:首先，市場要大；第二，在細分領(lǐng)域必須有代表性；最后，在投資時行業(yè)內(nèi)還沒有出現(xiàn)壟斷品牌。

與投資公司選擇項目的市場要大原則相類似，選擇大單品，第一個原則，就是要選擇那些擁有巨量消費者的大眾化市場，而不是選擇那些只擁有少量消費者的小眾市場。不管這些消費者是高端的，還是中低端的，只要是小眾市場，都不適合于作為大單品進行培育。

而我們常常看到的，卻是相反的現(xiàn)象。

有一些產(chǎn)品選擇了一些非主流化的消費需求，那樣，就讓自己進入了一個狹窄的市場空間，而且，企業(yè)一旦想要從這種被習慣或認知所限定的狹窄空間中挪身出來，那就非常困難。我們因為做咨詢的緣故，就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，在他所在的行業(yè)中都做了十幾二十年了，但始終做不大，一直徘徊在生死線上。比如：很多月餅企業(yè)。

另外，一些非必須品，往往很難把行業(yè)或者產(chǎn)品品類做起來。因為要把一種非必須品，變成必須品，這等于是要徹底改變消費者的習慣和認知，這是非常難以實現(xiàn)的。即使實現(xiàn)了，也是不能持續(xù)的。比如，曾經(jīng)紅火一時的“PDA市場”，就只是曇花一現(xiàn)而已。

所以，選擇大單品，我們首先應(yīng)該選擇那些大眾化的、屬于主流消費的項目，而不是相反。也就是說，要做大單品，從立項開始，就必須選正確。一個從出生，就注定意味著必定死亡的產(chǎn)品，企業(yè)還不斷地加大投入，確實是得不償失。

俗話說：“雞蛋，不能放在一個籃子里”。

企業(yè)在開展大單品戰(zhàn)略的時候，很多人，都會問這個問題：“如果只做一個單品，失敗了怎么辦？”

因此，大多數(shù)企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的時候，都會選擇“多子多?！?。這是一種錯誤的戰(zhàn)略。

筆者的主張是，戰(zhàn)略單品模式，不是只銷售一個單品，而是在新品推出的前期，集中資源主推一個主導產(chǎn)品，確保這個主導產(chǎn)品能夠成功。

戰(zhàn)略單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業(yè)還需要豐富產(chǎn)品線，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以鞏固市場，擴大戰(zhàn)果。

就象德軍的閃擊戰(zhàn)一樣，德軍首先將兵力徹底集中于一個狹窄的正面上，依靠裝甲部隊這個戰(zhàn)略單品突破對手防線以后，機械化部隊將會成梯次縱深部署，各縱隊即呈扇形展開，沿著若干向前延伸的平行道路向前分散推進，以包圍與合圍的方法殲滅敵人武裝力量。

企業(yè)從突破市場到擴大市場再到最后的單品決勝，戰(zhàn)略單品的發(fā)展路徑，一般會經(jīng)歷以下過程：

第一步，品類創(chuàng)新階段，集中火力，戰(zhàn)略單品突破市場，撕開市場缺口；

第二步，品類爆發(fā)階段，以戰(zhàn)略單品為核心，做大戰(zhàn)略單品，使之成為戰(zhàn)略大單品；與此同時，在做大戰(zhàn)略單品的同時，要圍繞戰(zhàn)略大單品豐富產(chǎn)品線，建立起規(guī)?；?、完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系；

第三步，品類市場發(fā)展到成熟階段，進入大單品決勝時代，企業(yè)要持續(xù)對戰(zhàn)略大單品進行創(chuàng)新和升級換代，以求得品牌的長壽。

因此，我們說，所謂戰(zhàn)略單品突破，并不是說只做一個產(chǎn)品，而是主推一個產(chǎn)品。戰(zhàn)略單品突破，它是以戰(zhàn)略單品為先鋒、為尖刀班，而尖刀班后面跟著的，是大部隊，是全系列產(chǎn)品線。

