序言一

“Made In China”到底救了中國，還是害了中國？

我們一直以來都自詡為“世界工廠”，并驕傲地宣稱自己是制造業(yè)大國。而事實(shí)上，中國的大部分工廠都在艱難的生存環(huán)境中備受煎熬。

全球制造業(yè)主要集中在北美、歐洲和東亞三大地區(qū)，在東亞制造行業(yè)圈，基本上以中、日、韓三國為主要代表。20世紀(jì)90年代以來，中國的制造經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，在世界制造業(yè)領(lǐng)域所占的比重從1990年的3%增加到2007年的13.2%，成為繼美國之后的全球第二大制造業(yè)國家。

但是，一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象是，在2009年度全球500強(qiáng)的前200名卻沒有一家中國的制造企業(yè)，而歐美、日、韓的制造型企業(yè)卻名列前茅，豐田汽車、通用電氣、大眾汽車、三星電子，都在前100名之內(nèi)。

為什么一個(gè)制造業(yè)大國，卻沒有強(qiáng)大的制造型企業(yè)呢？

其實(shí)，“制造業(yè)”這個(gè)概念并不是像大多數(shù)人所認(rèn)識(shí)的那么簡單。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈分為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、倉儲(chǔ)、終端零售、服務(wù)等眾多環(huán)節(jié)，而中國所謂的“制造業(yè)”，絕大多數(shù)只是制造產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，還是其中最不起眼、最不賺錢且最費(fèi)時(shí)費(fèi)力的那個(gè)環(huán)節(jié)——生產(chǎn)。

舉個(gè)例子來說，中國的玩具工廠常年向美國OEM加工玩具產(chǎn)品。一件玩具的生產(chǎn)成本大約是90美分，出廠價(jià)格是1美元，毛利潤只有10%。而經(jīng)過運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、渠道營銷等環(huán)節(jié)之后，最終在沃爾瑪?shù)牧闶蹆r(jià)格是10美元。這說明在玩具制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，生產(chǎn)僅僅占到零售價(jià)格的一成，絕大部分利潤被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈上游，中國的企業(yè)只是在為歐美等發(fā)達(dá)國家打工而已！

如何才能向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸？

這是中國企業(yè)在改革開放之后，一直尋求解決的最關(guān)鍵問題，而“經(jīng)營品牌”是解決這一問題的必由之路！

全世界70%的鞋幾乎都是在中國生產(chǎn)的。耐克運(yùn)動(dòng)鞋的出廠價(jià)格大約是15美元，耐克公司將這些運(yùn)動(dòng)鞋貼上商標(biāo)之后再賣給中國的消費(fèi)者，零售價(jià)格就會(huì)達(dá)到200美元甚至更多。

這就是品牌的力量！

反觀有些中國企業(yè)的品牌溢價(jià)能力，實(shí)在是低得可憐。中國的家電在北美很暢銷，但是，中國液晶電視所有品牌的總利潤還沒有索尼液晶電視一個(gè)品牌的多。中國企業(yè)經(jīng)營品牌的能力不容樂觀。

這與很多人對品牌的認(rèn)識(shí)有關(guān)，他們還停留在“廣告宣傳，促進(jìn)銷量”的初級(jí)水平，其實(shí)這只是得到了品牌經(jīng)營的“形”，而遠(yuǎn)未得到其“神”。我們可以注意到，可口可樂在體育競賽中的巨額廣告投入，它已成為大部分夏季奧運(yùn)會(huì)的最大廣告贊助商。我們可以問這樣的問題：“這是最經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營行為嗎？這家飲料公司真正的目的是什么？”

擴(kuò)大銷量顯然不是可口可樂追求的最終目標(biāo)，0.3美元一罐的飲料，如要抵平動(dòng)輒數(shù)億美元的贊助費(fèi)，實(shí)在是力所不及。那么可口可樂公司能得到什么？——那就是炎炎夏日里，體育帶來無限的激情，更帶來冰爽的可口可樂的暢銷。

