??? “IBM公司最需要的是一種遠(yuǎn)見”。這句話從8年前郭士納上任到現(xiàn)在，一直指引著IBM發(fā)生每一次變革。

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　　回想8年前，IBM董事會(huì)挑選這位靠經(jīng)營香煙和快餐起家的計(jì)算機(jī)外行擔(dān)任IBM掌門人時(shí)，在任命宣布的當(dāng)天，股價(jià)就下跌了3美元。在那天的記者招待會(huì)上，郭士納沒有過多地談及自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，也沒有為自己辯解，他只是平靜地告訴記者：“IBM公司最需要的是一種遠(yuǎn)見?！?/p>

　　正是憑著這種超乎尋常的“遠(yuǎn)見”，以及對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)冷靜的觀察和把握，郭士納務(wù)實(shí)地采取的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，實(shí)施“變法”，使“藍(lán)色巨人”IBM公司得以復(fù)興。

　　“藍(lán)色巨人”IBM公司，在最鼎盛的80年代，擁有工廠400余家，職工40余萬，營銷機(jī)構(gòu)遍布全球，產(chǎn)品涉及信息技術(shù)的方方面面，構(gòu)筑起一個(gè)龐大的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的帝國，曾經(jīng)位居《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)的第二位。

　　進(jìn)入90年代，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭格局發(fā)生了重大的變化，許多掌握某一領(lǐng)域尖端技術(shù)而又具有創(chuàng)新的經(jīng)營模式的公司，紛紛侵蝕IBM的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，并成為雄踞一方的霸主。與此形成鮮明對(duì)比的是，“藍(lán)色巨人”卻步履蹣跚，反應(yīng)遲緩，一步步走向下坡路。

　　終于，在1993年4月1日，IBM關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)。那一天，IBM公司正式聘請(qǐng)路易斯·郭士納為首席執(zhí)行官。郭士納原是RJR Nabisco公司的CEO，還曾擔(dān)任美國快遞公司總經(jīng)理長達(dá)11年，IBM公司請(qǐng)他主持大局的舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)非常引人注目，因?yàn)樵诖酥?，IBM的CEO都是從公司內(nèi)部選拔的。這一違反常規(guī)的舉措預(yù)示著此后一系列激烈的組織內(nèi)部變革，其力度之大，在當(dāng)時(shí)幾乎讓人們感到不可思議。

　　郭士納“鐵腕”的一面集中反映在他上臺(tái)后，力排眾議，堅(jiān)決反對(duì)將公司“打碎”的做法。他認(rèn)為必須充分利用IBM規(guī)模龐大和經(jīng)營全面的優(yōu)勢(shì)來保持它的總體實(shí)力。郭士納重申了“IBM”商標(biāo)價(jià)值和集中使用營銷力量的必要，強(qiáng)調(diào)“一體化能力是IBM公司獨(dú)具的資產(chǎn)”，應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)各個(gè)部門之間的資源、技術(shù)和思想在更大程度上的共享，從而實(shí)現(xiàn)從高度集權(quán)的管理模式向基于集權(quán)和分權(quán)相互平衡的管理模式的轉(zhuǎn)化。

　　在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“以大為美”的觀念早已經(jīng)被人們所摒棄，“大魚吃小魚”被“快魚吃慢魚”商業(yè)原則所取代。盡管如此，郭士納仍然堅(jiān)持“IBM的優(yōu)勢(shì)就在于大”，確實(shí)是遠(yuǎn)見卓識(shí)。而實(shí)際上，郭士納的堅(jiān)持是講究策略的——力保與集中優(yōu)勢(shì)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而該放棄的絕不留戀。

