愛華網(wǎng)
??時至今日，我國零售業(yè)中關(guān)于先做大還是先做強(qiáng)、要規(guī)模還是要規(guī)范的爭論依然是難解難分。但爭論歸爭論，不論是外資還是內(nèi)資，不論是“中央軍”還是“地方軍”，各路英豪并沒有因為“口水戰(zhàn)”而喘口氣，也沒有因為鞍馬勞頓而稍事休息，為了擴(kuò)展版圖而東戰(zhàn)西戰(zhàn)，為了搶占底盤而短兵相接，一時間惹得連鎖業(yè)這片江湖狼煙四起、烽火連城。 為什么要搶占地盤 ????什么是核心競爭力？或許它應(yīng)該被定義為：一個組織擁有的別人難以在短期內(nèi)模仿的競爭能力。那么什么又是商業(yè)連鎖企業(yè)的核心競爭力呢？筆者以為至少應(yīng)包括五個方面：即有輻射力的網(wǎng)點資源、有吸引力的商品資源、有購買力的客戶資源、有凝聚力的人力資源和有影響力的文化資源。首當(dāng)其沖的就是網(wǎng)點資源，所謂“終端為王”、“渠道制勝”是也，為什么這么說呢？ ????其一，有輻射的網(wǎng)點資源是難得的不可再生的商業(yè)資源。一個城市的核心商圈，可以說是天時、地利、人和多種因素孕育而成的，其成長需要一個復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來支撐。優(yōu)勢商圈一旦為人所有，其他人就很難撼動；再造商圈，幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。 ????其二，連鎖網(wǎng)點必須達(dá)到一定的規(guī)模才能產(chǎn)生規(guī)模效益。眾所周知，連鎖就是對一種成功模式的復(fù)制和擴(kuò)展，由于企業(yè)管理總是存在固定成本和變動成本，只有當(dāng)網(wǎng)點數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，邊際成本才可能最低，邊際效益才可能最高，因此要追求規(guī)模效益就必須在臨界點上尋求突破。 ????其三，網(wǎng)點投資的收益（風(fēng)險）往往大于日常經(jīng)營的收益（風(fēng)險）。商業(yè)網(wǎng)點，尤其百貨網(wǎng)點，建筑規(guī)模大、投資回收慢、轉(zhuǎn)型調(diào)頭難，一旦決策有誤，一個門店的投資損失將相當(dāng)于幾個門店的經(jīng)營損失。反之，一個正確的網(wǎng)點投資所帶來的后發(fā)效益又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常經(jīng)營的挖潛效益。一盤好棋，從謀篇布局，到落子為營再到收關(guān)定格，可謂舉足輕重。 搶點地盤的七種“劍法” ????從一般意義上講，連鎖主要包括直營連鎖、加盟連鎖、自由連鎖三種方式，但是隨著商業(yè)競爭的日趨激烈，很多商業(yè)連鎖企業(yè)都面臨著內(nèi)憂外患，為在競爭中搶得先機(jī)，爭先“卡位”，很多企業(yè)往往不得不在市場的夾縫中尋求更多更為靈活的拓展模式。 ????特許加盟模式。連盟連鎖是一種只有品牌聯(lián)系而沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的連鎖方式，特許加盟實際上就是一種特許體系的復(fù)制，這種模式要求復(fù)制母本具有成熟的、優(yōu)秀的、規(guī)范的經(jīng)營管理體系（這個體系包括理念、流程和標(biāo)準(zhǔn)），但這些僅是基礎(chǔ)，真正關(guān)鍵的是其是否具備強(qiáng)勢的品牌、技術(shù)和產(chǎn)品。這種模式的優(yōu)點在于可以迅速拓展網(wǎng)點，而不用特許總部增加較多的物力和人力的投資?？系禄?、麥當(dāng)勞、上島咖啡、迪歐咖啡等因此而廣泛采用這個模式；但是對于百貨行業(yè)來說，由于其品牌影響、經(jīng)營風(fēng)格、商品供應(yīng)等方面都存在區(qū)域性，個性化遠(yuǎn)大于標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致其很難進(jìn)行特許復(fù)制——即使為了擴(kuò)大市場覆蓋勉強(qiáng)推行，也只能以單單輸出品牌為主，而這又為日后的管理走樣、經(jīng)營走形、品牌損失留下了隱患。因此這種模式往往只在一些企業(yè)的初步擴(kuò)張期得以運(yùn)用。 ????托管加盟模式。如上所述，商業(yè)連鎖企業(yè)往往并不具備餐飲、健身、文教等連鎖企業(yè)所擁有的能夠廣泛覆蓋的馳名品牌、核心技術(shù)和關(guān)鍵產(chǎn)品，所以針對一些進(jìn)入行業(yè)者或行業(yè)內(nèi)的小企業(yè)，一些已經(jīng)基本具備經(jīng)營管理優(yōu)勢的連鎖企業(yè)就沿著特許加盟這條路向前又邁了一步，實行托管加盟模式，即在輸出品牌的同時，向加盟店輸出管理團(tuán)隊、輸出關(guān)鍵商品。這樣不僅可以收取一定的品牌使用費、管理服務(wù)費，還可以獲取一部分商品采配利潤，更重要的是可以有效避免品牌風(fēng)險。但是這種模式也存在一些弊端，如加盟商的信用風(fēng)險、供應(yīng)商的外溢風(fēng)險、職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險等等。 ????租賃商用物業(yè)模式。