只要有體育，有激情，就有——可口可樂；有體育，有激情，就有——可口可樂……這種反復(fù)的強(qiáng)化就是為了讓人產(chǎn)生行為的習(xí)慣。如果你每吃一次意大利托斯卡納牛排前，必喝一杯甜酒開胃，重復(fù)一百次之后，當(dāng)你看見甜酒時(shí)，就必然會(huì)想起精致的牛排大餐。這才是可口可樂真正的廣告目的——奧運(yùn)贊助商只是餐前的甜酒，塑造品牌精神價(jià)值才是最后的大餐！

由此可見，品牌經(jīng)營可以分為下圖所示的三個(gè)檔次：

世界頂級(jí)品牌，無一不是通過一種行為，將特殊的品牌精神灌注到產(chǎn)品中。江詩丹頓的高貴、奔馳汽車的豪華、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)等，人們在提起這些品牌名稱之后，都會(huì)不由自主地聯(lián)想到品牌的精神價(jià)值——給消費(fèi)者一種怎樣的承諾。

而非著名品牌，大多在功能需求上做文章。只告訴消費(fèi)者“我的品牌有什么功能，能滿足你某種需要”。這是一種很笨的做法，無法讓消費(fèi)者確立這個(gè)品牌與那個(gè)品牌之間的清晰界限。在功能相近的市場中，同樣是電腦，我們?yōu)槭裁催x擇IBM而不是其他品牌？

好一點(diǎn)的品牌都很重視差異化競爭，也就是塑造品牌形象壁壘。這相當(dāng)于對品牌無形資產(chǎn)的投資——今天存，明天取，越積累越厚重。

我們之所以還是生產(chǎn)大國，而無法通過整個(gè)制造產(chǎn)業(yè)鏈獲取更多的經(jīng)營利潤，不是生產(chǎn)技術(shù)不過硬，也不是科技不夠發(fā)達(dá)，更不是產(chǎn)能過剩、經(jīng)營環(huán)境不好，最根本的原因在于沒有認(rèn)真研究過“品牌”。

中國有世界上最認(rèn)真苦干的企業(yè)員工，可以生產(chǎn)出質(zhì)量一流的鞋子和玩具，但卻只能用廉價(jià)勞動(dòng)換取不公平的“外匯儲(chǔ)備”，這已經(jīng)成為制約中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

因此，中國的企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何經(jīng)營品牌，如何將自己的制造實(shí)力、營銷經(jīng)驗(yàn)以及資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭能力。這是中國企業(yè)需要向“全球品牌教父”寶潔學(xué)習(xí)的地方，也是這本書的主要內(nèi)容。誰先走出這一步，誰就是未來市場的王者！

Baruch College, City University of New York

（紐約城市大學(xué)巴魯克學(xué)院）金融學(xué)教授

序言二

宏觀評價(jià)企業(yè)經(jīng)營只有兩個(gè)方向：

其一，以利潤為導(dǎo)向。

這建立在以產(chǎn)品營銷為核心的經(jīng)營方式上，重點(diǎn)在如何將產(chǎn)品或者服務(wù)推銷出去，是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期經(jīng)常采用的一種經(jīng)營策略。在創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金流是企業(yè)最關(guān)心也是最頭疼的問題，因此，必然以獲取最大利潤為導(dǎo)向，甚至不惜透支企業(yè)的商業(yè)信用，用以保證資源的循環(huán)。

其二，以品牌為導(dǎo)向。

渡過創(chuàng)業(yè)初期，資源供給與市場競爭環(huán)境穩(wěn)定之后，企業(yè)則進(jìn)入成長期和成熟期。在這個(gè)時(shí)期，有前瞻性的企業(yè)則轉(zhuǎn)為以品牌建設(shè)為導(dǎo)向的經(jīng)營策略。企業(yè)必須建立自己的核心競爭能力，品牌維護(hù)則成為重中之重。

其實(shí)，大部分公司出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，不是在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，而是在逐步走向成熟的階段。這如同球隊(duì)在領(lǐng)先的情況下，反而會(huì)麻痹大意，選擇保守的戰(zhàn)術(shù)，而居后者卻敢打敢拼，讓先驅(qū)品牌逐漸喪失市場優(yōu)勢。所以，綜觀基業(yè)長青的企業(yè)，無一不是在成長期和成熟期投入巨大的精力建設(shè)品牌，以保證先前的競爭優(yōu)勢的持續(xù)存在，而我所在的America Online（美國在線）公司也印證了這樣的事實(shí)。

