最近在網(wǎng)上看到一帖子，是一名員工對(duì)企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)到來(lái)之后自己和同事心理獨(dú)白的描述，很有些意思：

“……這幾天心情特別復(fù)雜，做什么事情都不能放在心上。其實(shí)也沒(méi)什么，就是因?yàn)閱挝活I(lǐng)導(dǎo)變了，一切就都變得不可捉摸……

原來(lái)的單位領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)老好人，根本沒(méi)有什么管理可言。這幾天則不然，新領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)原來(lái)的副職，從他以往的工作來(lái)看是絕對(duì)的雷厲風(fēng)行，絕對(duì)的鐵腕。原來(lái)在某一個(gè)部門(mén)做主管的時(shí)候，早已傳出了“順我者昌，逆我者亡”的名聲。于是，我們部門(mén)所有混日子的人都感到了危機(jī)。

不單是混日子的人，連實(shí)實(shí)在在做工作的人也有了很大的壓力：想要進(jìn)步的人開(kāi)始揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，設(shè)想著如何讓自己的優(yōu)點(diǎn)被領(lǐng)導(dǎo)看到，而自己的缺點(diǎn)盡量藏得深一點(diǎn)，琢磨著如何在這個(gè)非常時(shí)期引起新領(lǐng)導(dǎo)的重視，觀察著身邊的每一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，希望從中讀出特別的信息……沒(méi)有想法的人,也不是絕對(duì)的無(wú)動(dòng)于衷，他們?cè)谧聊ブl(shuí)可能做自己的主管，誰(shuí)可能在新任領(lǐng)導(dǎo)面前取得信任，從而給本部門(mén)帶來(lái)更大的實(shí)惠……

然而，新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)就像一潭看不見(jiàn)底的水，誰(shuí)也不知道他葫蘆里賣(mài)的什么藥，沒(méi)有人能在他的談話和眼神中看到希望，也沒(méi)有人能在他的舉止和表情中讀到厭倦，每個(gè)人的心里都揣著小九九，都感到新領(lǐng)導(dǎo)的可怕……

其實(shí)，新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)什么也沒(méi)有做。他唯一做的就是讓員工們看不懂他的心思。然而，他的目的達(dá)到了，效益在幾天之內(nèi)就完成了原來(lái)一個(gè)月的水平。人們?cè)诟袊@著：“這領(lǐng)導(dǎo)，了不起?！蓖瑫r(shí)，人們也在努力著，誰(shuí)也不想讓自己的不努力成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在領(lǐng)導(dǎo)面前說(shuō)事兒的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有條。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)什么也沒(méi)有做。

但是，他一定會(huì)做些什么，只是時(shí)機(jī)還不成熟，人們都這樣想……”

一個(gè)無(wú)為而治的新領(lǐng)導(dǎo)，一群殫精竭慮揣摩新領(lǐng)導(dǎo)的員工，構(gòu)成了一幅活脫脫的職場(chǎng)圖畫(huà)，我們可以將之命名為“大企業(yè)，新領(lǐng)導(dǎo)”。

同樣的背景，讓我想起了另一家大企業(yè)、跨國(guó)汽車(chē)公司雷諾－日產(chǎn)的掌門(mén)人、汽車(chē)工業(yè)界的傳奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有著深刻的經(jīng)營(yíng)智慧的、積極務(wù)實(shí)的企業(yè)家，想起了他初到日產(chǎn)汽車(chē)的日子。

在戈恩的自傳《重生》中，他形象地將當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)汽車(chē)形容為“燃燒的甲板”，顧名思義，甲板起火，船在海上，事態(tài)緊急，卻沒(méi)有外部的力量可以依賴(lài)，唯一的希望就是船員自己，大家都在望著這艘船的最高領(lǐng)導(dǎo)者－船長(zhǎng)戈恩。這時(shí)的戈恩是如何想、如何做的呢？

