愛華網(wǎng)中國商業(yè)地產(chǎn)的畸型高速發(fā)展給陳智創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。但陳智可以輸出的“管理”是如此脆弱和不堪一擊 過去兩年間，頻繁在各種商業(yè)地產(chǎn)論壇上高調(diào)出場(chǎng)的深圳銅鑼灣集團(tuán)（下稱銅鑼灣）董事長陳智，近來對(duì)外界失語。“正在開會(huì)”成了他抵擋媒體最簡(jiǎn)單也最有效的方式。即使在印度尼西亞最大的金融控股財(cái)團(tuán)入股銅鑼灣旗下百貨業(yè)態(tài)后，陳智對(duì)于一切關(guān)于資金鏈的問題仍是諱莫如深。 三年前，陳智在零售業(yè)還寂寂無名，商業(yè)背景淺淡。這個(gè)從深圳做服裝生意起家，看上去相當(dāng)平和，甚至顯得文弱的的企業(yè)家，一度成為業(yè)內(nèi)最不可思議的進(jìn)攻型擴(kuò)張者。 對(duì)一切以非正常速度擴(kuò)張者，周邊的人都會(huì)做預(yù)言家式的判斷：資金鏈遲早要出問題。而短短三年間就在全國58個(gè)城市開設(shè)了48家SHOPPING?MALL（綜合了百貨、超市、餐飲等多種商業(yè)模式的大型購物場(chǎng)所），以及10多家百貨店的銅鑼灣集團(tuán)，資金鏈更是一道無法躲避的讖語，開店的速度越快，預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的速度也越快。 為什么偏偏是陳智來做中國摩爾之父，陳智承受了怎樣的不能承受之重？ 錢王援手 百貨業(yè)務(wù)拱手讓出，讓深陷資金困境的銅鑼灣集團(tuán)（下稱銅鑼灣）終獲喘息之機(jī)。是壯士斷腕還是挖肉補(bǔ)瘡？陳智自己清楚。而處在風(fēng)雨飄搖中的銅鑼灣將來還有什么變故，誰也無法預(yù)料。 就在6月底，來自印尼最大的金融控股財(cái)團(tuán)，有“錢王”之稱的力寶集團(tuán)已經(jīng)和銅鑼灣達(dá)成協(xié)議。雙方將組建合資公司——銅鑼灣百貨投資控股有限公司。其中，力寶集團(tuán)首期注入資金1億元人民幣，而銅鑼灣則以現(xiàn)有的15家百貨門店資產(chǎn)注入。 銅鑼灣副總裁周文勝在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪時(shí)表示：合資公司成立后，力寶集團(tuán)將成為該公司的控股股東。具體的控股比例還沒有最后落定，但肯定是力寶比銅鑼灣高一點(diǎn)點(diǎn)?！?據(jù)了解，力寶集團(tuán)還將根據(jù)經(jīng)營狀況，分期注資6到10億元。此前銅鑼灣多家百貨店因經(jīng)營不善面臨關(guān)店、虧損的境地。資深零售從業(yè)人士表示：將虧損嚴(yán)重的百貨業(yè)交給力寶，放棄控股權(quán)。除了能夠減輕部分債務(wù)壓力，陳智并不能從中獲得現(xiàn)金流。
百貨困局 此次力寶集團(tuán)將全面進(jìn)入銅鑼灣百貨所擁有的已開業(yè)與籌備中的共15家百貨連鎖店。據(jù)了解，力寶集團(tuán)在香港擁有三家上市公司，分別是力寶（0226.HK）、力寶華潤（156.HK）、香港華人有限公司（0655.HK）。力寶將選擇其中一家上市公司與銅鑼灣成立合資公司。 為經(jīng)營銅鑼灣百貨的全國業(yè)務(wù)，力寶集團(tuán)將在深圳成立銅鑼灣百貨的連鎖總部，由資深的行業(yè)人士全國珊先生執(zhí)掌。對(duì)于力寶來說，這是進(jìn)軍中國百貨業(yè)的一次契機(jī)。 但對(duì)于銅鑼灣來說，賣掉百貨業(yè)務(wù)實(shí)屬無奈。 2005年下半年開始，銅鑼灣的百貨店業(yè)務(wù)因?yàn)榻?jīng)營不善、擴(kuò)張過快等原因陷入困局。從去年8月的煙臺(tái)店關(guān)門開始，到今年3月，蘭州、大連、廣東江門等地的店面陸續(xù)關(guān)張。侵占供應(yīng)商貨款，專柜撤場(chǎng)和員工離職等現(xiàn)象也屢見不鮮。 “除深圳兩家店外，銅鑼灣百貨在外埠擴(kuò)張的自營店基本關(guān)閉或整頓。”不具名的銅鑼灣前高管告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》。 陳智斷臂百貨業(yè)早有征兆，在去年底接受相關(guān)媒體采訪時(shí)，他就表示：要將百貨和MALL拆開，將公司一分為二。并將發(fā)展重點(diǎn)放在SHOPPING?MALL上。而在4月，陳智將其在深圳華發(fā)北的總店轉(zhuǎn)讓給了一家深圳的房地產(chǎn)公司——京基集團(tuán)。 擴(kuò)張之亂 常人并不比企業(yè)家先知先覺，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)企業(yè)家比誰都看得更清晰，但他們義無反顧走上擴(kuò)張之路，不僅有他們的商業(yè)理想，更有他們的商業(yè)邏輯。 1997年，依靠最初在服裝市場(chǎng)擺攤完成原始積累的陳智，租下了銅鑼灣華發(fā)北店物業(yè)，并開設(shè)了第一家百貨店。