所以，無論企業(yè)推廣的產(chǎn)品有多少，無論企業(yè)想把規(guī)模做多大，但是，首先集中資源打造一個大單品，待大單品成功之后，再通過大單品帶動小產(chǎn)品群的銷售，才是做品牌的王道。

真正的大單品品牌，是一個涵蓋產(chǎn)品、心智、定位、品類、市場、渠道、終端、管理、附加價值和形象的綜合體，它不是一個單點所能概括的。

創(chuàng)建大單品，是系統(tǒng)，是中醫(yī)，不是西醫(yī)。大單品的成功，是多種元素的集合；大單品塑造，需要系統(tǒng)性構(gòu)建方法和思維。

大單品培育的每一個階段，都與產(chǎn)品、品牌、市場、渠道和組織管理息息相關(guān)。產(chǎn)品、品牌、市場、渠道和組織管理，是創(chuàng)建大單品的眾多元素中，最為關(guān)鍵的五個元素。

這就要求那些想要塑造大單品的企業(yè)，必須為大單品，系統(tǒng)地配置營銷資源，而不是單點配置，顧此失彼。

我們在此處簡單概括一下產(chǎn)品、品牌、市場、渠道和組織五大元素，在大單品打造的四個階段中，是如何從低級到高級、從簡單到復雜向前推進的。隨著這樣的推進過程，企業(yè)相應(yīng)的為每一個元素所應(yīng)配置的資源，也大致可以歸納出來：

①產(chǎn)品的四階段發(fā)展路徑：創(chuàng)新戰(zhàn)略單品——戰(zhàn)略單品培育——戰(zhàn)略大單品——長壽大單品；

②品牌的四階段發(fā)展路徑：市場機會型品牌——單品類老大品牌——多品類多品牌——長壽品牌；

③渠道的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地渠道（如：批發(fā)、餐飲）——單一渠道老大——多渠道——數(shù)量老大——質(zhì)量老大；

④市場的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地市場——復制成片——全國市場——市場精耕；

⑤組織的四階段發(fā)展路徑：老板中心型組織——粗放管理型——團隊下沉管理型——精細化管理型。

很多企業(yè)在運作大單品時，容易陷入淺嘗則止的陷阱。大單品還沒有成功，企業(yè)已經(jīng)放棄了。

我們強調(diào)企業(yè)運作大單品，需要聚焦在一個戰(zhàn)略單品上，集中全部注意力，縱向把大單品做深做透做亮，做到極致。

大單品是做到極致的產(chǎn)品。越高的樓需要打下越深的地基,越高的樹需要扎下越龐大的根系。只有秉持“一厘米寬，一千米深”的產(chǎn)品開發(fā)理念，而不是追求“一千米寬，一厘米深”，才能把產(chǎn)品做到極致。極致了就有穿透力。極致了就有高度差異化。極致了就讓別人無法企及。

所謂縱向做大做透戰(zhàn)略單品，是指企業(yè)對產(chǎn)品的培育要相對專一化，不要僅僅追求橫向?qū)用娴漠a(chǎn)品多元化。企業(yè)縱向做透戰(zhàn)略單品，要求企業(yè)更加注重戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力，和對產(chǎn)品上下游關(guān)鍵價值鏈的布局。

第一，戰(zhàn)略單品的競爭力來自于品類創(chuàng)新，來自于產(chǎn)品價值的獨特性。

第二，戰(zhàn)略單品的競爭力，來自于企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向做透，來自于對價值鏈上下游要素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制與整合。在產(chǎn)品持續(xù)做大的過程中，依靠產(chǎn)業(yè)鏈上下游的做透，來持續(xù)解決成本降低的問題。對消費品企業(yè)而言，對于產(chǎn)業(yè)鏈下游即渠道的做深做透，則最為關(guān)鍵。