做為一名“異域空降兵”，戈恩1998年空降到危機(jī)四伏、傳統(tǒng)文化色彩深厚的日產(chǎn)汽車(chē)。面對(duì)重重困難，戈恩沒(méi)有下車(chē)伊始亂指示，也沒(méi)有盲目悲觀，而是深入、密集地與日產(chǎn)的干部、員工交流，交流的人數(shù)甚至達(dá)到上千。通過(guò)對(duì)日產(chǎn)現(xiàn)狀的深入了解，對(duì)日本民族文化的理解，戈恩果斷地組織制訂和實(shí)施了著名的“NRP計(jì)劃”（日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃），該計(jì)劃期三年，明確地將目標(biāo)定為：一年贏利，二年利潤(rùn)率4.5％，三年汽車(chē)主業(yè)債務(wù)降50％。

如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？戈恩堅(jiān)信：日產(chǎn)問(wèn)題的解決方案就在日產(chǎn)內(nèi)部，讓員工直面困難，直接參與問(wèn)題的解決是最好的辦法。為此，他組建了九個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，超越部門(mén)的視野開(kāi)展工作；他打破傳統(tǒng)文化的壓力，啟動(dòng)裁員和關(guān)閉部分工廠；在他的積極推動(dòng)下，改革迅速見(jiàn)到成效。在此基礎(chǔ)上，戈恩不失時(shí)機(jī)地推出第二階段計(jì)劃，即著名的“180計(jì)劃”－實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售增加100萬(wàn)輛，利潤(rùn)率8％，汽車(chē)主業(yè)凈負(fù)債為0。通過(guò)四年的努力，戈恩使得日產(chǎn)發(fā)生了天翻地覆的變化。

對(duì)于戈恩來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在米其林、雷諾還是日產(chǎn)，每一次他都受命于危難之際，而每一次他都用獨(dú)特的管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，把握機(jī)遇，戰(zhàn)勝危機(jī)，把公司帶上了復(fù)興之路。

兩個(gè)不同的故事，讓我們想到同一個(gè)問(wèn)題：如何到一家大企業(yè)做新領(lǐng)導(dǎo)？如何做好新領(lǐng)導(dǎo)？我想，社情、企情不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，做法自然是有所區(qū)別，但本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)不過(guò)這十二個(gè)字，即：審時(shí)、度勢(shì)、閱人，明志、理事、攻心。

所謂“審時(shí)”，就是要對(duì)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)、外部條件、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、潛在機(jī)遇有一個(gè)全面的了解。做為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的一項(xiàng)技能就是戰(zhàn)略技能，而正確的戰(zhàn)略決策是建立在對(duì)環(huán)境正確判斷的基礎(chǔ)上的。因此，許多聰明的新領(lǐng)導(dǎo)上任伊始先拜四方：到上級(jí)單位、兄弟企業(yè)、合作伙伴乃至下屬公司走訪、交流，這一走訪及交流的過(guò)程，恰是新領(lǐng)導(dǎo)了解形勢(shì)、了解企業(yè)生存狀況的重要一步。

當(dāng)年，在審慎分析日產(chǎn)汽車(chē)的優(yōu)勢(shì)和危機(jī)的基礎(chǔ)上，卡洛斯-戈恩力主雷諾以54億美元收購(gòu)日產(chǎn)36.8％的股權(quán)；當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，有人曾經(jīng)悲觀地說(shuō)，戈恩不如把這些錢(qián)裝在鐵盒子里扔到大海里。但現(xiàn)在來(lái)看，用我們收購(gòu)沃爾沃的成本來(lái)對(duì)比，這個(gè)決策是多么的經(jīng)典。

所謂“度勢(shì)”，就是要客觀地估量企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這看似一件小事，其實(shí)要想在短時(shí)間內(nèi)做到，亦是難上加難：前任存在的問(wèn)題、歷史遺留的問(wèn)題、上級(jí)踢下來(lái)的問(wèn)題都存在；有人想把不利于己的真相隱瞞，而有人則要把小事搞大以引起注意，職場(chǎng)如棋、錯(cuò)綜復(fù)雜，這正是考驗(yàn)新領(lǐng)導(dǎo)的至關(guān)重要的一步，沒(méi)有對(duì)內(nèi)部情況的準(zhǔn)確判斷，要么是過(guò)度悲觀和保守，要么是盲目的“大躍進(jìn)”，兩者都不可取。