　　IBM的這種“戰(zhàn)略性撤退”的策略在軟件領(lǐng)域里表現(xiàn)得十分明顯。1999年，IBM決定逐步退出企業(yè)應(yīng)用軟件市場(chǎng)。撤退的同時(shí)，IBM要求以前的軟件競爭者做出承諾，以有利于IBM別的生意。IBM現(xiàn)在與各軟件制造商建立了59個(gè)類似的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　由此可見，IBM的“大”不僅體現(xiàn)于自身的強(qiáng)大的整合能力，更是在與業(yè)界的戰(zhàn)略聯(lián)盟中發(fā)揮得淋漓盡致。

　　面臨著初現(xiàn)征兆的危機(jī)，IBM公司作出的第一反應(yīng)是壓縮成本，但是由于這個(gè)大公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容實(shí)在太過于復(fù)雜，這一招很難奏效。用數(shù)字也許可以更清楚地說明問題：1991年，IBM在世界各地有155個(gè)獨(dú)立的數(shù)據(jù)中心，首席技術(shù)主管128名，私營的獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)31個(gè)，個(gè)人電腦的配置方案達(dá)到數(shù)百種。

　　郭士納上任伊始，就指出IBM公司的致命傷不是競爭對(duì)手，而是彌漫在企業(yè)各個(gè)階層的自我封閉、妄自尊大和因循守舊的傳統(tǒng)企業(yè)文化。這種根深蒂固的企業(yè)文化突出地表現(xiàn)在企業(yè)的管理模式和經(jīng)營思想上，造成了企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，組織老化，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)反應(yīng)遲緩，高度集中的管理機(jī)制越來越難以適應(yīng)產(chǎn)品生命周期大幅縮短的變動(dòng)趨勢(shì)。

　　甚至有專家毫不客氣地指出：IBM的傳統(tǒng)是以損害公司整體目標(biāo)為代價(jià)，換取機(jī)構(gòu)部門的高度獨(dú)立和個(gè)人天分的充分發(fā)揮。例如：IBM公司的各種產(chǎn)品設(shè)計(jì)很少能體現(xiàn)出共同的特點(diǎn)，但這樣就犧牲了降低成本、提高效率的極佳機(jī)會(huì)。在信息技術(shù)方面，各自為政和效率低下的問題更是積重難返——直接導(dǎo)致IBM公司花在數(shù)據(jù)處理上的成本達(dá)到行業(yè)平均水平的3倍。

　　針對(duì)管理體制的弊病，郭士納大刀闊斧地精簡機(jī)構(gòu)。合并工廠，裁減員工，取消終身雇傭制，減少中間管理層次，廢除耗時(shí)漫長、效率低下的經(jīng)營委員會(huì)決策機(jī)制，強(qiáng)調(diào)權(quán)力的分散和決策層貼近市場(chǎng)。他還廣泛引入“外包”(outsourcing)原則，打破“大而全”的經(jīng)營方式，以降低成本，提高效率。

　　IBM對(duì)公司在全球各地的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)框架進(jìn)行了一系列具有深遠(yuǎn)意義的重整，各方面簡化的工作至今還在繼續(xù)，包括建立獨(dú)一無二的國際性IBM組織，增加網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人員的權(quán)力，和促進(jìn)IBM公司銷售隊(duì)伍的“國際化”等，表明IBM公司以“一個(gè)IBM”的形象逐鹿市場(chǎng)的雄心。

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的頭彩應(yīng)屬于IBM。

　　無可否認(rèn)，IBM最明智的策略莫過于引領(lǐng)電子商務(wù)理念。如今這已是理所當(dāng)然之舉，但在1995年，這個(gè)產(chǎn)業(yè)熱衷的是從網(wǎng)絡(luò)電腦到超快速搜索引擎的各種各樣的新產(chǎn)品。郭士納也許曾把重點(diǎn)放在試圖獲得Web旗艦之領(lǐng)導(dǎo)地位，因?yàn)镮BM曾擁有自己的瀏覽器，然而，IBM最后還是決定以商業(yè)應(yīng)用與其它公司相區(qū)別?！拔覀兊贸鼋Y(jié)論，Internet并非只是信息高速公路，它還是一個(gè)市場(chǎng)空間，要做的事情是處理交易，而不僅是尋找信息?！?/p>

