在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、利潤日益稀薄、服務(wù)日益重要的今天，沒有任何一個(gè)企業(yè)愿意接受超級(jí)終端們的種種盤剝，損害自己的利益。自2004年開始，無論是家電制造商還是食品行業(yè)、日化行業(yè)，不斷上漲的原材料價(jià)格全面上漲更是給各廠家當(dāng)頭一棒：企業(yè)的贏利能力競(jìng)是如此之脆弱！如何降低費(fèi)用、減少成本、留住利潤，已是許多企業(yè)面前的頭等大事。而“重構(gòu)渠道”作為最主要的策略，則已成為不同行業(yè)的企業(yè)的共同選擇。 　　當(dāng)家電行業(yè)還在聲討超級(jí)終端時(shí)，食品行業(yè)卻早已行動(dòng)起來。從中原的雙匯、南邊雨潤到北邊草原興發(fā)，從匯源果汁到五糧液專賣店，各種自建渠道終端紛紛亮相。臺(tái)灣康師傅和統(tǒng)一在中國大陸市場(chǎng)上都在積極運(yùn)作自己的全國性的大型零售終端，如康師傅在上海、長春等地建有自營的樂購購物中心，統(tǒng)一則取得美國7—11連鎖店在大陸北京的經(jīng)營權(quán)，無論是在方便面還是飲料領(lǐng)域，都相對(duì)于同行業(yè)擁有了更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)資本。 　　同樣，在醫(yī)藥行業(yè)，多邦制藥采取直營連鎖、自愿連鎖等形式積極進(jìn)入醫(yī)藥經(jīng)營領(lǐng)域，建設(shè)醫(yī)藥連鎖零售電；在摩托車行業(yè)，上市公司長鈴集團(tuán)也在吉林省開展“百店連鎖”，出資支持加盟者建立連鎖專賣店……同樣是在家電行業(yè)，也早有格力空調(diào)的“股價(jià)制區(qū)域性銷售公司模式”和TCL的“幸福樹”電器連鎖賣場(chǎng)。正是種渠道模式在過去的近10年中給格力的成長起到了關(guān)鍵性的作用，也使TCL在與國美的博弈中掌握了主動(dòng)的地位。 　　企業(yè)能不能自建渠道，建立自己對(duì)渠道的控制力，除了綜合考慮成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)外，更要特別注意以下幾個(gè)問題： 1、是否有足夠的品牌號(hào)召力？ 2、企業(yè)是否有良好的現(xiàn)金流？ 3、是否有穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量？ 4、是否有較成熟的管理模式和人力資源？ 　　無論是家電業(yè)中的TCL、華帝、格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤和統(tǒng)一，都是依靠自己強(qiáng)大的綜合實(shí)力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建渠道終端的初步成功。從這些企業(yè)的自建經(jīng)驗(yàn)來看，一般企業(yè)可以通過以下幾種形式來實(shí)現(xiàn)： 　　1、 完全自建：企業(yè)憑借自己多年積累的實(shí)力、市場(chǎng)地位和品牌影響，以全資的形式在各地建立垂直經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、連鎖門店或商超，如家電中燦坤模式和食品中的雙匯模式。這種模式將渠道和終端均牢牢地掌握在企業(yè)自己手中，避開了渠道對(duì)企業(yè)的打壓。 　　2、 區(qū)域自建：企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要，在部分市場(chǎng)區(qū)域或特殊渠道采取自營方式，建立渠道終端。越來越多的生產(chǎn)廠家開始在一二級(jí)市場(chǎng)依靠超級(jí)終端的力量做市場(chǎng)，而在三、四級(jí)市場(chǎng)則自行投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。如2004年奧克斯宣布要“收編”萬家“三八店”；而美的則在其“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”計(jì)劃中宣稱，將耗資１億元在全國數(shù)萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立１萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；新科也表示預(yù)備在全國縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)先期建立起１５００個(gè)核心商家；ＴＣＬ已經(jīng)成型的自建家電連鎖賣場(chǎng)計(jì)劃也在近日終于浮出了水面。 　　