當(dāng)此情況，或者廣泛深入的調(diào)研，或者假以時(shí)日、靜觀其變，故事中兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的做法都值得借鑒。

做為資深的職業(yè)經(jīng)理人，戈恩的最大特點(diǎn)是善于審時(shí)度勢(shì)、不墨守陳規(guī)，在巴西、北美、法國(guó)，他以抓生產(chǎn)著稱(chēng)；而到日產(chǎn)之后，由于日產(chǎn)的生產(chǎn)管理是全球領(lǐng)先，他就把解決-愛(ài)華網(wǎng)-問(wèn)題的重點(diǎn)放在了降成本、抓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、抓改革等方面，這些有針對(duì)性的策略起到了很好的效果，也得到了企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同。

所謂“閱人”，在大企業(yè)也非常重要，做為新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，如何迅速識(shí)別哪些是可以為自己做事的人，哪些是可能給自己壞事的人，比做事本身更重要。尤其對(duì)于企業(yè)的變革，了解哪些是變革的支持者，哪些是跟隨著，哪些是堅(jiān)決的反對(duì)者，對(duì)于設(shè)計(jì)和導(dǎo)入一個(gè)成功的改革方案非常關(guān)鍵。

前一個(gè)故事中的領(lǐng)導(dǎo)，把自己隱藏得很深，讓別人看不懂，卻在冷靜地觀察所有人，是為“冷處理”；而戈恩的做法則相反，走進(jìn)員工，敞開(kāi)心扉，與員工深入交流，曉以利害，積極引導(dǎo)，是為“熱處理”。兩種風(fēng)格沒(méi)有好壞之分，但對(duì)于新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，看準(zhǔn)人、選好人，則是全面開(kāi)展工作的第一步。

審時(shí)、度勢(shì)、閱人基本完成，也就意味著新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入企業(yè)的信息收集、決策思考、資源安排工作基本完成，即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的工作。在此過(guò)程中，明志、理事、攻心又是三大要?jiǎng)?wù)。

所謂“明志”，說(shuō)的直白一些，就是說(shuō)明自己的志向和目標(biāo)，告訴別人自己準(zhǔn)備做什么，如何做，以及自己要達(dá)到上述目標(biāo)的決心。|!---page split---|

前一個(gè)故事中的領(lǐng)導(dǎo)，什么也沒(méi)有說(shuō)，也許在等待，也許本身就是一種表態(tài)：我不需要說(shuō)什么，也不需要對(duì)業(yè)務(wù)、組織有任何的改變，公司的目標(biāo)是正確的，我只需要大家加倍努力、達(dá)成目標(biāo)就可以了。而做為“燃燒的戰(zhàn)艦”的掌舵人，戈恩顯然不能這么超脫，當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐乃?，要拿出具有逆轉(zhuǎn)性又切實(shí)可行的改革目標(biāo)和方案，并告訴全體日產(chǎn)員工，我們的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，我們的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)！

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出自己的觀點(diǎn)和目標(biāo)，是新領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始啟動(dòng)工作的標(biāo)志，也是讓管理團(tuán)隊(duì)和員工調(diào)整自己、適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方向的“行動(dòng)指針”。

所謂“理事”，就是把工作梳理清楚，挑選出重點(diǎn)環(huán)節(jié)，組織力量重點(diǎn)突破。

俗話說(shuō)，新官上任三把火，也不乏“舊人”等著看這“三把火”的效果。因此，對(duì)于新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，如何在紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，確定最佳的工作順序，選擇最佳的切入點(diǎn)，不但是企業(yè)變革的關(guān)鍵，也是新領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立威信的關(guān)鍵。

在“理事”的過(guò)程中，新領(lǐng)導(dǎo)要注意四個(gè)必須：一是確定的工作目標(biāo)必須清晰，二是對(duì)于企業(yè)的效果和意義必須立竿見(jiàn)影，三是必須有較大的成功把握，四是必須把后續(xù)工作規(guī)劃到位，從而實(shí)現(xiàn)“三把火”和例常管理的有機(jī)結(jié)合。