百貨商場在一線城市、二線城市、三線城市的經(jīng)營面積一般分別在3萬、2萬、1萬平方米以上，如果都是自建，勢必給資金籌集等帶來很大的壓力，影響拓展速度。商用物業(yè)一般存在新舊兩個來源，一是傳統(tǒng)零售企業(yè)，由于經(jīng)營不善、管理無方，而將原有房產(chǎn)設(shè)施對外出租；二是一些新興商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，其主力店、次主力店對外招商。租賃直營，可以緩解資金投入壓力，迅速擴(kuò)大門店數(shù)量，搶占市場先機(jī)，百盛、王府井百貨等均采用此模式。但是由于租賃期限一般均在10至20年，期滿之后，租賃方將面臨著出租方提租的風(fēng)險，且自己一手“捂熱”的房產(chǎn)，其升值卻不屬于自己，所以也有一些企業(yè)采取融資租賃模式來謀求長遠(yuǎn)利益。 ????收購商用物業(yè)模式。有些連鎖企業(yè)不采取租賃而采取收購方式擴(kuò)大經(jīng)營面積，其原因往往有三：一是企業(yè)戰(zhàn)略范圍既包括商品經(jīng)營也包括商場經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營；二是企業(yè)具備充分的資金實力和籌集渠道；三是有些商用物業(yè)需進(jìn)行大幅度改造和裝潢，與其租賃下來承提巨額遞延費用，還不如購買進(jìn)來，安心追加長期投入。所以采取這種模式應(yīng)考慮的是：該商用物業(yè)在當(dāng)前及未來一段時間內(nèi)是否持續(xù)處于優(yōu)勢商圈、建筑結(jié)構(gòu)是否合理、增值空間是否可觀。 ????收購企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式。租賃和收購商用物業(yè)，都面臨著出租方或出售方的現(xiàn)實意愿問題，特別是一些傳統(tǒng)零售企業(yè)，與新興商業(yè)地產(chǎn)相比，往往在商圈上更為優(yōu)越、在報價上更為苛刻，所以這些年來，也有不少連鎖企業(yè)走上了兼并擴(kuò)張之路。并購企業(yè)一般有兩種狀況：一是強(qiáng)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)，承債式收購，往往投入很少，甚至是零資產(chǎn)收購，這是好處，但也有一個很大的難點，就是在處置資產(chǎn)的同時，必須就人員安置、債權(quán)債務(wù)清理提出一攬子方案，絲毫馬虎不得，否則就會后患無窮；另一種是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，合伙做大，這種情形優(yōu)點在于可以實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的乘數(shù)效應(yīng)，難點在于兩個企業(yè)的有機(jī)整合特別是文化融合，其成功的例子有國美和永樂，其遺憾的例子有百聯(lián)和大商。 ????訂單地產(chǎn)合作模式。這種模式不同于單純地從商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商手中租賃和購買商用物業(yè)模式，而是和開發(fā)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從后期反轉(zhuǎn)到前期。通過訂單地產(chǎn)，開發(fā)商可以利用主力店和次主力店的品牌優(yōu)勢、集聚能力進(jìn)行廣告宣傳乃至概念炒作，實現(xiàn)項目放大效應(yīng)。在開發(fā)商博取其余商用物業(yè)（商鋪）、辦公物業(yè)、住宅的剩余效益的同時，零售商往往能夠以低得驚人的價格來租賃或購買自己想要的物業(yè)設(shè)施。在這方面，不太成功的有萬達(dá)集團(tuán)與大洋百貨的合作，比較成功的有深圳國投與沃爾瑪?shù)暮献?，深圳國投商用置業(yè)公司利用沃爾瑪世界500強(qiáng)的優(yōu)勢，在各個城市均以最優(yōu)惠的價格取得最適合的土地，其興建的物業(yè)一部分用于沃爾瑪租賃經(jīng)營，一部分對外租賃，一部分對外出售；而沃爾瑪租賃經(jīng)營部分，由于面積較大投入較多，商用置業(yè)公司也沒有讓這部分資產(chǎn)沉淀下來，而是通過向房地產(chǎn)信托基金機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)讓收益權(quán)等方式實現(xiàn)了資本滾雪球式的良性循環(huán)。 ????商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。這種模式是指自主開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)模式。隨著市場競爭的逐步加劇，百貨業(yè)的現(xiàn)代化逐漸找到了兩條路徑：一是在平面上，實現(xiàn)單店到多店的連鎖，一是在立體上，實現(xiàn)單一百貨業(yè)態(tài)到購物中心業(yè)態(tài)的提升（百貨、電器、超市、家居、餐飲、娛樂、健身多業(yè)態(tài)相依存），而這兩種路徑均可以通過商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)來找到支撐。如上所述，所謂商業(yè)地產(chǎn)，就是通過商業(yè)運(yùn)營來帶動地產(chǎn)增值，又通過地產(chǎn)開發(fā)收益來反哺商業(yè)拓展。