然而，數(shù)據(jù)顯示，中國內(nèi)地已注冊的企業(yè)超過1000萬家，但是注冊商標(biāo)的卻只有260萬個(gè)，平均約4家企業(yè)才有1個(gè)注冊商標(biāo)，而且這260萬個(gè)注冊商標(biāo)中還有18%是與國外合資的品牌。這說明中國企業(yè)對品牌的概念還處在國外20世紀(jì)80年代的水平。

因此，中國的企業(yè)平均壽命僅僅為3～5年這個(gè)現(xiàn)象，就不足為奇了。我們是一個(gè)生產(chǎn)大國，但不是品牌大國，一個(gè)企業(yè)連自己的注冊商標(biāo)都沒有，何談品牌競爭力？品牌競爭比拼的是誰活得更久，而不是誰眼前活得更好。

在國際商品市場上，“中國造”等同于廉價(jià)、低質(zhì)的觀念根深蒂固。在歐盟，Alvito公司甚至注冊了“非中國制造”，來彰顯自己的高品質(zhì)。如此看來，如果企業(yè)在成長時(shí)期沒建立品牌優(yōu)勢，沒有有效投入資源維護(hù)品牌形象，就如同一艘萬噸巨輪迷失了航向，當(dāng)看見冰山的時(shí)候，再掉頭已經(jīng)為時(shí)晚矣！

那么，品牌建設(shè)應(yīng)該從哪些方面入手呢？

全球品牌教父寶潔公司為我們帶來了極有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)始于1837年的美國寶潔公司，在全球日化、食品、醫(yī)藥及護(hù)理等眾多領(lǐng)域取得了舉世矚目的經(jīng)營成績，旗下的300多個(gè)品牌暢銷全球160多個(gè)國家和地區(qū)，身價(jià)超過10億美元的品牌多達(dá)24個(gè)，年銷售規(guī)模5億～10億美元之間的品牌有20個(gè)！

王磊先生，曾經(jīng)任職寶潔公司，根據(jù)多年寶潔品牌經(jīng)營戰(zhàn)場的經(jīng)驗(yàn)積累，進(jìn)一步總結(jié)出一套適合中國企業(yè)的品牌量化管理體系。這套品牌量化管理系統(tǒng)，從品牌誕生的原始動(dòng)力開始，總結(jié)形成品牌經(jīng)營的主要理念，并且從品牌建立、維護(hù)、拓展等多個(gè)角度凝結(jié)成一系列的品牌經(jīng)營核心要素，為中國本土企業(yè)指明了經(jīng)營方向。

這些品牌經(jīng)營的要點(diǎn)，既相互獨(dú)立，又彼此關(guān)聯(lián)，猶如一盒水彩，各個(gè)行業(yè)的企業(yè)都可以選擇適合自己的顏料打造獨(dú)具特色的品牌，還可以將幾種顏料互相組合，調(diào)配出更加斑斕的品牌形象。比如對快速消費(fèi)品行業(yè)來說，廣告宣傳是品牌經(jīng)營的重點(diǎn)，那么就可以著重研究廣告量化管理的有關(guān)內(nèi)容，而零售行業(yè)的重點(diǎn)是終端和渠道建設(shè)，則可以參考與之關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的章節(jié)進(jìn)行總結(jié)和提升。|!---page split---|

還有一些要素是品牌經(jīng)營的共性要點(diǎn)，比如企業(yè)視覺形象系統(tǒng)、以品牌為導(dǎo)向的組織架構(gòu)形式以及人力資源量化管理體系等。這些要素都是從寶潔公司長達(dá)一個(gè)多世紀(jì)的品牌經(jīng)營之路中提煉形成的，具有極高的實(shí)踐價(jià)值和普遍適用性。