讓我們?cè)賮?lái)看看戈恩的做法：站在“燃燒的甲板”上，戈恩的思想是：首先要撲滅大火，使巨輪不致沉沒(méi)，之后才可以討論其他問(wèn)題。為此，他依次打出四張牌：愿景、產(chǎn)品、消減成本和改革，這是一套救急的方案，但卻不是一套生拼硬湊的方案，而是有著緊密的邏輯聯(lián)系：只有確定了aihuau.com愿景和目標(biāo)，大家才能明確努力的方向；而對(duì)于一家汽車(chē)公司，業(yè)務(wù)局面的扭轉(zhuǎn)最終是要體現(xiàn)在產(chǎn)品上；對(duì)于老牌的日資汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，成本是大問(wèn)題，只有降低成本，才有可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的上升和債務(wù)的減少，才能避免破產(chǎn)的命運(yùn)；最終，以上手段要通過(guò)深入的、大范圍、大力度的改革來(lái)實(shí)現(xiàn)。這一套快速的組合牌打得很準(zhǔn)、很實(shí)在，也很令人信服。

除了把事情理清之外，重要的一點(diǎn)就是抓落實(shí)。當(dāng)年，在雷諾汽車(chē)，戈恩提出消減成本200億法郎的時(shí)候，雷諾的員工都以為戈恩說(shuō)錯(cuò)了，多說(shuō)了一個(gè)零，但最終這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。在日產(chǎn)，戈恩改革的重要舉措就是把五個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)減為三個(gè)，300家供應(yīng)商減為150個(gè)，對(duì)于傳統(tǒng)的終身雇傭制、年功制為主導(dǎo)的日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一改革也不亞于地震，但戈恩也做到了，并由此迎來(lái)了日產(chǎn)的重生。

所謂“攻心”，顧名思義，就是要在“人心”上下功夫，達(dá)到三軍用命的境界。目標(biāo)明確了，任務(wù)清楚了，需要的就是團(tuán)隊(duì)的支持和員工的全力投入，當(dāng)然，也包括對(duì)于反對(duì)者的溝通，對(duì)于騎墻派的爭(zhēng)取，對(duì)于外部利益相關(guān)者的游說(shuō)，等等。做為一個(gè)有悠久政治和軍事斗爭(zhēng)歷史的民族，我國(guó)的攻心之術(shù)繁多，此處難以也不必一一列舉。

在我們的前一個(gè)故事中，新領(lǐng)導(dǎo)采取的策略是不說(shuō)話、不表態(tài)，讓員工琢磨不透，形成一種負(fù)高壓，這是攻心的一種手段。而戈恩的攻心術(shù)，最著名的就是所謂“跨職能團(tuán)隊(duì)”（CFT），即把不同部門(mén)的人組織在一起，形成半正式組織，以上述組織承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)等方向的專(zhuān)題研究和工作，如此，就讓長(zhǎng)期關(guān)注自身工作領(lǐng)域、長(zhǎng)期關(guān)注本部門(mén)利益的人“走出來(lái)”，站到公司的全局考慮問(wèn)題，與其他部門(mén)、職能的人員平等地溝通，傾聽(tīng)來(lái)自不同層級(jí)、不同角度的聲音，并把這些聲音帶回自己的部門(mén)。因此，CFT不僅僅是一種組織工作方式，更是一種高明的、參與式的組織溝通方式，是一種高效的攻心術(shù)。

如果把這十二字箴言劃分為兩個(gè)階段，新領(lǐng)導(dǎo)初進(jìn)企業(yè)，側(cè)重于審時(shí)、度勢(shì)、閱人，一但思路清晰、目標(biāo)確定，則進(jìn)入實(shí)質(zhì)性工作階段，在這一“三把火”的過(guò)程中，明志、理事、攻心則顯得更為重要。

借用一句當(dāng)前很俗、很俗的話，做領(lǐng)導(dǎo)難，做新領(lǐng)導(dǎo)更難，做大企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)則是難上加難。然而，不可否認(rèn)，往往是新領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)了新思路，推動(dòng)企業(yè)變革和向新的高度進(jìn)發(fā)，在這一過(guò)程中，審時(shí)、度勢(shì)、閱人，明志、理事、攻心，這十二個(gè)字很值得新領(lǐng)導(dǎo)們斟酌與考量。

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