愛華網(wǎng)1986年11月14日，世界上的許多媒體捕捉到了這樣一個發(fā)生在中國的細(xì)節(jié)——人民大會堂，來北京出席中美金融研討會的紐約證券交易所董事長約翰·范爾霖給鄧小平帶來了兩件特殊的禮物：紐約證券交易所的證章和證券樣本。出人意料的是，鄧小平不僅收下了他的禮物，還回贈了他一件更有意義的禮物：新中國剛剛上市的第一種股票，面值50元的上海飛樂公司的股票。鄧小平告訴范爾霖，他目前是飛樂公司唯一的外國股東。對此，《朝日新聞》以整版的篇幅發(fā)表評論：鄧小平的這一舉動是中國推行股份制的一個信號。 那一年，江蘇常州小伙子車建新，靠借資600元起家，希望找到明亮的未來。作為一名初出茅廬的年輕人，當(dāng)時的他壓根就不知道“股票、股份制、證券市場”是怎么一回事。他也沒有意識到，中國改革開放的總設(shè)計師用這樣一個舉動向世界宣布：股票市場并非資本主義社會所專有，社會主義國家同樣可以利用這一有效方式發(fā)展自己的經(jīng)濟(jì)。 世界是平的。奇幻的是，24年后，這位1966年出生的木匠，早已十分熟練地把玩“股票、股份制、證券市場”這類的資本工具，他創(chuàng)辦的國內(nèi)最大規(guī)模家居連鎖商場——紅星美凱龍國際家居連鎖(下稱“紅星美凱龍”)已經(jīng)獲得一筆數(shù)額可觀的投資。 就在2010年6月19日，紅星美凱龍在首都北京舉行新聞發(fā)布會，宣布獲得華平投資集團(tuán)、中信產(chǎn)業(yè)基金、復(fù)星集團(tuán)、渤海產(chǎn)業(yè)基金等4家機(jī)構(gòu)聯(lián)合注資26億元人民幣。截至2010年5月，紅星美凱龍已在全國各大城市開辦了66家商場，2009年銷售收入突破313億元，成為中國家居連鎖行業(yè)龍頭。 的確，像車建新這樣在中國前所未有的城市化浪潮之中崛起的中國企業(yè)家群體，在惡劣的環(huán)境中不斷向前，有時甚至是摸黑前行，剛剛解決了生存問題，又馬上被推進(jìn)了全球化的軌道。當(dāng)他們終于有一天能夠稍稍回過頭看一下時，竟然已經(jīng)過去了20多年。 彼得·圣吉、米蘭·昆德拉的啟示：做基業(yè)長青的公司 不被過去的成功所迷惑，拋棄一段舊歷程，探索新的征途，才是破除成功“魔咒”的開始。拋棄過去意味著背叛，這對于車建新的創(chuàng)業(yè)路來說是個悖論。 他讀過Milan?Kundera的小說《不朽》，并努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于他來說，24年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。 養(yǎng)家，將以統(tǒng)軍，疆以圓夢，強(qiáng)以振邦——一位專家這樣評價車建新的整個創(chuàng)業(yè)人生，暗合了車建新從木匠到做全球家居品牌典范的人生夢想。 中國企業(yè)學(xué)習(xí)與模仿的30年過去了，未來的30年，中國企業(yè)能否在綜合中西文化之長的過程中創(chuàng)造新文化？中國這塊市場足夠大、生態(tài)足夠復(fù)雜、文化足夠深厚的土壤上，能否在經(jīng)歷涅槃之后誕生具有世界影響力的企業(yè)管理理念和商業(yè)文化？ 他的回答是：能。其標(biāo)志就是，誕生幾家中國的世界級公司。 “我有一個夢想。”美國著名的黑人民權(quán)領(lǐng)袖馬丁·路德·金（Martin?Luther?King,?Jr.）1963年8月28日組織參加20萬黑人向華盛頓匯集的示威游行，即爭取就業(yè)、爭取自由的“自由進(jìn)軍”，并發(fā)表了上述演講。 唯有謀全局者，才足以謀一域。對Peter?M.?Senge、Peter?Ferdinand?Drucker十分景仰的車建新也有一個大夢想——把紅星美凱龍從一家優(yōu)秀的中國企業(yè)變換成一家富有競爭力的國際化企業(yè)。 管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 在車建新眼中，知識密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴(kuò)張。 中國企業(yè)30年，向世界級企業(yè)靠攏的時候往往存在幾個難題：首先是市場面。市場變得比較理性、比較成熟，同時，一些更強(qiáng)的對手開始進(jìn)入這個市場，這是他從前沒有遇到的。并且，他能否在其他的市場贏得機(jī)會。 其次，許多中國企業(yè)還有一些根本問題沒有解決。一個是專業(yè)化能力，這是一個非常大的問題，因為中國企業(yè)的對手都是專業(yè)化能力非常強(qiáng)的。其次，中國企業(yè)需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維，這方面中國企業(yè)也不是太具備，中國大多數(shù)的企業(yè)都是管理型的，有什么問題就去解決，但是缺乏長遠(yuǎn)的計劃性。還有一個層面是經(jīng)理人，中國很多經(jīng)理人還屬于解決問題型，但是，經(jīng)理人更重要的是傳遞企業(yè)的價值，讓企業(yè)的價值一直傳遞下去，老是局限于解決問題，很難保證基業(yè)長青。 如何學(xué)習(xí)西方標(biāo)準(zhǔn)？從全球范圍來講，越優(yōu)秀的公司越具備企業(yè)管理的共性。