　　要使龐大的、擁有22.5萬人的組織聚焦于Internet，郭士納做出了大的動(dòng)作。他組建了Internet部門，由受人尊敬的主管、訓(xùn)練有素的計(jì)算機(jī)專家Irving Wladawsky-Berger擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。為了使IBM的每項(xiàng)產(chǎn)品都與Web相關(guān)。他與部下進(jìn)行了討論，指出了IBM的“空白”——需要開發(fā)產(chǎn)品的領(lǐng)域。郭士納在回顧這一行動(dòng)時(shí)，稱之為“公司決策的賭注”。

　　郭士納敏銳地抓住在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下悄然興起的“電子商務(wù)”，他認(rèn)為這是極具潛力的新興市場(chǎng)，決心以“電子商務(wù)”（E-Business）概念取代“電子商務(wù)”（E-commerce）概念，并明確“電子商務(wù)”的任務(wù)就是“創(chuàng)造安全可靠的網(wǎng)上社會(huì)，方便供求雙方相會(huì)，并能在保密的條件下處理事務(wù)”，從而為IBM公司在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的發(fā)展開辟了廣闊的道路，將計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)提升到新的高度。

　　IBM不僅用電子商務(wù)的概念統(tǒng)領(lǐng)其產(chǎn)品和服務(wù)，其內(nèi)部正在挖掘著電子商務(wù)的潛力，并已經(jīng)受益。郭士納這位57歲的CEO曾經(jīng)因?yàn)槿鄙匐娔X業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而受到嘲笑，但正是他將網(wǎng)絡(luò)與IBM的產(chǎn)品、行銷和運(yùn)作管理和諧地編織在一起。美國《商業(yè)周刊》評(píng)價(jià)，國際商用機(jī)器公司（IBM）看上去很像是互聯(lián)網(wǎng)商用機(jī)器公司（Internet Business Machines）了。

　　對(duì)于郭士納，電子商務(wù)是使IBM恢復(fù)其主導(dǎo)地位的機(jī)會(huì)，也許是最后的機(jī)會(huì)。IBM高級(jí)副總裁、郭士納的密友Lawrence R. Ricciardi說：“我們必須準(zhǔn)備做出反應(yīng)，或者，我們會(huì)成為恐龍標(biāo)本?！?/p>

　　經(jīng)營思想從技術(shù)至上轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁辽鲜荌BM公司企業(yè)文化的另一個(gè)根本性轉(zhuǎn)變。

　　據(jù)IDC的資料，到2003年全球的公司的電子商務(wù)開支將達(dá)到6000億美元。更重要的是，這筆收入的62％將歸于咨詢業(yè)者和能夠指導(dǎo)人們?nèi)绾畏珠T別類地選擇技術(shù)的業(yè)者，相比之下，硬件商僅得到29％，軟件商僅9％。郭士納說：“這一產(chǎn)業(yè)的實(shí)際領(lǐng)袖正在從技術(shù)創(chuàng)造轉(zhuǎn)換為技術(shù)應(yīng)用。爆炸性的增長將出現(xiàn)在服務(wù)領(lǐng)域?！?/p>

　　為了從體制上保證經(jīng)營思想的根本轉(zhuǎn)變，郭士納一改傳統(tǒng)的地區(qū)性營銷組織模式，按從事教育、商業(yè)等行業(yè)組建12個(gè)行業(yè)性營銷單位，每個(gè)單位都是由來自財(cái)務(wù)、研究、制造、銷售等部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)。這不僅有利于增強(qiáng)營銷部門的專業(yè)知識(shí)，而且可以及時(shí)掌握客戶的需求，擴(kuò)大專業(yè)服務(wù)的范圍，從根本上改變營銷部門單純推銷產(chǎn)品的性質(zhì)。營銷組織的轉(zhuǎn)型發(fā)揮了奇效。

