對于連鎖藥店來說，大中型連鎖藥店基本上建立了商品部，而小型連鎖仍然是采購和商品合二為一，統(tǒng)稱為商采部。這些部門或崗位設(shè)置其實并沒有錯，小型連鎖也完全沒有必要趕時髦，把商品和采購分開，因為我們要的是崗位匹配和工作效率，而分開意味著分資源，分資源意味著增加成本。如果說有錯，錯在采購和商品職能交叉嚴(yán)重，更有甚者不知采購和商品具體做什么，應(yīng)該做什么，至于說分開是因為別的連鎖都那么做了。因而，也就出現(xiàn)了要不是采購種了商品的地荒了自己的田，要不是商品種了采購的地荒了自己的田。正可謂不是我的錯，月亮惹的禍，而這個月亮就是我們至高無上的老總們。

那么對于采購部和商品部來說職能該如何定位呢？

對于采購來說，應(yīng)該回歸到本質(zhì)，即職能定位為以采購規(guī)劃和采購實現(xiàn)為主線，通過供應(yīng)商分級分類管理和維護(hù)、結(jié)構(gòu)性商品采購，因應(yīng)性做好供應(yīng)商管理、商品采購、合同管理、結(jié)賬審核等相關(guān)工作。

對于商品來說，職能定位為以消費(fèi)者研究、商品研究和商品結(jié)構(gòu)統(tǒng)籌調(diào)整為主線，通過商品規(guī)劃，商品線結(jié)構(gòu)維護(hù)，因應(yīng)性做好市場調(diào)研，商品定價及價格維護(hù)，組合營銷案例設(shè)計，重點(diǎn)商品管理等相關(guān)工作。

換句話，采購什么，采購多少，采購回來怎么辦？商品部說了算；找什么渠道采購，采購誰家的采購部說了算。這樣一來，職能定位就清晰了，各種各的地，各管各的田，既不會出現(xiàn)過去的同質(zhì)化商品，又不會占用公司過多的資源，提高了商品動銷率，一舉兩得。

而對于小型連鎖來說，由于采購和商品合二為一，統(tǒng)稱商采部，但并不影響其職能定位，因為商在前，采在后，這個順序就決定了采購過程中的角色及工作程序。把商品崗視同為商品部即可，把采購崗視同為采購部即可，無非是崗位發(fā)揮的是某個點(diǎn)的價值，部門發(fā)揮的是某條職能線的價值，那我們就找出商品和采購各自職能線上的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵職能價值點(diǎn)來設(shè)置崗位就可以了。

職能定位清晰外，接下來就是職責(zé)劃分也要清晰，不然，同樣會面臨種別人田的結(jié)局。

采購部的職責(zé)至少應(yīng)包含以下幾個方面：

1.對供應(yīng)商實施分級分類管理，并做好維護(hù)和淘汰工作。

2. 因應(yīng)性做好結(jié)構(gòu)性商品廠家的甄選和首營品種及廠家資質(zhì)初步審核等相關(guān)工作。

3.通過數(shù)據(jù)分析及時了解門店商品銷售、庫存情況，庫房庫存情況，并結(jié)合門店狀況統(tǒng)籌好、計劃好廠家采購量，并因應(yīng)性實施采購，尤其是重點(diǎn)品種的采購保障。

4.通過市場調(diào)研，第一時間了解供求市場動態(tài)，了解新供應(yīng)商、新商品信息，為商品部提供供應(yīng)商資源報告。

5.審核并確認(rèn)各供應(yīng)商的結(jié)賬票據(jù)、金額、銷售數(shù)量及填寫結(jié)賬憑證單。

6.審核并確認(rèn)配送中心的入庫票據(jù)的金額及結(jié)賬憑證單

7.積極主動協(xié)調(diào)處理廠家退換貨。

由此可以看出，采購部的職責(zé)是沿著職能定位來進(jìn)行規(guī)劃的，而職責(zé)和職責(zé)之間又是沿著采購服務(wù)經(jīng)營這條主線來進(jìn)行的。這樣的話工作就不會走偏，也就是說不是為了采購而采購，而是為了滿足顧客需求而采購，為了滿足門店銷售而采購，為了滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要而采購。如此一來，采購部的職能定位清晰了，工作職責(zé)清晰了，就更能發(fā)揮其部門價值，崗位價值，更比過去種別人田的價值要大的多。把自己工作中心和著力點(diǎn)落在渠道選擇和管理上，落在供應(yīng)商的分級分類管理上，正所謂兩手抓，兩手都要硬。毫不客氣的講，抓好這兩點(diǎn)，規(guī)劃和梳理出的利潤遠(yuǎn)比開兩家店價值更大，影響更遠(yuǎn)。（未完待續(xù)，見下期）