如何用中國式的思維來理解和融合西方式的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，這對中國企業(yè)來說至關(guān)重要。外資企業(yè)進(jìn)入中國，對中國企業(yè)的企業(yè)管理產(chǎn)生了較大的推動作用，但是中國的許多企業(yè)缺乏“蹲馬步”的精神，往往在比較容易的地方不愿下苦功，降低了企業(yè)的執(zhí)行力。事實上，國際企業(yè)的成功往往是累積的過程，是對管理所有細(xì)微環(huán)節(jié)的高度關(guān)注。 作為競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威和“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”，邁克爾·波特（Michael?E.?Porter）在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 根據(jù)Michael?E.?Porter的理論，車建新相應(yīng)地也制定了三種通用戰(zhàn)略：包括成本領(lǐng)先、差異化和規(guī)模化，并從上世紀(jì)80年代開始，率先在中國家居行業(yè)開始“市場化經(jīng)營，商場化管理”操作模式，通過從一代店到八代店對商場形態(tài)的不斷升級創(chuàng)新，一直保持了在行業(yè)中的優(yōu)勢地位。憑借這種“最有吸引力的競爭位置”，紅星美凱龍已完成全國數(shù)十個城市的布局，成為中國家居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。
中國城市化浪潮與一群資本家的視角 中國面臨世界上最大的城市化機(jī)遇與挑戰(zhàn)。 根據(jù)麥肯錫公司此前發(fā)布的《迎接中國十億城市大軍》報告：到2030年，中國城市人口將增加3.5億，達(dá)到10億。到2025年，中國將有219座城市人口在100萬以上(歐洲目前只有35座人口在100萬以上的城市)，24座城市人口超過500萬。 “城市化和中國強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長相輔相成。在過去的20年內(nèi)，城市是中國ＧＤＰ增長的主要驅(qū)動因素，而且在未來的20年，這一情況將更為顯著。根據(jù)目前趨勢作出的預(yù)測，中國城市ＧＤＰ占全國ＧＤＰ的比例將由目前的75％增加到2025年的95％?！眻蟾娣Q。 麥肯錫公司預(yù)計，中國城市的持續(xù)擴(kuò)大將確保中國到2020年實現(xiàn)人均ＧＤＰ比2000年翻兩番的目標(biāo)。中國城市消費量在2008到2025年的增量，就足以創(chuàng)造一個相當(dāng)于2007年德國市場總規(guī)模的新市場。 迅速推進(jìn)的城市化進(jìn)程帶來了驚人的經(jīng)濟(jì)增長率和人民生活水平的不斷提高，也為善于捕捉商機(jī)的企業(yè)帶來空前的機(jī)遇。茶有茶道，商有商道，家居業(yè)也有“匠道”。紅星美凱龍就是一個活生生的城市化實驗成功樣本。 伴隨著城市化浪潮，中國家居行業(yè)釋放出巨大的發(fā)展?jié)摿Α?003~2008年國內(nèi)家居行業(yè)零售額復(fù)合增長率為29.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國民生產(chǎn)總值的年增長率，顯示出行業(yè)的高成長性。 從買地建房，到招商開業(yè)，如此擴(kuò)張奠定了紅星美凱龍以大型連鎖家居購物中心為軸，不斷輻射更多資本，實現(xiàn)資本與規(guī)模的循環(huán)模式。截至2010年5月，紅星美凱龍已在全國各大城市開辦了66家商場，2009年銷售收入突破313億元，成為中國家居連鎖行業(yè)龍頭。值得特別注意的是，紅星美凱龍的上述項目，絕大多數(shù)都聚集在快速推進(jìn)城市化的區(qū)域，坐收地價不斷升值與城市人口家居消費力不斷提升的多重收益。 車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家居產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping?Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商做“現(xiàn)場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道;而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。 按照車建新的說法，這屬于他“把握中國城市化的浪潮”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping?Mall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。 