?可口可樂擁有濃縮原料和品牌的控制權(quán)，為了縱向做透可口可樂這個戰(zhàn)略單品，可口可樂公司與實力雄厚的集團進行灌裝廠與渠道運營的合資，并進行了組織上的變革，建立起可口可樂的低成本銷售系統(tǒng)，在產(chǎn)品銷量不斷做大的同時，降低了成本，為消費者提供高性價比的可樂產(chǎn)品。

美國派拉蒙農(nóng)場是全球最大的開心果原料供應(yīng)商，它將全球70%的優(yōu)質(zhì)開心果盡收門下。它采用縱向一體化戰(zhàn)略，是開心果的種植、收購、加工、銷售為一體的大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)。?它充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，在開心果的市場中掌握更多的話語權(quán)，以及對開心果定價的權(quán)力。當派拉蒙推出自有品牌“萬多福”純天然開心果，并打出“不漂白、自然開”的健康開心果加州原產(chǎn)地標識的時候，它的市場開拓的結(jié)果，可以用勢如破竹來形容。

當企業(yè)渡過發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個時候，行業(yè)頂級企業(yè)之間的較量，是在大的基礎(chǔ)上能夠做強市場份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結(jié)果，是以這種規(guī)?；摹妱莸拇髥纹穪矸殖龈叩?。

就象方便面行業(yè)里的康師傅牛肉面和統(tǒng)一老壇酸菜面之間的競爭那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂和藍罐百事可樂之間的競爭那樣，就象洗發(fā)水里的寶潔海飛絲和聯(lián)合利華清揚之間的競爭那樣……都是屬于大單品對決的競爭態(tài)勢。

而一旦進入大單品的對決階段，之前是否已把大單品縱向做深做透，就成為勝負的關(guān)鍵要素。光明莫斯利安作為常溫酸奶的發(fā)起者和領(lǐng)先者，在伊利和蒙牛加入競爭陣營后，出現(xiàn)2015年的營收下滑與當下的被動局面，就與光明乳業(yè)之前一直未能將廣大非重點市場里的渠道下游做深做透，有莫大關(guān)系。

大單品塑造成功后（一是指企業(yè)產(chǎn)品線上，一個單品或單品系列銷售額占到總額的40%以上；二是指在核心市場實現(xiàn)深度占有；三是指單品業(yè)績達到10個億以上。），是不是就可以一勞永逸了呢？

不是的。

大單品，是有生命周期的。就像一座建筑一樣，越持續(xù)創(chuàng)新、越持續(xù)維護，大單品的生命周期就會越長。

百年品牌需要百年產(chǎn)品的支撐。沒有長壽的大單品，就沒有長壽的百年品牌。

有了長壽的產(chǎn)品，才會有長壽的品牌。

當一個行業(yè)的成功企業(yè)渡過戰(zhàn)略單品爆發(fā)階段，做大規(guī)模之后，戰(zhàn)略單品即成為了大單品，但還不是長壽的大單品。企業(yè)要實現(xiàn)大單品的長壽和品牌的基業(yè)常青，就必須聚焦在持之以恒地完善將大單品做深做透的品牌運營系統(tǒng)戰(zhàn)略上，讓這個單品及核心價值一致化的產(chǎn)品群，成為標桿性、符號性的產(chǎn)品。

導致中國企業(yè)做出了大單品，但是大單品的壽命卻不長的原因，主要就是因為產(chǎn)品缺乏持續(xù)創(chuàng)新、沒有及時為大單品注入新鮮元素、不能長期堅守品牌的核心價值等幾個原因。

與之相反，正確的做法應(yīng)該是，除了十年如一日地堅持品牌的核心價值之外，企業(yè)www.aihuau.com還必須對大單品持之以恒地進行管理、維護和保養(yǎng)。這種壽命運營管理和維護，主要包含持續(xù)提供超越期望的獨特價值、品質(zhì)不斷改良、幾十年如一日保持產(chǎn)品風格一致化、不斷刺激消費欲望、不斷擴大消費總量、掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、持續(xù)耕耘品牌附加價值、危機預防等八個方面。

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