愛華網(wǎng)作為一家制鞋企業(yè)，美特斯邦威自己不生產(chǎn)一雙鞋，在溫州該公司的總部也已經(jīng)看不到一臺縫紉機(jī)，全公司只有300余人，然而在其周圍卻通過互聯(lián)網(wǎng)形成了包括全國2700家代理商和200多家生產(chǎn)廠的價值網(wǎng)絡(luò)。 虛擬經(jīng)營 傳統(tǒng)的制造商正在進(jìn)行信息化改造轉(zhuǎn)變成輕公司，從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型。信息化重塑了美特斯邦威的組織形態(tài)和競爭模式，使其走向了虛擬經(jīng)營之道。 美特斯邦威是中國的第一代輕公司，它設(shè)計、銷售品牌服裝，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)則通過代工的形式。虛擬運(yùn)營模式意味著將自己置身于更加危險多變的環(huán)境中，然而它卻組織起一個開放型的價值網(wǎng)絡(luò)，使管理水平參差不齊的合作伙伴擁有與其共同的節(jié)奏。 時尚變化和組織變革迅速，生產(chǎn)和貿(mào)易結(jié)合緊密，這是全球紡織服裝產(chǎn)業(yè)的兩大主要特征。季節(jié)性服裝的銷售旺季很短，因此要求企業(yè)提高預(yù)測、備貨、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本，提高市場的快速反應(yīng)能力。 在今天的美特斯邦威IT系統(tǒng)里面，整合了包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時點系統(tǒng)在內(nèi)的各個系統(tǒng)，它的前端連著每一個個特許加盟的專賣店，而后端直接通向上打通各OEM廠商的ERP系統(tǒng)。 對于整個供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新品的實物照片來快速訂貨。美特斯邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業(yè)績(甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費(fèi)者情況)，對于整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營分析，以便及時做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。這不僅提高了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證，提高了資金使用的效率。 美特斯邦威運(yùn)用IT系統(tǒng)實現(xiàn)的這種虛擬運(yùn)營業(yè)務(wù)模式完全是顛覆式的。國內(nèi)服裝行業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)作方式仍然占據(jù)著主流，通常工廠生產(chǎn)出來的服裝發(fā)送到公司物流中心，然后再向全國各個配送中心或分公司配發(fā)，周轉(zhuǎn)庫存很大，往往存在巨大的庫存積壓風(fēng)險。
然而，美特斯邦威利用這套打通企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅可以建立“虛擬庫存”來幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫存風(fēng)險，而且可以在整條供應(yīng)鏈上來協(xié)調(diào)資金資源，提高資金利用效率，從而充分放大自有資金的杠桿效應(yīng)，以更小的資金成本，獲得更高的效益。 打造核心價值 如今，美特斯邦威在國內(nèi)1200多個城市的2700多家門店的IT系統(tǒng)每天都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而總部卻對任何一家店的銷售情況了如指掌。在外來休閑服裝充斥中國市場的情況下，美特斯邦威卻仍然創(chuàng)下了每2秒銷售1件衣服的驚人速度，成為中國內(nèi)地最大的休閑品牌之一。這不能不算是中國服裝品牌的一次成功突圍，而美特斯邦威的“虛擬經(jīng)營”的品牌戰(zhàn)術(shù)成為范例也被收入了MBA課程。 不同于傳統(tǒng)經(jīng)營方式。企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，投資大，資源分散。虛擬經(jīng)營則要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。 一方面，美特斯邦威將不擅長的生產(chǎn)和渠道建設(shè)外包出去，與廣東、江蘇等地的具有一流生產(chǎn)設(shè)備的服裝加工廠建立長期合作，形成了穩(wěn)定的生產(chǎn)基地。另一方面，它又在外包的過程中，借助IT網(wǎng)絡(luò)重新打造自身的核心的價值，并形成了強(qiáng)大的市場能力，令企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中擁有足夠強(qiáng)勢的控制力。 在買方市場的沖擊下，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。美特斯邦威采取外包生產(chǎn)策略，利用外力來彌補(bǔ)自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。同時，美特斯邦威與200多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些企業(yè)都由美特斯邦威投資的話，則需2億～3億元。 摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)專注于附加值高的品牌、設(shè)計以及銷售。為了快速響應(yīng)某一市場機(jī)會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，美特斯邦威將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，實質(zhì)上，美特斯邦威通過掌握核心環(huán)節(jié)，已經(jīng)變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。 知識協(xié)同網(wǎng)絡(luò) 在協(xié)調(diào)整個價值鏈的聯(lián)合生產(chǎn)、配送和銷售過程中，美特斯邦威得以在企業(yè)內(nèi)部做自我資源的重新優(yōu)化和整合，公司變得越來越輕，只需要保留協(xié)調(diào)、配置和管理的功能。這樣一來，公司越來越變得像一個聯(lián)合了整條價值鏈的知識協(xié)同和管理平臺。 為此，美特斯邦威首先開始在內(nèi)部推行知識資源管理活動，將原先散落在各部門各用戶電腦中的資源，在各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)過程中，通過抽取、整理、上載、反饋、修改等過程，把個人的知識沉淀積累成公司的知識資產(chǎn)，以供所有的員工共享、使用，提高員工的知識水平，以達(dá)到創(chuàng)新的目的。 接下來就是把該平臺盡可能地向外部延伸，將最終公司管理總部、連鎖加盟店以及生產(chǎn)商全部納入進(jìn)來，組建一個具有強(qiáng)大知識管理以及協(xié)作交流功能的信息交流與協(xié)作平臺，幫助不同層次、不同組織的用戶實現(xiàn)協(xié)作、學(xué)習(xí)，并充分利用知識共享，實現(xiàn)跨企業(yè)的學(xué)習(xí)和協(xié)作。 美特斯邦威正在變成動態(tài)市場網(wǎng)絡(luò)的有機(jī)組成部分，反過來基于組織內(nèi)外的知識網(wǎng)絡(luò)正在成為構(gòu)成企業(yè)資源的核心要素，因此，知識的外部創(chuàng)新與吸收能力已成為企業(yè)成長與再生的關(guān)鍵。 安達(dá)信對知識管理的定義是：“促進(jìn)個人和組織學(xué)習(xí)的過程”，通過促進(jìn)學(xué)習(xí)來推動創(chuàng)新。知識管理強(qiáng)調(diào)從技術(shù)和行為兩個層面分別運(yùn)用管理信息系統(tǒng)、人工智能、工作流與群件設(shè)計等技術(shù)，解決知識源整理、知識庫管理和知識流傳遞等問題，以及通過研究組織內(nèi)人員的行為、組織整體的行為，以及組織間的關(guān)系行為，來調(diào)動組織的知識創(chuàng)新。 現(xiàn)代社會任何類型的用戶都是一個復(fù)雜的組織整體。美特斯邦威協(xié)同辦公平臺以知識管理為基礎(chǔ)，將組織內(nèi)的各個功能系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)起來，相互驅(qū)動，為用戶創(chuàng)建科學(xué)的知識管理體系，實現(xiàn)知識的聚合、分類、提煉、共享和利用，通過底層工作流引擎實現(xiàn)用戶各組織之間的協(xié)同工作機(jī)制，從而為企業(yè)的長期發(fā)展提供原動力。 美特斯邦威創(chuàng)建的基于價值鏈的知識管理平臺，已成為企業(yè)自身為文化的制高點，一個主控制中心。
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