從短期來看，一家企業(yè)的競爭力是從其現(xiàn)時(shí)產(chǎn)品的特質(zhì)和價(jià)格等因素派生出來的，而從長期來看，企業(yè)真正的核心競爭力是透過其品牌活力而表現(xiàn)出的文化性格。在國際商業(yè)市場上，較為激烈的競爭是產(chǎn)品競爭，相對穩(wěn)定且較易于控制的競爭是資本競爭，最易掌控的競爭方式是品牌競爭，因此，只有構(gòu)筑起品牌壁壘，才是鎖定利潤最穩(wěn)妥的經(jīng)營方式，這也是全世界商業(yè)巨頭孜孜以求的終極目標(biāo)！

America Online （美國在線公司）總工程師

前言

1837年，中國還處在清末道光年間，英國正在大量輸入鴉片賺取清政府的真金白銀，用資本換安逸，而遠(yuǎn)在大洋另一端的美國，一個(gè)以生產(chǎn)蠟燭和肥皂為主的小作坊正在悄然成長，百年之中它構(gòu)建了自己的日化帝國，這就是——P&G（寶潔公司）。

時(shí)至今日，經(jīng)過173年的經(jīng)營，寶潔公司已經(jīng)成為名副其實(shí)的“品牌王國”，寶潔公司全球雇員近10萬，在80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌暢-愛華網(wǎng)-銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒護(hù)理、藥品、健康護(hù)理、食品及飲料等。

不僅如此，寶潔公司也是全球公認(rèn)的“品牌管理西點(diǎn)軍校”，在全世界范圍內(nèi)，都有“寶潔系”這樣的概念。寶潔公司從一線員工到高層領(lǐng)導(dǎo)，甚至CEO，一直都是獵頭公司最主要的目標(biāo)，寶潔的管理方法和工作方式是其他企業(yè)競相效仿的榜樣。甚至有人戲稱：“地球上只有兩種成功人士——寶潔的人，其他的人?！?/p>

這是一個(gè)神話：

通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特出身寶潔；

eBay的前CEO梅格·惠特曼出身寶潔；

微軟現(xiàn)任總裁斯蒂夫·鮑爾默出身寶潔；

波音的CEO、3M的前CEO吉姆·麥克納尼出身寶潔；

甚至寶潔最主要的競爭對手聯(lián)合利華的CEO保羅·波爾曼也在寶潔校友錄名單之中……

寶潔公司，不是牛津、劍橋，也不是耶魯、哈佛，它只是一所企業(yè)的大學(xué)，他們都以曾在這所學(xué)校學(xué)習(xí)過而備感自豪，寶潔培養(yǎng)出來的經(jīng)理人遍布全球各個(gè)行業(yè),特別是在快速消費(fèi)品和食品行業(yè)更是充滿了寶潔出身的經(jīng)理人，寶潔公司已經(jīng)成為全世界企業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)學(xué)校和人才寶庫。

我于1991年加入寶潔公司，先后任職市場研究部和產(chǎn)品發(fā)展部，得以接觸研究寶潔先進(jìn)的品牌管理方法，參與了玉蘭油、舒膚佳、汰漬、碧浪等多個(gè)品牌在大中華地區(qū)開拓的歷程，深深為寶潔品牌管理的深邃博大所陶醉、癡迷。

我們的企業(yè)對品牌的認(rèn)知還很落后，一些中國本土品牌像節(jié)日慶典的煙花，瞬間綻放，瞬間凋落。我們的企業(yè)不惜舉債投放廣告，結(jié)果是央視標(biāo)王很快破產(chǎn)；我們的企業(yè)天天在建設(shè)企業(yè)文化，結(jié)果是洗腦式的灌輸扼殺了品牌創(chuàng)新的方向；我們的企業(yè)熱衷于投機(jī)取巧的競爭方式，結(jié)果是在國際商業(yè)市場上一再引來訴訟。信息化發(fā)達(dá)的21世紀(jì)，我們還在用百年前的思維意識(shí)解決全球化競爭帶來的難題，如同大刀與槍炮的較量，什么時(shí)候才有真正屬于自己的競爭實(shí)力？

