???? 北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？

??? 營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。?

??? 營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費者或用戶。

??? 服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場的柜臺場地。三類營銷機構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，消費市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。

??? 分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構(gòu)臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。1996年，杉杉集團的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個百分點。1997年，杉杉的銷售額達到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發(fā)展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市常但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費用、服務(wù)費用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。

??? 專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標(biāo)以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。“虛擬企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式?！疤摂M企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采勸虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額500萬元；1999年銷售額2.5億元；2000年銷售額5.1億元；2001年銷售額8.7億元；2002年突破15億元。預(yù)計2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。

??? 在商場租賃場地或柜臺進行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的“大賣場營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經(jīng)營、單獨設(shè)立場地并獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進行簡單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負責(zé)銷售及品牌形象維護，并直接在場中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因，商場銷售并沒有給企業(yè)或經(jīng)營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴大品牌影響力。通過大賣場消費人群密集、地理位置優(yōu)越的特點，使品牌聲譽度在消費群中迅速擴張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費群在專營店中進行感性購買。

??? 進入新世紀以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。企業(yè)作為整合的主體，為了達到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷手段。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實踐經(jīng)驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。

??? 首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)。通過供應(yīng)體系的扁平化達到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈體系進行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進行完全整合。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反愧輔助商業(yè)協(xié)同進行有機結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除 20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。

??? 其次，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。為適應(yīng)新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作。企業(yè)一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確、迅速地到達零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。國際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計都緊緊圍繞銷售終端進行。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。

??? 最后，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。1999年后杉杉集團在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險也被大大分散。將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。用“杉杉”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。到2003年初為止，杉杉集團已擁有75家加盟公司，輻射全國32個省200多個地級市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20％?；锇樾统蓡T關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。其價值在于經(jīng)營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。關(guān)系型營銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補、相互了解利益要求，尋求利益的共同點。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險及利益，使整個營銷體系更為高效。

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