在中國，一技傍身的手藝人不少，但就靠手藝白手起家并最終建造起龐大產(chǎn)業(yè)王國的企業(yè)家，并不多；在中國，精于在國內(nèi)市場縱橫馳騁或在海外市場各顯神通的制造商不少，但能同時從容游弋海內(nèi)外市場并大獲成功的，也不多；在中國，短短數(shù)年內(nèi)實現(xiàn)快速擴(kuò)張的企業(yè)不少，但矢志成為百年企業(yè)、一步一個腳印穩(wěn)步前行并成為行業(yè)領(lǐng)袖的，更不多。 30年，似乎已經(jīng)很漫長。把這些企業(yè)放到世界上，它們年輕得讓人羨慕。并不是為了狂歡，而是為了沉思，為了激勵繼續(xù)走下去的勇氣。 恰恰是這樣經(jīng)受風(fēng)吹雨打，車建新和他的企業(yè)進(jìn)入了嚴(yán)苛的資本市場的挑選視野之中。對企業(yè)而言，強(qiáng)大的資本實力將為其下一步擴(kuò)張與精細(xì)化運作帶來原動力和保障。先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗與國際化的視野，也將通過紅星美凱龍影響到整個行業(yè)。 不約而同，華平投資集團(tuán)、中信產(chǎn)業(yè)基金、復(fù)星集團(tuán)、渤海產(chǎn)業(yè)基金等4家機(jī)構(gòu)站在了一個全新的高度，他們沒有把目光盯在家居業(yè)多舛的環(huán)境的復(fù)雜性上，而是把目光放得更長遠(yuǎn)，望向下一個10年、20年。任何一段歷史都有它不可替代的獨特性。在一個擁有13億人口的大國里，僵化的計劃經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)瓦解了，一群商業(yè)領(lǐng)袖把中國變成了一個巨大的試驗場，它在眾目睽睽之下，以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會轉(zhuǎn)軌，釋放出巨大的商業(yè)力量。 頂尖的私募股權(quán)投資基金華平投資的執(zhí)行董事Joe?Gagnon在談到此次為何追投紅星美凱龍時強(qiáng)調(diào)：“無論投資哪個國家或是哪個行業(yè)，我們始終秉承三大投資理念：一、潛力巨大增長迅速的行業(yè)；二、行業(yè)中具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)；三、高瞻遠(yuǎn)矚且腳踏實地的企業(yè)家?！辈⑶因湴恋乇硎?，四年前當(dāng)他們第一次遇到紅星美凱龍的時候，就確信這就是符合以上三大理念的公司，相信紅星美凱龍憑借其現(xiàn)有的行業(yè)優(yōu)勢地位，和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊以及清晰的商業(yè)模式，有能力成為未來行業(yè)調(diào)整中的領(lǐng)跑者。 國內(nèi)最大的人民幣基金中信產(chǎn)業(yè)基金總裁吳亦兵表示，中信產(chǎn)業(yè)基金可以為紅星美凱龍的進(jìn)一步發(fā)展提供專業(yè)的增值服務(wù)。一方面，可以在企業(yè)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部控制、收購兼并等方面協(xié)助紅星美凱龍，不斷提升競爭力；另一方面，可以依托各基金的母公司金融控股平臺，為紅星美凱龍?zhí)峁┤轿坏膬?yōu)質(zhì)金融服務(wù)，實現(xiàn)資本運作增值。 而全國最大的綜合類民營企業(yè)復(fù)星集團(tuán)總裁汪群斌亦透露，目前消費類行業(yè)是旗下基金復(fù)星創(chuàng)富的投資重點。 “國內(nèi)家居業(yè)市場被‘洋巨頭’蠶食”、“同質(zhì)化引發(fā)同業(yè)惡性競爭”、“人才匱乏危機(jī)盡顯”、“營銷觀念陳腐滯后”，這些話外之音，并沒有阻止中國家居行業(yè)正在經(jīng)歷的急速發(fā)展。實際上，家居零售市場在中國尚屬朝陽行業(yè)，行業(yè)集中度不高，尚未充分競爭。中信產(chǎn)業(yè)基金的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)前五大家居零售企業(yè)市場份額不足10%，而美國前三大家居零售商所占市場份額約為60%。 此次26億元的融資，將為紅星美凱龍下一步擴(kuò)張與精細(xì)化運作帶來原動力和保障。先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗與國際化的視野，也將通過紅星美凱龍影響到整個行業(yè)。據(jù)了解，目前公司仍持有70%以上股權(quán)。 曾國藩說：“天下事在局外吶喊議論，總是無益。必須躬自入局，挺膺負(fù)責(zé)，乃有成事之可冀?！贝竽?、執(zhí)著、創(chuàng)新，堅忍，這些幾乎構(gòu)成了初創(chuàng)型企業(yè)家的精神的全部要素。車建新身上就閃爍著“躬自入局”的勇創(chuàng)精神。 在世界日益扁平化的趨勢下，紅星美凱龍開始探索中國家居業(yè)如何走向世界、世界品牌如何融入中國這個宏大命題，希望以全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)全球展覽和采購在中國的完美統(tǒng)一，實現(xiàn)中國人家居消費的又一次變革。
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