就商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的三種模式來說，“百貨＋地產(chǎn)”比起“商鋪＋地產(chǎn)”、“批發(fā)市場＋地產(chǎn)”更具想像空間、操作動力和獲利潛能。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不同于住宅地產(chǎn)開發(fā)，其人才密集、資金密集、政策密集程度并非一般開發(fā)項目所能比，利潤與風(fēng)險均是必須同等考量的因素。這種模式僅適用于具備多業(yè)態(tài)、多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)能力的集團(tuán)架構(gòu)企業(yè)來實施。 “練功”的要點 ????正如我國“十一五”規(guī)劃對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提出的要求一樣，連鎖拓展“既要好、又要快”、“既要快，又要好”；在商業(yè)競爭中，“大魚吃小魚”要求我們必須擴(kuò)大規(guī)模，“快魚吃慢魚”又進(jìn)一步要求我們必須擴(kuò)大規(guī)模，但是如果“快而不好”，那還不如“好而不快”，所以，如何做到有質(zhì)量的擴(kuò)張、有效益的速度就顯得無比重要。連鎖拓展不是一件小事，也不是一件容易的事，更不是一件隨意的事。 ????（一）連鎖拓展必須培養(yǎng)和儲備精明強(qiáng)干的人才隊伍。 ????連鎖拓展工作涉及到市場調(diào)查、投資分析、工程建設(shè)、地產(chǎn)開發(fā)、政策把握、條款談判、文案編制等諸多方面，所以這就要求從事這方面工作的人員必須一專多能，起碼做到“三會”，即會談（和加盟商、開發(fā)商、政府談判磋商，向外界做宣傳，向領(lǐng)導(dǎo)做匯報等）、會算（工程預(yù)算、投資回收分析、門店經(jīng)營預(yù)測等）、會寫（起草合作協(xié)議書、設(shè)計任務(wù)書、編制項目建設(shè)書、可行性研究報告等）。除了這些較強(qiáng)的工作技能之外，還必須具有任勞任怨、廉潔奉公的思想品質(zhì)和能夠長年出差在外、保持旺盛精力的身體素質(zhì)。這方面的人才，隨著各大商業(yè)連鎖企業(yè)的擴(kuò)張而日益變?yōu)楸舜藸帄Z的對象，必須加快內(nèi)部培養(yǎng)的速度、加大外部引進(jìn)的力度，做到不拘一格用人才，不拘一格招人才。 ????（二）連鎖拓展必須科學(xué)地、巧妙地進(jìn)行資本調(diào)度和運(yùn)營。 ????隨著直營連鎖比例和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的逐步加大，資金的籌集任務(wù)越來越重，調(diào)度要求越來越高。商業(yè)企業(yè)的資金來源一般包括：自有資本金及其增值、銀行貸款、信托產(chǎn)品、企業(yè)債券、股本擴(kuò)容資金、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部拆借、客戶資金結(jié)算余額等等。眾所周知，商業(yè)企業(yè)的自有資本金一般較少，利潤積累速度也很慢，向外界融資不但額度受限而且成本較高，客戶資金結(jié)算的周期要求也越來越短，因此，要保證發(fā)展的需要，就必須多管齊下、多方籌集。一方面要最大化地擴(kuò)大資金籌集渠道（提升盈利能力、擴(kuò)大授信額度、增加注冊資本等），要精細(xì)化地做好資金調(diào)度（合理控制開發(fā)速度、妥善安排工程進(jìn)度、加快資金回籠等），另一方面也要積極探索新型資本運(yùn)營模，尋求與開發(fā)商和房地產(chǎn)信托基金機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作。 ????（三）連鎖拓展必須建立科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和流程。 ????在傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨邁進(jìn)的過程中，作為漸進(jìn)式的從業(yè)者，管理層往往熟悉單店經(jīng)營，而不熟悉連鎖運(yùn)營；習(xí)慣于憑感覺拍板，而不習(xí)慣于靠數(shù)據(jù)決策；欣賞隨機(jī)應(yīng)變，而不推崇按部就班。這些習(xí)慣因素使得門店的選址充滿隨意性而缺乏規(guī)范性。要做到高效率又高質(zhì)量的拓展，就必須建立科學(xué)的選址標(biāo)準(zhǔn)（包括經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等）和決策流程（包括選址專員、選址項目組、選址委員會等）。百貨商場不同于超市、電器、家居、建材大賣場，也不同于購物中心和批發(fā)市場，直營連鎖不同于特許加盟連鎖，二線城市不同于三線城市，連鎖總部必須盡快建立符合自身實際又具有彈性的選址標(biāo)準(zhǔn)和流程，以作為企業(yè)連鎖運(yùn)營體系重要的一部分——特別是企業(yè)連鎖門店拓展的指南針、定準(zhǔn)星和定標(biāo)系。
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