（第一期）采購請別種了別人的地荒了自己的田（之二）

接上期：

采購部的職責(zé)清晰了，接下來要梳理商品部的職責(zé)，至少應(yīng)該包含以下幾個方面的內(nèi)容：

1、通過持續(xù)的消費(fèi)者研究，對目標(biāo)市場、目標(biāo)商圈、目標(biāo)顧客進(jìn)行動態(tài)定位，以此規(guī)劃商品線和商品結(jié)構(gòu);

2、主持并組織公司品類定位及商品分類工作。

3、負(fù)責(zé)公司及門店商品品種結(jié)構(gòu)維護(hù)及管理工作。

4、負(fù)責(zé)公司重點(diǎn)品種目錄的擬定，并進(jìn)行因應(yīng)性動態(tài)管理。

5、指導(dǎo)制定重點(diǎn)品種在門店的存貨上下線，并持續(xù)監(jiān)督管理其動銷情況。

6、負(fù)責(zé)制定重點(diǎn)品種、非常規(guī)引進(jìn)新品的陳列規(guī)定及陳列手冊。

7、分析重點(diǎn)品種購物籃，制定重點(diǎn)品種的組合營銷案例，并對組合案例成果進(jìn)行檢核。

8、根據(jù)商品品類分析提出新品引進(jìn)、品種淘汰的建議。

9、根據(jù)數(shù)據(jù)分析確定各類商品價格帶，并負(fù)責(zé)商品定價及其價格的維護(hù)和管理。

10、建立商品基礎(chǔ)資料并進(jìn)行動態(tài)維護(hù)和管理。

11、因應(yīng)性擬定商品市場調(diào)研方案（包括價格、消費(fèi)趨勢、競爭店情況等）總結(jié)調(diào)查結(jié)果，提出合理建議。

12、對門管部督導(dǎo)經(jīng)理門店商品分析給與指導(dǎo)。

13、對季節(jié)變化的對應(yīng)商品品類做出庫存、促銷建議。

14、對庫存商品的數(shù)量、滯銷、商品的動銷情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管。

15、在商品分析基礎(chǔ)上對銷售、毛利的提高，在商品品種結(jié)構(gòu)上提出指導(dǎo)性建議。

16、協(xié)同質(zhì)管部因應(yīng)性制訂政策性、法令約束性及特殊背景下商品的的政策制定及其實施。

由此可以看出，商品部的職責(zé)同樣是沿著職能定位來進(jìn)行規(guī)劃的，而職責(zé)和職責(zé)之間又是沿著服務(wù)門店，服務(wù)顧客，服務(wù)銷售這條主線來進(jìn)行的。這樣的話工作依然不會走偏，而不是過去商品只進(jìn)行商品數(shù)據(jù)分析，而分析的過程往往是為了數(shù)據(jù)分析而進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，因為領(lǐng)導(dǎo)要數(shù)據(jù)所以才分析。現(xiàn)在則變成了自己要解決連鎖的商品問題，解決門店的商品問題，解決顧客的需求問題而分析，使其分析更具有針對性，價值性和因應(yīng)性。

毫不客氣講，商品是我們連鎖藥店經(jīng)營的魂，沒有它，一切的資源配置都會顯得多余。而商品部的價值同樣要同采購部亦離亦合，離是職能定位分離清晰，職責(zé)分離清晰，不分離就會交叉，交叉就會不斷產(chǎn)生矛盾。合則是目標(biāo)一致，都為顧客，為門店，為銷售。

有了明確的職能定位，有了清晰的崗責(zé)劃分，還要有配套的流程和制度來保障職能發(fā)揮，職責(zé)履行。不然的話仍會出現(xiàn)問題，出現(xiàn)沒人種地沒人管田的情況。這樣流程就要分出一、二、三級流程來，用流程這根線把采購和商品等相關(guān)業(yè)務(wù)穿起來，形成一個整理，分工合作，合作分工。同樣，結(jié)合流程梳理出對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來，最后用制度來約束就可以了，這樣就會形成一個閉環(huán)，一個解決不種別人地，不荒自己田的閉環(huán)系統(tǒng)。

各位采購，很多人可能認(rèn)為這樣以來，自己最不能忍受的是自己的權(quán)力被剝奪了，被削弱了。其實大家可以想一想，“公檢法”都集于一身也并不是什么好事，出了問題自己仍然得吃不了兜著走，“老佛爺”都在那看著呢，而“老佛爺”也絕不會被過去一句我們是采購，你們要什么我就采什么，其它的和我無關(guān)就能推卸掉自己的責(zé)任，因為時代變了，環(huán)境變了。只要我們每一個部門，每一個崗位都緊密團(tuán)結(jié)在以銷售為中心的“黨中央”周圍，盡職盡責(zé)，我們的崗位價值，部門www.aihuau.com價值才會更大，未來才是屬于大家的，我們的權(quán)力也才不會過期，少即是多。

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