3、 合作共建：有些企業(yè)則聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，共同設(shè)立股份合作企業(yè)，共同分享市場(chǎng)利潤。這種經(jīng)銷商往往本來就是當(dāng)?shù)氐牧魍ù髴簦ㄟ^共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更牢固了合作聯(lián)盟關(guān)系，抵御不競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誘惑。格力就是這種模式下成功的產(chǎn)物。 　　4、聯(lián)盟共建：這是一種較新的形態(tài)，是指行業(yè)中不同廠家甚至是不同行業(yè)當(dāng)中的企業(yè)（如飲料與生鮮食品）結(jié)成投資聯(lián)盟，共同建立連鎖商超或便利店，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)資本的跨越，打造更全面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。 　　4、 收購整合：為了更好地控制渠道終端，有的企業(yè)從資本層面上進(jìn)行整合，對(duì)下游的商業(yè)流通企業(yè)進(jìn)行收購。如三九集團(tuán)大力挺進(jìn)醫(yī)藥流通渠道，發(fā)展建設(shè)上百家三九連鎖藥店；深圳海王在全國建設(shè)海王星辰社區(qū)連鎖藥店等。 　　在關(guān)注企業(yè)通過各種方式發(fā)展屬于自已的終端外，還應(yīng)該注意一些新型自建終端的產(chǎn)生。這些新型自建終端已經(jīng)不完全是物理意義上的商業(yè)門店概念了，它包括利用更豐富的一些技術(shù)手段，構(gòu)建企業(yè)與消費(fèi)者見面、溝通、交易的新機(jī)會(huì)。這種類型的新型自建終端包括： 　　1、電子和互聯(lián)網(wǎng)終端：海爾前幾年大力打造的網(wǎng)上商城、橡果國際這幾年發(fā)展迅猛的電話呼叫中心都屬于此類新型終端。它既能大幅降低企業(yè)開設(shè)終端門店的成本，又能完全繞過渠道的障礙，還能更好地提高溝通效果，已經(jīng)為不少企業(yè)所注意。 　　2、直銷渠道：隨著國家對(duì)直銷管理的轉(zhuǎn)變，一些原來側(cè)重在傳統(tǒng)渠道銷售的企業(yè)，如深圳的健康元集團(tuán)，則開始嘗試?yán)弥变N方式拓展銷售，從而對(duì)自己的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行更有效的補(bǔ)充，建立更細(xì)分的渠道。 　　3、 特殊渠道和終端：現(xiàn)在在不少學(xué)校、機(jī)關(guān)和事業(yè)單位比較風(fēng)行的團(tuán)購模式、會(huì)議營銷模式也屬于企業(yè)的一種新型自建終端。由于它的隱蔽性和安全性，受到不少生產(chǎn)企業(yè)的偏愛。 　　4、 混合渠道：眾多企業(yè)正在整合自己的各種渠道資源，按照消費(fèi)者的購買便利性重新分配渠道利潤。如消費(fèi)者購買海爾家電產(chǎn)品的過程將可以是這樣的：首先，消費(fèi)者通過海爾的網(wǎng)上商城和其他家電商城獲得所需購買產(chǎn)品的相關(guān)信息，并形成初步的購買意向；然后，購買行為在專營店或家電連鎖銷售商完成；而物流、售后服務(wù)等則由相應(yīng)的店面負(fù)責(zé)。這就是所謂的“跨渠道銷售”模式，實(shí)際上，廠家自建渠道是當(dāng)前中國市場(chǎng)供求關(guān)系的根本性變化帶來的產(chǎn)銷關(guān)系變化的突出表現(xiàn)。隨著社會(huì)分工越來越細(xì)，生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)也更加專業(yè)。無論是采取傳統(tǒng)的代理商、經(jīng)銷商渠道還是廠家自建銷售渠道，有利于自己企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品銷售的渠道模式才是最可取的。 因此，我們估計(jì)，渠道和終端形式一定會(huì)越來越新穎、越來越豐富。適合的才是最好的，這是對(duì)企業(yè)終端策略的最好建議。

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