　　從1998年以來，IBM推出了20種新的網(wǎng)絡(luò)相關(guān)服務(wù)，例如隱私咨詢以及中小企業(yè)在線設(shè)計(jì)服務(wù)。每月付費(fèi)99美元，IBM即在線提供小企業(yè)所需要的所有硬件、軟件和服務(wù)。藍(lán)色巨人甚至也涉足應(yīng)用軟件供應(yīng)商（ASP）市場(chǎng)。

　　根據(jù)Hillside, N.J.的一家研究與咨詢公司IT Services Advisory LLC的資料，IBM麾下13萬名全球服務(wù)部門的咨詢工程師隊(duì)伍在業(yè)界無人能比，它承接的網(wǎng)絡(luò)工程為Andersen Consulting,、Electronic Data Systems (EDS)以及Computer Sciences (CSC)合計(jì)的19億美元營收的3倍。

　　突出服務(wù)部門的地位，重視服務(wù)業(yè)的龍頭作用，并不斷提升同客戶的合作關(guān)系是郭士納經(jīng)營謀略中獨(dú)具匠心而又極為高明的一招。他認(rèn)為與客戶之間絕非一錘子買賣，客戶對(duì)售后服務(wù)的需求涉及面很廣，從安裝、調(diào)試、維修到程序編制、網(wǎng)絡(luò)組建、人員培訓(xùn)等，特別是由于技術(shù)升級(jí)的頻率加快，客戶愈發(fā)離不開售后服務(wù)。因此提高服務(wù)的品質(zhì)，擴(kuò)展服務(wù)的范圍，就可以有效地“套牢”客戶，對(duì)于帶動(dòng)業(yè)務(wù)全局的發(fā)展可以起到“四兩撥千斤”的作用。

　　為了進(jìn)一步保持和發(fā)展更加穩(wěn)定深入的合作關(guān)系，郭士納強(qiáng)調(diào)，計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)絕不僅僅應(yīng)當(dāng)局限于幫助客戶解決具體技術(shù)問題的范疇，必須將服務(wù)業(yè)升級(jí)為同客戶建立“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，更深程度地參與客戶的經(jīng)營，提供技術(shù)應(yīng)用方案，乃至經(jīng)營戰(zhàn)略的籌劃，協(xié)助客戶提高市場(chǎng)競爭力。

　　目前IBM的主要收入仍來自于它的傳統(tǒng)客戶基礎(chǔ)，即數(shù)以千計(jì)的大公司，它們?nèi)悦媾R向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的改造。IBM把這些公司作為電子商務(wù)的基礎(chǔ)。IBM并非單純幫助它們建立網(wǎng)絡(luò)銷售基地，目標(biāo)是使它們的業(yè)務(wù)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)化，將其供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)、物流、中介甚至培訓(xùn)等統(tǒng)統(tǒng)納入網(wǎng)絡(luò)?！癐nternet本質(zhì)上是創(chuàng)新與整合，”郭士納說，“除非你把Web技術(shù)與你運(yùn)行業(yè)務(wù)的過程融為一體，否則你就無法創(chuàng)新?！?/p>

　　當(dāng)IBM于7月18日宣布其2001財(cái)年第二季度的業(yè)績報(bào)告，“總收入216美元，凈收入20億美元”的事實(shí)再次證實(shí)了它在IT行業(yè)不可撼動(dòng)的地位?！熬蜆O其困難的行業(yè)狀況，以及許多IT公司所公布的令人沮喪的業(yè)績來說，我們對(duì)第二季度所取得業(yè)績非常滿意。”IBM的掌門人郭士納對(duì)此作出了意味深長的表態(tài)。

　　從大型主機(jī)時(shí)代到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，IBM由被動(dòng)的適應(yīng)變化，到制定游戲規(guī)則，“遠(yuǎn)見”一直指引著IBM發(fā)生每一次變革。

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