仔細(xì)看看，你就發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的凈利潤是負(fù)數(shù)。原來，《財(cái)富》500強(qiáng)是以銷售收入為依據(jù)進(jìn)行排名，而《商業(yè)周刊》則是把市值作為主要依據(jù)，《福布斯》則綜合考慮年銷售額、利潤、總資產(chǎn)和市值。顯然，無論哪一個(gè)榜單，都不足以完整衡量一個(gè)企業(yè)。然而，有些企業(yè)家卻把進(jìn)入世界500強(qiáng)當(dāng)作了企業(yè)的終極目標(biāo)，實(shí)在讓人啼笑皆非。

　　企業(yè)所在的行業(yè)不同，客觀上就決定了企業(yè)規(guī)模的差異，而企業(yè)的理念則直接決定企業(yè)發(fā)展的方向。這一切，難道僅僅只是銷售收入等幾個(gè)冷冰冰的數(shù)據(jù)就能說得清楚的？中國功夫已經(jīng)反復(fù)證實(shí)，僅有龐大的身軀是無濟(jì)于事的。

　　國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，其實(shí)讓人很沮喪，仔細(xì)看看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了華為，其余都是國字號(hào)企業(yè)，都是資源壟斷的企業(yè)。就拿電信企業(yè)來說，由于中國電信業(yè)務(wù)還僅僅在開放增值業(yè)務(wù)的試點(diǎn)階段，因此還處于壟斷階段，中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通的規(guī)模大小與王建宙、王曉初和常小兵等人大概都沒多大關(guān)系，所以輪換一圈之后，中國移動(dòng)仍然是遙遙領(lǐng)先。這就是駱駝，那怕有一天瘦死了，它也比馬大。

　　一個(gè)企業(yè)的規(guī)模究竟有多大，其實(shí)并不重要。相信每個(gè)人都會(huì)對(duì)Zippo打火機(jī)和瑞士軍刀豎起大拇指，然而這兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模卻并不大。我們每一年都能從看到各種最受尊敬的企業(yè)排名信息，盡管不完全正確，但至少可以說明，人們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的優(yōu)劣與企業(yè)的規(guī)模無關(guān)。

　　對(duì)于企業(yè)來說，你可以選擇多元化，也可以選擇專業(yè)化。維珍集團(tuán)在2009年的年銷售額就超過了170億美元，與此同時(shí)，其旗下也擁有300多家企業(yè)，橫跨各個(gè)領(lǐng)域，這是一個(gè)多元化的典范，也是大與小的典范。而IBM和通用則在發(fā)現(xiàn)自己過于肥胖之后也選擇了瘦身。盡管郭士納質(zhì)問誰說大象不能跳舞，但我們知道，IBM最終把PC事業(yè)部賣給了聯(lián)想，而韋爾奇則砍掉了業(yè)務(wù)不在世界前三的通用部門，最終帶領(lǐng)GE走出困境。由此可見，企業(yè)并不是越大越好。

　　可口可樂多年來堅(jiān)守飲料市場(chǎng)而不越雷池半步，卻也同樣穩(wěn)坐世界500強(qiáng)，那是專注飲料這個(gè)小領(lǐng)域，做到了極致。碳酸飲料看起來很單一，很小，然而放眼于全球，其消費(fèi)量卻很大。大與小，就取決于你的高度和立場(chǎng)。

　　在中國，尤其不能以企業(yè)規(guī)模大小論英雄。費(fèi)厄潑賴應(yīng)該是基于公平公正的前提下，同臺(tái)競技，而國內(nèi)則不一樣，改革開放以來，國家政策起到?jīng)Q定性的作用。比如，海爾。在看到張瑞敏盤活了青島海爾之后，政府則給海爾特權(quán)和任務(wù)，讓海爾迅速兼并了一系列企業(yè)，規(guī)模迅速壯大自然順理成章。幸好張瑞敏的胃口不錯(cuò)，所以海爾沒有患什么大病，慢慢的也就站起來了。健力寶和春蘭就不一樣了。趙新先領(lǐng)導(dǎo)的三九在開始也胃口不錯(cuò)，可是后來卻給什么吃什么，見什么吃什么，終于吃出問題了。

　　中國不僅僅要把企業(yè)做大做強(qiáng)，而且要把教育做大做強(qiáng)，于是整個(gè)杭州都在浙江大學(xué)校園里了。中國可真是有特色到了家，教育也能如此拔苗助長?？墒?，烏龜需要拿美國的雙子塔來做龜殼嗎？一所大學(xué)如果沒有大師，校園規(guī)模再大，恐怕也打不過撒哈拉沙漠吧。教育應(yīng)該以培育了多少人才而驕傲，怎么就變成了以有多大為榮耀了呢？都說物以稀為貴，如今的大學(xué)生已經(jīng)到了剛畢業(yè)就失業(yè)了地步，這樣的大，只怕是大得讓人心驚肉跳。

　　曾幾何時(shí)，晉商一度出盡風(fēng)頭，可如今卻是浙商大興其道。至少，沒有人不知道溫州炒房團(tuán)的厲害，但溫州商人其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止讓你驚訝于此，就連我們喝飲料的吸管，他們都要讓你瞠目結(jié)舌。當(dāng)你在麥當(dāng)勞或者肯德基悠閑的喝著可樂的時(shí)候，你可知道，僅僅是3個(gè)溫州老板，就占據(jù)全世界80%以上的市場(chǎng)份額。吸管不可謂不小，然而卻成就了三個(gè)溫州人，難道這不值得讓人深思嗎？真是勿以善小而不為啊。

　　就以企業(yè)管理本身來說，其實(shí)也存在大與小的問題。企業(yè)究竟是整體運(yùn)作，還是化整為零，實(shí)行事業(yè)部，子公司或者分公司來運(yùn)作，這跟企業(yè)的文化、理念有很大關(guān)系。究竟是各事業(yè)單位分散經(jīng)營，獨(dú)立核算，還是集體經(jīng)營，統(tǒng)一核算，其實(shí)最根本的就是利益。我們農(nóng)村都有分家的概念。兒子長大以后，就難免與父母分家。分家通常是在兒子成家后不久，這樣做的好處就是兒子與父母獨(dú)立核算，因此沒有利益沖突。由于是完整意義上的不同家庭，因此妯娌之間、婆媳之間、兄弟之間、父子之間的利益沖突就會(huì)少一些，整個(gè)大家庭自然更和諧一些。如果只有一個(gè)兒子，而且兩代人的關(guān)系很融洽，也有不分家，日子一樣過得很幸福的。企業(yè)也是如此，在發(fā)展到一定階段后，必然實(shí)施分家，或者成立事業(yè)部，或者成立子公司，或者成立分公司。目的就是要分而治之，平衡各方面的利益。華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)如此，聯(lián)想讓郭為另起爐灶也是如此。盡管聯(lián)想的另起爐灶取得了成功，而華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣告失敗，但他們的初衷都是一致的。當(dāng)然，如果能像孔子說的那樣，君君臣臣，父父子子，企業(yè)實(shí)行集體運(yùn)作，統(tǒng)一核算也不是沒有可能。　　

　　企業(yè)無論有多大，無論采取哪種模式，哪一種機(jī)制，最終生產(chǎn)或服務(wù)都要落實(shí)到員工，這就是小。稻盛和夫就是在認(rèn)真對(duì)待這個(gè)小，他的阿米巴經(jīng)營哲學(xué)值得認(rèn)真學(xué)習(xí)。

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