到了2002年，陳智將SHOPPING?MALL的概念引入國內(nèi)。同年銅鑼灣廣場(chǎng)華僑城店的開張，造就了銅羅灣Mall范本。內(nèi)設(shè)有銅羅灣百貨、沃爾瑪購物廣場(chǎng)等主力店。 但深圳從來不是一個(gè)百貨業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)，毗鄰香港的地理位置，使許多人習(xí)慣到香港購買大品牌的百貨商品。不走出深圳的彈丸之地，企業(yè)就沒有生存和發(fā)展的空間。但對(duì)于要走出去的銅鑼灣，它所具備的對(duì)于供應(yīng)商的號(hào)召力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這為以后銅鑼灣招商失敗埋下伏筆。 但陳智還是要走SHOPPING?MALL之路，廣東陽江店、大連店、珠海店等陸續(xù)開業(yè)。銅鑼灣早期的擴(kuò)張，陳智還是比較謹(jǐn)慎的，主要采用了整體包租的方式，也就是從當(dāng)?shù)亻_發(fā)商手中將物業(yè)整體承租下來，然后再轉(zhuǎn)租給各家商戶。 這一階段，陳智在各地開發(fā)的SHOPPING?MALL中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在SHOPPING?MALL中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，銅鑼灣就已經(jīng)投入了2000萬元。 隨著銅鑼灣名聲在外，越來越多的開發(fā)商希望引入銅鑼灣的品牌，以此開發(fā)物業(yè)及周圍商圈。而上世紀(jì)末地產(chǎn)投資熱引發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)過剩，讓地方政府和開發(fā)商視銅鑼灣為救世主，并給予其各種優(yōu)惠條件。 銅鑼灣前高管告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：2004年那一年，我們基本上都是在各個(gè)城市間飛行，考察項(xiàng)目，做調(diào)研報(bào)告，和地方開發(fā)商談判。“按照他的說法，這時(shí)的銅鑼灣已經(jīng)走上了瘋狂擴(kuò)張之路。從2003年的3家到現(xiàn)在的50多家，僅僅用了不到3年的時(shí)間。 此時(shí)的銅鑼灣在擴(kuò)張策略上已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在前期投入的百貨自有門店，因?yàn)榕嘤谠?到3年，占據(jù)了銅鑼灣主要的人力和資金。限于資金的壓力，陳智不得不加快了擴(kuò)張的速度，希望通過貼牌的模式，實(shí)現(xiàn)資金的快速回收。銅鑼灣也由最初的實(shí)體經(jīng)營轉(zhuǎn)向了品牌經(jīng)營。 很多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商只要每年繳納一、二百萬元人民幣就可以使用銅鑼灣的品牌。 在這種模式下，銅鑼灣一般是與地方開發(fā)商成立合資公司，由銅鑼灣輸入品牌，負(fù)責(zé)管理和招商，并共同分享招商的利潤。 但成立合資公司，銅鑼灣仍需要掏出真金白銀，據(jù)了解，北京金源SHOPPING?MALL這一個(gè)項(xiàng)目，銅鑼灣就投入了近億元。 對(duì)市場(chǎng)判斷的輕率和管理的缺乏，選址的不當(dāng)，前期調(diào)研的不足，讓銅鑼灣的SHOPPING?MALL在很多二三級(jí)城市幾乎無法生存。銅鑼灣蘭州、煙臺(tái)店等都出現(xiàn)了商品定位不準(zhǔn)、招商情況不佳等問題。 煙臺(tái)店不具名負(fù)責(zé)人告訴記者，煙臺(tái)店正是因?yàn)檫x址等問題，只能暫停營業(yè)作重新調(diào)整。據(jù)他介紹，分店開營兩月后，日均銷售額與原評(píng)估的20萬元相差甚遠(yuǎn)，有時(shí)一個(gè)月甚至只能賣到6000元。 而在其擴(kuò)張后期，銅鑼灣更多的是采用輸入品牌的模式，只要地方開發(fā)商每年繳納100萬到300萬的品牌使用費(fèi)，就可以掛上銅鑼灣SHOPPING?MALL和百貨的牌子。山西太原的地產(chǎn)商為了貼牌，花了120萬元，但實(shí)際上銅鑼灣除了前期派人過來駐點(diǎn)外基本上沒有參與招商和管理。 這些SHOPPING?MALL往往位于二三級(jí)城市，無論是從城市的消費(fèi)能力還是銅鑼灣本身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。這也就為雙方的合作埋下了陰影。招商不力、經(jīng)營難以為繼的局面不斷出現(xiàn)，銅鑼灣和合作伙伴的矛盾也不斷凸現(xiàn)。這也使得很多開發(fā)商陸續(xù)離岸逃生。這樣的故事在重慶、煙臺(tái)等地陸續(xù)上演。
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