1996年，我?guī)е怪袊髽I(yè)強(qiáng)大的夢想離開寶潔，從此致力于輔助中國本土企業(yè)走向成長與成熟的企業(yè)顧問工作。我深知，這是一項(xiàng)注定前路崎嶇的旅程，未來也有無法克服的阻力與令人灰心的挫敗，但是，那么多企業(yè)人渴求無助的眼睛，令我下定了決心，鼓足了勇氣。

十幾年來，我?guī)ьI(lǐng)著夸克團(tuán)隊(duì)幫助了多家企業(yè)建立品牌，并成功上市，實(shí)現(xiàn)了從幾億元到幾十億元的業(yè)績突破。我服務(wù)過的企業(yè)超過千家，在榮耀與誤解中，更加堅(jiān)定了我的目標(biāo)：“我要用品牌量化管理知識(shí)體系，輔助更多中國企業(yè)擁有國際化的品牌競爭實(shí)力！”

然而，前進(jìn)的道路并不會(huì)一帆風(fēng)順。中國的商業(yè)競爭環(huán)境正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)交替并存的背景下，獨(dú)具特色的資源環(huán)境，使得很多理論無法行之有效。在追索與嘗試中，對品牌量化管理作出有益于實(shí)踐的革新，從而得到更符合現(xiàn)實(shí)需要的方法與指導(dǎo)理論，這也構(gòu)成了夸克公司品牌量化管理的精髓。

很榮幸這本關(guān)于“品牌量化管理”的書籍付梓，這既是我多年實(shí)踐工作的總結(jié)，又是“品牌教父”寶潔公司的靈魂體現(xiàn)。品牌建設(shè)工程是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，絕非一朝一夕即可立竿見影的，從優(yōu)秀到卓越，需要極大的耐心和細(xì)致的積累，誰率先走完這個(gè)過程，誰就可以立于不敗之地！

請相信，我們可以“零投入”建設(shè)品牌，品牌與投資無關(guān)，但需要我們更新思維，找到方法，并堅(jiān)持下去。這也是本書努力說明的主要內(nèi)容。

2010年6月28日于北京

目錄

序言一

序言二

前言

第一章因?yàn)閷殱嵾@樣做，所以其他人跟著做

第一節(jié)寶潔傳奇：品牌從“烙印”開始

第二節(jié)關(guān)注溢價(jià)里的“勾”或“叉”

第三節(jié)品牌傳承要訣——不要優(yōu)秀，只留及格

第四節(jié)燒錢并不是好辦法

第二章寶潔關(guān)鍵品牌理念背后的故事

第一節(jié)關(guān)鍵是要讓更多的人感覺到舒服

第二節(jié)品牌是一整套承諾

第三節(jié)讓別人記住你的四個(gè)原則

第四節(jié)不是所有的商品都需要品牌

第三章寶潔產(chǎn)品理念解析

第一節(jié)定價(jià)的大學(xué)問

第二節(jié)決定優(yōu)劣的七類消費(fèi)者研究

第三節(jié)布局競爭優(yōu)勢

第四章寶潔品牌形成之路

第一節(jié)品牌元素周期表

第二節(jié)測評Logo的隱藏基因

第三節(jié)新產(chǎn)品上市，老辦法流通

第五章寶潔品牌維護(hù)之法

第一節(jié)拒絕美化——突破廣告極限

第二節(jié)被中國企業(yè)長期忽視的市場部

第三節(jié)得終端者得天下 / 133

第四節(jié)這個(gè)部門，為客戶量身定做忠誠

第六章寶潔獨(dú)門秘笈——同樣的產(chǎn)品，不同的品牌

第一節(jié)瞬間增強(qiáng)一倍的“品牌左手打右手”

第二節(jié)“問到底”極難做到——精準(zhǔn)掌握消費(fèi)者需求

第七章無遠(yuǎn)慮，必近憂——寶潔品牌戰(zhàn)略趨勢研究

第一節(jié)適合品牌生長的組織架構(gòu)形式

第二節(jié)忘記產(chǎn)品，記住靈魂

第三節(jié)讓員工成為“品牌的人”

第八章品牌經(jīng)營模擬沙盤

第一節(jié)市場調(diào)研與品牌規(guī)劃

第二節(jié)產(chǎn)品上市跟蹤

第三節(jié)維護(hù)品牌的工具

第四節(jié)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

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